Markus Kyllönen
DYNAAMISET MANAGERIALISTISET KYVYKKYYDET OSANA TEHOKASTA MYYNNIN JOHTAMISTA
Johtamisen ja talouden tiedekunta Pro gradu -tutkielma
Huhtikuu 2020
Ohjaaja: Hannu Kuusela
TIIVISTELMÄ
Markus Kyllönen: Dynaamiset managerialistiset kyvykkyydet osana tehokasta myynnin johtamista
Pro gradu -tutkielma Tampereen yliopisto
Kauppatieteiden tutkinto-ohjelma, markkinointi Huhtikuu 2020
Yritykset kohtaavat kiristyvän kilpailun ja jatkuvasti muuttuvan toimintaympäristön digitalisoituvassa ja tehokkuuskeskeisessä maailmassa. Samanaikaisesti tulee johtajien sopeutua muuttuvaan toimintaympäristöön, jotta yrityksen kilpailukyky ja menestyminen mahdollistuisi myös jatkossa. Myynnin johtajilla on keskeinen tehtävä yrityksen menestymisen kannalta keskeisten strategisten myyntitavoitteiden saavuttamisessa. Dynaamiset managerialistiset kyvykkyydet puolestaan antavat yritykselle puskuria, sekä mahdollistavat muuttuvasta toimintaympäristöstä hyötymisen johtajatasoisten kyvykkyyksien avulla. Tämän tutkielman tavoitteena on eritellä ja analysoida dynaamisia managerialistisia kyvykkyyksiä, jotka auttavat myynnin johtajaa tuloksellisessa resurssien orkestroinnissa.
Tutkielman teoreettinen viitekehys muodostuu dynaamisista managerialistisista kyvykkyyksistä ja resurssien orkestroinnista. Ensiksi esitellään dynaamisten managerialististen kyvykkyyksien alkuperä. Lisäksi avataan ja eritellään dynaamisten managerialististen kyvykkyyksien rakentuminen managerialistisesta kognitiosta, sosiaalisesta pääomasta ja inhimillisestä pääomasta. Tämän jälkeen käsitellään resurssien orkestroinnin käsitteellistä taustaa ja jaotellaan se kolmeen prosessiin: rakentamiseen, kehittämiseen ja hyödyntämiseen. Teorialuvun lopuksi muodostetaan teoreettisen viitekehyksen synteesi, jossa yhdistetään dynaamiset managerialistiset kyvykkyydet ja resurssien orkestrointi.
Tutkielma on toteutettu kvalitatiivisin menetelmin. Aineistona tutkielmassa toimii viisi ict-alalla työskentelevän myynnin johtajan teemahaastattelua. Teemahaastatteluiden runko on koostettu tutkielman teorian pohjalta. Aineisto luokiteltiin teoreettista viitekehystä hyödyntäen dynaamisten managerialististen kyvykkyyksien ja resurssien orkestroinnin mukaisesti yhdeksään eri kenttään.
Tuloksena tunnistettiin 22 eri mikrotason tekijää, jotka kuvastavat niitä dynaamisia managerialistisia kyvykkyyksiä, joita myynnin johtajalla tulisi olla, jotta tuloksellinen resurssien orkestrointi mahdollistuisi dynaamisessa toimintaympäristössä. Myynnin johtajan tulisi tutkielman mukaan omata logiikkaan perustuva ajattelutapa, jonka avulla päätöksenteko perustetaan saatavilla olevaan tietoon. Lisäksi myynnin johtajalta vaaditaan korkean tason tunneälyä ja yhteistyötaitoja, jotka muodostuvat keskeiseksi ympäristössä, jossa toimitaan ihmisten kanssa.
Tutkielman mukaan myynnin johtajan tulisi olla verkostoitunut erityisesti muiden myynnin johtajien kanssa, jotta mahdollisuus päästä laajemman tiedon äärelle mahdollistuisi. Näin dynaamisten managerialististen kyvykkyyksien näkökulmasta piirtyy kuva sosiaalisesta ja myyntitaitoisesta loogisesta ongelmanratkaisijasta, joka kykenee verkostoitumaan ja luomaan hyviä suhteita yrityksen sisällä.
Avainsanat: Dynaamiset managerialistiset kyvykkyydet, resurssien orkestrointi, myynnin johtaminen
Tämän julkaisun alkuperäisyys on tarkastettu Turnitin OriginalityCheck –ohjelmalla.
Sisällysluettelo
1 JOHDANTO ... 6
1.1 Tuloksellisen myynnin johtamisen kyvyt muuttuvassa toimintaympäristössä... 6
1.2 Tutkimuksen tavoite ... 8
1.3 Tutkimuksen keskeiset rajaukset ... 9
2 TEORIA ... 11
2.1 Dynaamiset kyvykkyydet ... 11
2.2 Dynaamiset managerialistiset kyvykkyydet ... 12
2.2.1 Managerialistinen kognitio ... 13
2.2.2 Inhimillinen pääoma ... 14
2.2.3 Sosiaalinen pääoma ... 15
2.2.4 Yhteenveto dynaamisista managerialistisista kyvykkyyksistä ... 16
2.3 Resurssien orkestrointi ... 18
2.3.1 Resurssien rakentaminen... 19
2.3.2 Resurssien kehittäminen ... 20
2.3.3 Resurssien hyödyntäminen ... 21
2.4 Myynnin johtaminen ... 22
2.5 Viitekehyksen synteesi ... 24
3 TUTKIMUKSEN TOTEUTUS ... 26
3.1 Tutkimuksen tieteenfilosofiset lähtökohdat... 26
3.2 Laadullinen tutkimus ... 27
3.3 Haastattelututkimus ... 27
3.3.1 Haastateltavien valinta ... 28
3.3.2 Puolistrukturoitu haastattelu ... 29
3.3.3 Aineiston keruu ... 30
3.4 Mikrotason tekijät ... 31
3.5 Analyysi ... 32
4 TULOKSET ... 34
4.1 Managerialistinen kognitio resurssien rakentamisessa ... 34
4.2 Managerialistinen kognitio resurssien kehittämisessä ... 37
4.3 Managerialistinen kognitio resurssien hyödyntämisessä ... 41
4.4 Inhimillinen pääoma resurssien rakentamisessa ... 44
4.5 Inhimillinen pääoma resurssien kehittämisessä ... 45
4.7 Sosiaalinen pääoma resurssien rakentamisessa ... 51
4.8 Sosiaalinen pääoma resurssien kehittämisessä ... 52
4.9 Sosiaalinen pääoma resurssien hyödyntämisessä ... 55
5 JOHTOPÄÄTÖKSET ... 58
5.1 Dynaamiset managerialistiset kyvykkyydet osana tehokasta myynnin johtamista 58 5.2 Tutkimuksen kontribuutio ja liikkeenjohdolliset implikaatiot ... 63
5.3 Tutkimuksen luotettavuuden arviointi ... 64
5.4 Jatkotutkimusmahdollisuudet ja tutkimuksen rajaukset ... 65
LÄHTEET ... 68
LIITTEET ... 75
Kuviot
Kuvio 1. Dynaamisten managerialististen kyvykkyyksien kehä ... 17 Kuvio 2. Tutkimuksen viitekehyksen synteesi ... 24 Kuvio 3. Aineiston analyysi ... 33 Taulukot
Taulukko 1. Haastateltavien tiedot... 29 Taulukko 2. Tulosten yhteenveto ... 59
1 JOHDANTO
Tuloksellisen myynnin johtamisen kyvyt muuttuvassa toimintaympäristössä
Muuttuvassa toimintaympäristössä tulee johtajien kyetä toimimaan, vaikka sekä organisaatio että asiakkaiden tarpeet saattavat muuttua samanaikaisesti. Kilpailun kiristyminen ja uudet teknologiat luovat alati kasvavia paineita ja tehokkuusvaatimuksia.
Samaan aikaan suorituskykyä mittaavat ajurit ovat yhä useammin alan parhaiden toimijoiden luomia globaalisti, jolloin toiminnan vaatimustasoa ei enää määritellä paikallisesti. Muutostahdin nopeutuessa myös johtajien dynaamisuus vastata muutokseen korostuu.
Yritysten tuottavuuden eroja on tutkittu paljon vuosien saatossa ja syitä yritysten erilaiseen tuloksellisuuteen on löytynyt esimerkiksi erilaisista strategisista valinnoista ja päätöksenteosta, mutta itse päätöksentekijöitä, johtajia, on tässä kontekstissa tutkittu vähemmän, vaikka päätöksenteko on kiinteästi sidoksissa juuri johtajaan itseensä (Adner
& Helfat 2003). He ovat luoneet käsitteen dynaamisista managerialistisista kyvykkyyksistä, jotka selittävät yritysjohdon ominaisuuksien merkitystä yrityksen menestymisen kannalta.
Myynnin johtajilla on yleensä hyvin keskeinen rooli yrityksen ylimmän johdon ja myyntihenkilöstön välissä (Flaherty ym. 2012, 33). Heidän osuuttaan on tutkittu paljon juuri johtajan ominaisuuksien ja luonteenpiirteiden näkökulmasta (Badrianarayanan ym.
2018, 32). Esimerkiksi Dubinsky ja Barry (1982) tunnistivat 65 eri myynnin johtamisen toimintoa, jotka vaikuttavat myynnin johtajan työskentelyyn. Näitä toimintoja ovat esimerkiksi kouluttaminen, motivointi ja rekrytointi. Myynnin johtajien tehokkuutta luovia ominaisuuksia on myös tutkittu. Esimerkiksi tehokkaaseen myynnin johtoon voidaan liittää kolme ominaisuutta: kyky valmentaa, kyky motivoida ja kyky opettaa (Deeter-Schmelz ym. 2002). Toisaalta myynnin johtamisen tutkimus tulee aina sitoa
toimialan tai taloudellisen tilanteen mukaan. Näin ollen myynnin johtajan kyvykkyydet vakaassa ympäristössä eivät välttämättä ole samoja kuin dynaamisessa toimintaympäristössä. On luonnostaan erilaista johtaa alihankintasuhteisiin liittyvää teollista myyntiä kuin yksittäisiin transaktioihin perustuvaa kuluttajamyyntiä, koska myyntiprosessit kuin asiakasprofiilit eroavat merkittävästi toisistaan. Myös Deeter- Schmelz ym. (2008, 18-19) tunnistavat tärkeäksi myynnin johtajan roolin määrittelyn, jotta esimerkiksi strategian toteuttaminen myynnin osalta mahdollistuisi.
Muuttuvat teknologiat, nykyisten liiketoimintaympäristöjen dynaamisuus ja lähentyvät kumppanuussuhteet tuovat myynnin johtamiseen uusia haasteita (Deeter-Schmelz ym.
2002, 617). Lisäksi myynnin ja palveluiden funktiota yhdistetään kiihtyvällä tahdilla, mikä tuo yrityksille uusia mahdollisuuksia vastata muuttuvaan markkinatilanteeseen, mikäli yksilöiden resurssit taipuvat sekä myyntiin että asiakaspalveluun (Rapp ym. 2017, 70). Myynnin johtajalle nämä muutokset kuitenkin tuovat uusia haasteita vaadittavien kyvykkyyksien osalta, jotta resurssit saadaan vastaamaan toimintaympäristön muuttuvia tarpeita. On kuitenkin yllättävää, että myynnin johtajien roolia resurssien kehittämisessä ja hyödyntämisessä ei ole tutkittu, koska juuri myynnin johtajat ovat tavoitteiden saavuttamisen näkökulmasta elintärkeässä asemassa resurssien ja kyvykkyyksien luomisessa (Badrianarayanan ym. 2018).
Myyntifunktion tehtävänä on toteuttaa yrityksen strategiaa. Perinteisesti myynti on nähty taktisena toimenpiteenä markkinointistrategian toteuttamisessa, mutta sen rooli on muuttunut jatkuvasti strategisempaan suuntaan (Terho ym. 2015, 14). Tämä vaatii tulevaisuudessa myynnin johtajalta strategista ymmärrystä ja kykyä muokata myyntiä strategiaa tukevaksi. Toisaalta myynnin automaatio ja tehokkaat uudet työkalut mahdollistavat myyntifunktion integroimisen yrityksen markkinointistrategiaan uudella tavalla, mikä helpottaa tulosten mittaamista ja parantaa tiedonkulkua eri funktioiden välillä.
Resurssipohjainen näkökulma, jonka mukaan yritys saavuttaa kilpailuedun harvinaisten ja arvokkaiden resurssien avulla, on saanut laajaa hyväksyntää markkinoijien keskuudessa (Badrianarayanan ym. 2018, 24). Yrityksen resurssit koostuvat kaikista yrityksen kontrollissa olevista omaisuuseristä (Sirmon ym 2007, 278). Cron ym. (2014,
ylivoimainen suhteessa kilpailijoihin. Myynnin kyvykkyydet ovat monimutkaisia tietopohjaisia prosesseja, joista vastaa yrityksen myyntifunktio, kuten kyky hankkia uusia asiakkaita, kyky kehittää asiakassuhteita ja kyky luoda luottamusta asiakkaisiin (Cron ym. (2014, 486). Resurssipohjainen näkökulma on kuitenkin saanut myös kritiikkiä, koska se ei kerro miten resurssit syntyvät (Priem & Butler 2001).
Myynnin johtamisen tutkimuksessa keskitytään usein myynnin johtajien rooliin eräänlaisina arkkitehteina ja järjestelmäsuunnittelijoina, joiden tehtävänä on järjestää ja muotoilla yrityksen resursseja ja prosesseja, mutta sitä, miten dynaamiset managerialistiset kyvykkyydet ilmenevät näissä tehtävissä menestymisessä, tarvitsee vielä lisää tutkimusta (Badrianarayanan ym. 2018). Tästä syystä on heidän mukaansa tärkeää, että yhdistetään nämä näkökulmat, koska se saattaa ilmentää esimerkiksi resurssien järjestämisen ja myynnin tehokkuuden välistä yhteyttä. Myynnin johtajien tutkimuksessa on yleensä keskitytty saamaan tietoa johdettavilta, jolloin myynnin johtajien näkemykset ovat jääneet taustalle aiheuttaen aukkoja siihen, miten ymmärrämme myyntiä ja myynnin johtamista (Plank ym. 2018, 78). Kuitenkin Deeter- Schmelz ym. (2008, 18-19) nimeävät tärkeäksi myynnin johtajan roolin määrittelyn, jotta esimerkiksi strategian toteuttaminen myynnin osalta mahdollistuisi. Tämä on myös tärkeää tutkimuksen kannalta, jotta voidaan lisätä ymmärrystä siitä, miten myynnin johtaminen toimii erilaisissa konteksteissa.
Yritystason kyvykkyyksien ja muuttuvien markkinoiden välillä on kasvava kuilu (Day 2011, 194). Tämä koskee myös myynnin johtamista, kun muuttuva toimintaympäristö muovaa myös myyntiä ja sen johtamista. Myynnin johtamista on kuitenkin tutkittu verrattain vähän suhteutettuna myynnin johtajien merkittävään rooliin yrityksen menestyksen mahdollistajana (Deeter-Schmelz ym. 2008, 7). Yritykset kuitenkin viime kädessä elävät myynnistä, johon myynnin johtamisella on luonnollisesti merkittävä vaikutus.
Tutkimuksen tavoite
Tutkielman tutkimustehtävänä on eritellä ja analysoida, miten dynaamiset managerialistiset kyvykkyydet ilmenevät resurssien orkestroinnissa myynnin johdon kontekstissa.
Tästä johdettu tutkimuskysymys:
1) Miten myynnin johdon dynaamiset managerialistiset kyvykkyydet ilmenevät resurssien orkestroinnissa?
Dynaamiset managerialistiset kyvykkyydet ovat niitä kyvykkyyksiä, jotka auttavat johtajaa rakentamaan, integroimaan ja uudelleenmuotoilemaan yritystason resursseja ja kyvykkyyksiä muuttuvassa toimintaympäristössä (Adner & Helfat 2003). Johtajat tekevät yrityksissä muutostilanteissa päätökset siitä, miten yritys reagoi muutokseen. Dynaamiset managerialistiset kyvykkyydet vaikuttavat johtajien päätöksentekoon, joten ne vaikuttavat yritysten erilaiseen tuloksentekokykyyn (Adner & Helfat 2003).
Resurssipohjainen teoria perustuu ajatukseen siitä, että arvokkaat, harvinaiset, korvaamattomat ja vaikeasti kopioitavat resurssit luovat yritykselle kilpailuetua (Sirmon ym. 2011). Yrityksen resurssiportfolio rakentuu kaikista yrityksen kontrollissa olevista omaisuuseristä. (Sirmon ym. 2007, 278) Resurssien orkestrointi on teoreettinen laajennus resurssipohjaisesta teoriasta, joka nostaa johtajan toimenpiteet resurssien luomisen ja hallitsemisen keskiöön (Sirmon ym. 2007).
Tutkimuksen keskeiset rajaukset
Ensimmäinen keskeinen rajaus liittyy organisaatiotasoon, jolla johtamisen kyvykkyyksiä tutkitaan. Ingramin ym. (2005) mukaan on tärkeää määritellä, tutkitaanko organisaation ylintä myynnin johtoa, jonka tehtävänä on kertoa päätöksistä eteenpäin vai operationaalista myynnin johtoa, jossa nämä päätökset käytännössä jalkautetaan asiakkaiden kanssa työskenteleville henkilöille. Organisaationtason märittely on siis tärkeää, koska resursseja johdetaan eri tavalla organisaation eri kerroksissa. Tämä puolestaan luo erilaisia vaatimuksia myynnin johtajan kyvykkyyksille. Tutkimuksessa tarkasteltava organisaatiotaso on myyntiorganisaation keskijohto, joka on suorassa vuorovaikutuksessa asiakkaiden kanssa toimivan myyntihenkilöstön kanssa.
Tässä tutkielmassa hyödynnetään Plankin ym. (2018, 78) määritelmää myynnin johtajasta, jonka mukaan hän on henkilö, joka työskentelee johtavassa roolissa myynnin
parissa. Myynnin johtaminen on puolestaan kaikkea sitä toimintaa, joka edistää organisaation myyntitavoitteiden saavuttamista.
Tutkielma keskittyy ilmiön tutkimiseen myynnin kontekstissa. Näin ollen tutkimuksen ulkopuolelle jäävät esimiesten tukitoimintoihin ja lakisääteisiin velvoitteisiin liittyvät tehtävät, jotka eivät suoraan liity myyntiin, vaikka muuten olisivatkin tärkeitä myynnin johtajien arjessa esimerkiksi ajankäytön suhteen.
Keskeisenä tutkielmaa ohjaavana tekijänä toimi tutkimuksen viitekehys. Viitekehys on muodostettu Adnerin ja Helfatin (2003) dynaamisten managerialististen kyvykkyyksien ja Sirmonin ym. (2007) resurssien orkestroinnin teorian yhdistelmänä. Tutkimuksen viitekehys määrittelee tutkimuksen keskeiset käsitteet sekä lähestymistavan tutkimukseen. Lisäksi se ohjaa voimakkaasti empiirisen materiaalin hankintaa esimerkiksi teemahaastattelun kysymysten osalta. Dynaamiset managerialistiset kyvykkyydet sekä resurssien orkestrointi ovat luonteeltaan hyvin kompleksisia, heterogeenisiä ja tilannesidonnaisia (Helfat & Peteraf 2015; Badrianarayanan ym. 2018).
Tästä syystä tutkielma on rajattu sen viitekehykseen, jotta monimutkaiseen ilmiöön olisi mahdollista saada käytännönläheisiä vastauksia.
2 TEORIA
Dynaamiset kyvykkyydet
Kyvykkyydet voidaan Helfatin ja Winterin (2011) mukaan jakaa kahteen eri luokkaan, jotka eroavat toisistaan halutun lopputuloksen ja tarkoituksen mukaan. Operationaaliset kyvykkyydet keskittyvät jokapäiväisen toiminnan ylläpitämiseen, kuten nykyisen liiketoiminnan säilyttämiseen, tarjoamalla saman sisältöistä tuotetta tai palvelua nykyisille asiakkaille. Dynaamiset kyvykkyydet puolestaan liittyvät liiketoiminnan kehittämiseen ja muutokseen. On kuitenkin vaikeaa piirtää raja luokkien välille, koska kyvykkyydet saattavat esiintyä tarkasteluvälistä riippuen (Helfat & Winter 2011).
Esimerkiksi myyntiprosessin kehittäminen voi lyhyellä aikavälillä vaikuttaa toiminnan tasoa säilyttävältä, mutta pidemmällä aikavälillä se saattaa osoittautua muutoksen aiheuttajaksi. Tästä syystä sekä tarkasteluväli vaikuttaa dynaamisten kyvykkyyksien ilmenemiseen. Dynaaminen kuvastaa uusiutumista muuttuvassa toimintaympäristössä, kun markkinat ja teknologiat kehittyvät nopeasti (Teece ym. 1997, 7). Kyvykkyydet painottavat heidän mukaansa strategisen johtamisen keskeistä roolia sisäisen ja ulkoisen osaamisen sekä resurssien ja kompetenssien muokkaamista vastaamaan nopeasti muuttuvan ympäristön vaatimuksiin. On kuitenkin olemassa useampia tulkintoja siitä, miten dynaaminen toimintaympäristö tulisi olla, jotta dynaamisia kyvykkyyksiä olisi mielekästä tutkia. Esimerkiksi Eisenhardt ja Martin (2015) määrittelevät kyvykkyyksien ilmenemisen riippuvan markkinoiden muutosvauhdista, hyväksyen myös hitaammat muutosnopeudet. Näin sekä tarkasteluväli että muutosnopeus vaikuttavat dynaamisten kyvykkyyksien ilmenemiseen ja tutkimiseen.
Dynaamiset kyvykkyydet on johdettu resurssipohjaisesta näkökulmasta yrityksen strategiaan, jonka pohjana on yrityksen fyysiset, organisationaaliset ja yksilöihin sitoutuneet voimavarat (Eisenhardt & Martin 2000). Näiden voimavarojen epätasainen jakautuminen eri yritysten kesken johtaa Barneyn (1991) mukaan kilpailuedun syntymiseen osassa yrityksissä. Hän myös korostaa, että kaikki resurssit eivät ole yhtä arvokkaita, vaan erottavia tekijöitä ovat esimerkiksi resurssin harvinaisuus ja resurssin
vaikea kopioitavuus. Nämä ominaisuudet nivoutuvat tästä syystä myös dynaamisiin kyvykkyyksiin.
Bowman ja Ambrosini (2003) jaottelevat dynaamiset kyvykkyydet neljään osaan:
integrointiin, hyödyntämiseen, oppimiseen ja uudelleenmuotoiluun. Integroinnissa voi olla kyse toimintojen välisen tiedon yhdistämisestä uudella tavalla tai esimerkiksi asiakastiedon integroimisesta tuotekehityksen tarpeisiin. Yrityksen suorituskykyä voidaan kasvattaa esimerkiksi toistamalla jo onnistuneita asioita. Oppiminen luo pohjan dynaamisille kyvykkyyksille mahdollistaen asioiden tekemisen nopeammin ja paremmin.
Uudelleenmuotoilu viittaa yrityksen resurssien ja omaisuuden muokkaamiseen.
Vaikka dynaamiset kyvykkyydet mielletään usein hyvin erityisiksi, mitä ne usein ovatkin, ilmenevät ne usein yleensä toiminnoissa ja prosesseissa, jotka vain tehdään tehokkaalla tavalla tietyssä kontekstissa (Eisenhardt & Martin 2000, 4). Erot liiketoiminnallisessa menestyksessä eivät synny dynaamisista kyvykkyyksistä itsestään, vaan kyvykkyyksien avulla syntyneistä kilpailuetua luovista päätöksistä ja teoista, jotka vaikuttavat organisaation toimintaan.
Dynaamiset managerialistiset kyvykkyydet
Dynaamiset managerialistiset kyvykkyydet ovat dynaamisten kyvykkyyksiin sisältyvä osajoukko, joka sisältää samalla tavalla rutiinin elementtejä, kuten harjoiteltua tapaa toimia, mutta eroavat dynaamisten kyvykkyyksien yleisemmästä määritelmästä siinä, että dynaamiset managerialistiset kyvykkyydet ovat aina sitoutuneena yksittäiseen johtajaan henkilönä (Beck ym. 2013, 409). Adnerin ja Helfatin (2003) mukaan dynaamiset managerialistiset kyvykkyydet rakentuvat johtajien kyvystä rakentaa, integroida ja uudelleenjärjestellä yrityksen resursseja ja kompetensseja. Dynaamiset managerialistiset kyvykkyydet on suoraan määritelty Teecen ym. (1997) dynaamisten kyvykkyyksien määritelmän pohjalta (Badrianarayanan ym. 2018). Molemmat määritelmät keskittyvät strategiseen muutokseen, mutta erottavana tekijänä on kuitenkin dynaamisten managerialististen kyvykkyyksien keskittyminen erityisesti johtajan kyvykkyyksiin (Helfat & Martin 2015). Suurin osa dynaamisten kyvykkyyksien tutkimuksesta on myös keskittynyt organisaatiotason tekijöihin (Correa ym. 2019, 4). Kuitenkin dynaamiset managerialistiset kyvykkyydet selittävät yritysten heterogeenisia tuloksia, jotka ovat
syntyneet johtajien erilaisen päätöksenteon seurauksena, mikä on saattanut johtua erilaisista kyvykkyyksistä päätöksenteon taustalla (Adner & Helfat 2003). Johtajien keskeinen merkitys onkin tunnistettu jo aikaisemmin, koska juuri johtajien kyky hyödyntää organisaation kyvykkyyksiä on keskeinen menestyksen kannalta (Rosenbloom 2000).
Johtajat, kuten kaikki muutkin ihmiset, ovat kehittyneet synnynnäisten ominaisuuksien ja kokemusten kautta sellaisiksi kuin he tällä hetkellä ovat (Beck ym. 2013, 410). Tästä syystä he myös tuovat esille, että dynaamiset managerialistiset kyvykkyydet muodostuvat täysin samalla tavalla kokemuksen ja synnynnäisten ominaisuuksien yhdistelmänä. Ja koska tämä määrittelee sen, mihin yksilö pystyy tai ei pysty, voidaan johtajien kyvykkyyksien olettaa olevan yksilöllisiä.
Dynaamiset managerialistiset kyvykkyydet rakentuvat kolmesta tekijästä: 1.
Managerialistisesta kognitiosta 2. Inhimillisestä pääomasta 3. Sosiaalisesta pääomasta (Adner & Helfat 2003; Helfat & Martin 2015) Nämä faktorit toimivat heidän mukaansa johtajan päätöksenteon pohjana sekä yhdessä että erikseen.
2.2.1 Managerialistinen kognitio
Managerialistinen kognitio syntyy uskomuksista ja mentaalimalleista, jotka toimivat päätöksenteon pohjana (Walsh 1995). Kognitiivinen kyvykkyys rakentuu aivoissa tapahtuvista mentaalisista aktiviteeteistä, kuten kyvystä kiinnittää huomiota ja ongelmanratkaisukyvystä (Helfat & Peteraf, 2015, 835). Kognitiivinen päätöksenteko pohjautuu tietoon ja oletuksiin tulevasta sekä vaihtoehtojen tunnistamisesta (Cyert &
March 1963). Kuitenkin päätöksenteko on rajoitetusti rationaalista, koska johtajalla ei välttämättä ole saatavilla kaikkea tietoa mahdollisista seurauksista tai käsitystä kaikista vaihtoehdoista (Adner & Helfat 2003, 1021). Lisäksi he mainitsevat johtajien arvot, jolloin erilaiset motiivit myös säätelevät päätöksentekoa. Prahalad ja Bettis (1995) lisäävät, että myös yrityksen sisäiset päätöksenteon mallit vaikuttavat myös johtajiin uskomusten ja ajatustapojen kautta. Näiden lisäksi johtajan päätöksentekoon voivat vaikuttaa päätöksenteon harhat (Schwenk 1990). Tutkimukset myös ehdottavat, että managerialistinen kognitio muovaa strategista päätöksentekoa ja sen seurauksena
syntyviä tuloksia, vastauksena niin sisäisesti kuin ulkoisesti tuleviin muutoksiin (Adner
& Helfat 2003, 1021).
Johtajat muodostavat oletuksia ja malleja informaation prosessointiin sekä kehittävät näitä jatkuvasti aikaisempien kokemusten pohjalta (Beck ym. 2013, 413). Tiedon prosessoinnissa vallitseva tapa vaikuttaa olevan ylhäältä alaspäin eli teoriaohjaava, jossa johtaja liittää uuden tiedon aikaisempaan tietojenkäsittelyprosessiin tai heuristiikkaan, jolloin päätöksenteon nopeus ja tehokkuus paranee huomattavasti (Walsh 1995).
Toisaalta erilaiset tilanteet vaativat erilaista ajattelua, jolloin jotkin ajattelutavat saattavat olla jopa haitallisia strategisten valintojen kannalta (Tripsas & Gavetti 2000). Tästä syystä ajatusprosessin tukena tulisi olla alhaalta ylöspäin tapahtuva, itse päätökseen liittyvän tiedon hyödyntämiseen tarkoitettu tiedon prosessointi (Walsh 1995). Näiden tapojen yhdistelmä mahdollistaa nopean päätöksenteon, jossa on riittävästi tietoa taustalla.
Johtajien kognitiivisten kyvykkyyksien vahvuudet vaihtelevat eri osa-alueiden välillä (Helfat & Peteraf 2015, 845). Tästä syystä johtajan kyvykkyysvaatimukset tulee suhteuttaa esimerkiksi toimialaan ja työtehtävään, jotta esimerkiksi rekrytointi olisi tarkoituksenmukaista. Hallinnan tunne on yksi keskeinen kognitiivinen elementti muutoksen aikaansaamisessa (Fondas & Wiersema 1997). Hallinnan tunteella he tarkoittavat johtajan uskoa oman tekemisen vaikuttavuuteen. Lisäksi on tärkeää, että johtaja kykenee tunnistamaan tilanteita, jotka vaativat muutoksia (Gioia & Chittipeddi, 1991)
2.2.2 Inhimillinen pääoma
Inhimillinen managerialistinen pääoma käsittää opittuja taitoja, jotka vaativat kouluttautumista, harjoittelua tai yleisemmin oppimista (Becker 1964). Kuitenkin johtajilla, kuten muillakin työntekijöillä, inhimillinen pääoma syntyy myös työssä oppimalla (Mintzberg 1973). Johtajilla voi olla erilaisia taitoja eri osa-alueilla, mutta myös eri taitojen osa-alueet voivat olla eri vahvuisia, mikä mahdollista erojen syntymisen suorituskyvyssä (Adner & Helfat 2003). Inhimillinen pääoma voi olla sekä yleistä osaamista että tiettyyn työtehtävään harjoiteltua (Becker, 1964). Nämä eroavat hänen mukaansa siinä, että vain tiettyyn työtehtävään liittyvä harjoittelu mahdollistaa erottautumisen kilpailijoista, sillä yleinen kouluttautuminen kasvattaa inhimillistä pääomaa saman verran huolimatta siitä, missä yrityksessä henkilö työskentelee. Castanias
ja Helfat (2001) kuitenkin laajentavat näkökulmaa toimialakohtaisiksi taidoiksi, jolloin taidot asettuvat yrityskohtaisten ja yleisten taitojen väliin toimialan kontekstiin.
Kuitenkin kaikki paitsi yleiset taidot ovat luonteeltaan sellaisia, että niiden hyödyntäminen rajoittuu sekä yritysten että toimialojen välillä (Adner & Helfat 2003).
Heidän mukaansa eroja syntyy myös johtajien yksilöllisistä urapoluista, jolloin erilaiset taustat vaikuttavat myös yrityksen menestymiseen.
Oletus on, että vaikka todellisuudessa ei välttämättä ole mahdollista tunnistaa ja mitata niitä ominaisuuksia, jotka johtavat yrityksen parempaan menestymiseen, voidaan silti olettaa, että aikaisemmat kokemukset ovat siitä huolimatta luoneet juuri tarvittavia ominaisuuksia (Beck ym. 2013, 410). Tästä syystä aikaisempi kokemus nostaa heidän mukaansa todennäköisyyttä oikeiden ominaisuuksien löytymiseen ja siitä syystä myös todennäköisyyttä yrityksen parempaan menestymiseen. Tehtäväkohtainen aikaisempi menestys siis indikoi tulevan onnistumisen todennäköisyyttä.
Inhimillistä pääomaa on tutkittu esimerkiksi yrityksen kannalta keskeisten johtajien palkanmuodostuksen perusteena, jonka mukaan tavanomaista korkeammat tehtäväkohtaiset palkkiot voidaan osittain perustella inhimillisen pääoman tuomalla arvonlisällä yrityksen suorituskykyyn (Combs & Skill 2003). Lisäksi on tutkittu johtajien työkokemuksesta syntyneen inhimillisen pääomaan vaikutuksia yrityksen suorituskykyyn (Gupta & Govindarajan 1984). Bantel ja Jackson (1989) puolestaan löysivät, että johtajien koulutustaso ja johtoryhmän heterogeeniset taustat vaikuttavat positiivisesti organisaation kykyyn innovoida. Organisaatiotason innovaatiotoiminnan voidaan katsoa tarvitsevan kykyä uudelleenmuotoilla resursseja ja osaamista, (Beck ym.
2013, 411). Tätä edistää heidän mukaansa johtajien koulutus sekä johtoryhmän heterogeenisyys yhdistettynä laaja-alaiseen kokemukseen, joka on keskeinen inhimillisen pääoman luoja.
2.2.3 Sosiaalinen pääoma
Suhteet muihin ihmisiin muodostavat sosiaalisen managerialistisen pääoman, mikä voi johtaa esimerkiksi vaikutusvallan ja kontrollin kasvamiseen (Adner & Helfat, 2003).
Heidän mukaansa tämä johtuu sosiaalisista siteistä, kuten kuulumisesta tiettyyn ystäväpiiriin, joka voi mahdollistaa esimerkiksi hyväntahtoisuudesta johtuvan paremman
tiedonkulun. Sosiaaliset suhteet voidaan jakaa yrityksen sisäisiin ja ulkoisiin suhteisiin (Adler & Kwon 2002). Näistä strategiatutkimus on erityisesti ollut kiinnostunut johtajien välisistä ulkoisista suhteista (Adner & Helfat 2003). Ulkoisilla suhteilla voidaan luoda menestystä kahdella eri tapaa (Geletkanycz & Hambrick 1997). Ensimmäinen on pääsy resurssien äärelle, joita yritys tarvitsee toimintaansa kuten rahoitukseen. Lisäksi suhteet johtajien välillä mahdollistavat yritysten käytännöistä puhumisen ja jakamisen. Yhdessä nämä lisäävät tietoa ja vaihtoehtoja, jotka puolestaan antavat mahdollisuuksia parempaan päätöksentekoon. Sisäisessä pääomassa puolestaan johtajat hyötyvät parantuneesta tiedonkulusta esimerkiksi eri osastojen ja yksiköiden välillä (Burt 1992). Tämä johtuu hänen tutkimuksen mukaan siitä, että monipuoliset ja erilaiset sosiaalisista suhteista johtuvat tiedonsaantimahdollisuudet muuttavat saatua tietoa sekä määrällisesti että luonteeltaan. Sosiaalinen pääoma ei siis itsessään luo arvoa johtajalle, vaan sen hyöty syntyy välillisesti pääsystä parempien päätösten ja resurssien äärelle. Sosiaalinen pääoma voidaan myös nähdä pääsynä avun luokse, jolloin johtajalla on tarpeen ilmaantuessa mahdollisuus ratkaista ongelmia käyttäen itseään suurempaa joukkoa henkilöitä, heidän resurssejaan ja heidän osaamistaan (Beck ym. 2013, 412).
Aihetta on tutkittu monesta eri näkökulmasta. Sosiaalisen pääoman voi hyödyttää yrityksen toimintaa parempana yhteistyönä, joka lisää funktioiden välistä tiedonkulkua (Rosenthal 1996; Tsai & Ghoshal 1998). Tämä myös lisää kommunikoinnin kautta tietotaitoa yrityksen sisällä (Nahapiet & Ghoshal 1998). Lisäksi ideoiden jakaminen ja kommunikointi kasvattaa innovaatioiden määrää (Gabbay & Zuckerman 1998). Beck ym.
(2013, 412) toteavat näiden hyötyjen syntyvän muiden ihmisten kanssa luotujen erivahvuisten ja -muotoisten suhteiden kautta saatavasta tuesta.
2.2.4 Yhteenveto dynaamisista managerialistisista kyvykkyyksistä
Kaikki kolme dynaamisten managerialististen kyvykkyyksien osa-aluetta mahdollistavat erojen syntymisen johtajien päätöksenteossa, minkä seurauksena yritykset suoriutuvat eri tavoin, mutta osa-alueet myös nivoutuvat yhteen monella eri tasolla (Adner & Helfat 2003). He tuovat esiin, että vaikka inhimillistä pääomaa ei terminä välttämättä käytetä managerialistisen kognition tutkimuksessa, mainitaan niissä kuitenkin esimerkiksi, että työkokemus muovaa kognitiota. Lisäksi he mainitsevat koulutuksen merkityksen ihmisen mentaalimalleihin. Sosiaaliset suhteet puolestaan saattavat muuttaa johtajan käsitystä
kilpailutilanteesta ja markkinaympäristöstä, ja siten vaikuttaa kognitioon (Adner 2002).
Adner ja Helfat (2003) puolestaan uskovat kognition itsessään rakentavan sosiaalista pääomaa. Lisäksi he mainitsevat sosiaalisen pääoman tuottaman informaation kasvattavan inhimillistä pääomaa oppimisen kautta. Ketju täydentyy heidän mukaansa, kun henkilö, jolla on vahva inhimillinen pääoma, on haluttu sosiaalisesti, jolloin sosiaalisen pääoman rakentaminen helpottuu (kuvio 1). Voidaan myös ajatella, että yksilön kognitiivinen näkemys maailmasta määrittelee sen, mitä tietoja ja taitoja yksilö pitää tärkeänä, jolloin voimavaroja suunnataan juuri näiden taitojen hankkimiseen, joka johtaa inhimillisen pääoman kehittymiseen kognition avulla (Beck ym. 2013, 413).
Lisäksi he tuovat esiin sosiaalisen pääoman roolin taitojen ja tiedon hankkimisessa.
Kuvio 1. Dynaamisten managerialististen kyvykkyyksien kehä
Ympäristön kriisitilanteissa dynaamiset managerialistiset kyvykkyydet voivat luoda yritykseen kestokykyä markkinamyllerryksiä kohtaan esimerkiksi talouskriiseissä (Fainshmidt ym. 2017, 1096). Heidän mukaansa ympäristö, jossa kyvykkyys kehittyy, on selittävä tekijä sen toimivuuden kannalta. Barrales-Molinan ym. (2013, 583) mukaan kyvykkyydet kehittyvät vastaamaan juuri silloisen ympäristön haasteisiin, jolloin ne saattavat olla jopa tuhoisia toisessa ympäristössä. Tästä syystä kyvykkyydet ovat hyvin kontekstisidonnaisia. Toisaalta Fiske ja Taylor (1984) tuovat esiin, että esimerkiksi
Managerialistinen kognitio
Inhimillinen pääoma Sosiaalinen
pääoma
kuin myöhemmin tulevat kokemukset. Näin ollen kyvykkyydet kehittyvät eri vahvuisiksi eri aikoina, jolloin kyvykkyyksien kehittymiseen vaikuttaa kontekstin lisäksi aika.
Johtajat ovat viime kädessä resurssien johtajia, koska juuri resurssien luominen, kehittäminen ja muuttaminen on organisaation toiminnan ytimessä (Helfat ym. 2007).
Dynaamiset managerialistiset kyvykkyydet ovat vain pieni osa yrityksen kaikista resursseista, mutta näillä kyvykkyyksillä tehdään kuitenkin päätöksiä yrityksen muista resursseista, kuten niiden luomisesta, jonka vuoksi ne ovat merkityksellisiä menestyksen kannalta (Beck ym. 2013, 409). Näin myös resurssipohjainen näkemys nivoutuu dynaamisten managerialististen kyvykkyyksien teoriaan.
Resurssien orkestrointi
Dynaamiset managerialistiset kyvykkyydet keskittyvät johtajien resursseja koskevaan päätöksentekoon (Sirmon & Hitt 2009, 1375). Ajatus resurssien tärkeydestä perustuu resurssipohjaiseen teoriaan, jonka kantavana ajatuksena on pitkäaikaisen kilpailuedun saavuttaminen ylivoimaisten resurssien avulla, jotka ovat esimerkiksi harvinaisia ja vaikeasti kopioitavia, mutta teoria ottaa heikosti huomioon, miten käytännössä nuo resurssit luodaan (Badrunaryayanan ym. 2018, 23). Resurssien orkestrointi on yhdistelmä henkilöstöresurssien johtamista ja omaisuuserien orkestroimista (Bandrinarayanan ym.
2018).
Omaisuuserien (asset) orkestroinnin viitekehys koostuu pääosin kahdesta prosessista (Helfat ym. (2007). Ensimmäinen on etsintä ja valinta, jolloin johtajien tehtävänä on tunnistaa ja hankkia omaisuuseriä yritykseen, luoda toimintatapoja ja käytänteitä yritykseen sekä kehittää liiketoimintamallia. Toinen prosessi liittyy käyttöönottoon ja toteuttamiseen, jossa johtajan tehtävänä on koordinoida tekemistä ja tarjota visioita innovaatioiden syntymiseksi. Henkilöstöresurssien johtamisessa keskitytään esimerkiksi henkilöstön valintaan, kehittämiseen ja käyttäytymiseen osana yrityksen suorituskyvyn kehittämistä (Wright & Snell, 1998).
Bandrinarayanan ym. (2018) toteavat malleissa olevan yhteneväisyyksiä näkökulmassa, joka perustuu johtajan resursseihin liittyviin tekoihin, kuten arvon luomiseen niiden avulla ja kuinka ne vaikuttavat kilpailuetuun. He myös löytävät myös eroja mallien
välillä: resurssien johtamisen malli on johdettu resurssipohjaisesta teoriasta, kun omaisuuserien orkestroinnin malli on johdettu dynaamisista kyvykkyyksistä. Toisaalta kuten aikaisemmin todettu, dynaamiset kyvykkyydet johdettu resurssipohjaisesta teoriasta ja näin ollen alkuperä voidaan nähdä yhtenäisenä. Kuitenkin Bandrinarayanan ym. (2008) mukaan mallit täydentävät toisiaan, sillä omaisuuserien orkestroinnin viitekehyksestä puuttuu esimerkiksi omaisuuserästä luopuminen ja resurssien kehittäminen. Henkilöstöjohtamisen viitekehyksestä puolestaan puuttuu esimerkiksi innovaatiot. Tästä syystä resurssien orkestroinnin viitekehys tarjoaa heidän mukaansa paremman mahdollisuuden tarkastella sitä, miten johtajat voivat vaikuttaa resurssipohjaisen kilpailuedun luomiseen.
Yrityksen resurssiportfolio rakentuu kaikista yrityksen kontrollissa olevista omaisuuseristä, jotka muodostavat yrityksen maksimaalisen potentiaalin (Sirmon ym.
2007, 278). Tästä syystä he korostavat johtajan resursseja koskevan päätöksenteon merkitystä yrityksen menestykselle, jossa resursseja järjestellään uudelleen vastaamaan muuttuvaa markkinatilannetta, sillä näin yrityksen resurssien kehittäminen ja hyödyntäminen käytännössä mahdollistuvat. He jakavat resurssien orkestroinnin kolmeen osaan: rakentamiseen, kehittämiseen ja hyödyntämiseen.
2.3.1 Resurssien rakentaminen
Resurssien rakentaminen voidaan Sirmonin ym. (2007, 278) mukaan jakaa hankintaan, kartuttamiseen ja luopumiseen. Hankinnalla tarkoitetaan sekä aineellisten että aineettomien, strategisesti tärkeiden tekijöiden ostamista yrityksen ulkopuolelta (Sirmon ym. 2007, 278). Heidän mukaansa näiden tekijöiden arvo yritykselle kulkee yleensä linjassa maksetun hinnan kanssa. Kuitenkin resurssien hankkiminen nähdään erityisen kannattavaksi a) kun toimintaympäristö on epävarma b) kun vakaissa olosuhteissa hankinta luo uusia mahdollisuuksia toiminnan muuttamiseen.
Sisäisesti tuotetut uudet resurssit luokitellaan kartuttamiseen (Sirmon ym. 2007, 279).
Nämä ovat heidän mukaansa käytännössä kaikkia ominaisuuksia, joita ei voi ulkopuolelta ostaa ja vaativat yleensä koulutusta. Vaarana he mainitsevat liiallisen imitaation yrityksen sisällä, mikä voi johtaa muuttuvassa markkinatilanteessa yrityksen kyvyttömyyteen vastata kilpailuun liian homogeenisen osaamisen vuoksi. Joskus kuitenkin on
järkevämpää ostaa kyvykkyyksien kehittäminen yrityksen ulkopuolelta, koska yrityksessä itsessään ei välttämättä ole tarvittavaa osaamista entuudestaan (Lane &
Lubatkin, 1998).
Divestoinneilla tarkoittaa resurssista luopumista. Tämä voi käytännössä tarkoittaa irtisanomisia, liiketoimintayksiköstä luopumista tai esimerkiksi yrityksen osan myymistä (Sirmon ym. 2007, 280). Järkevä divestointi vaatii heidän mukaansa kykyä ymmärtää yrityksen resurssien merkityksen arvonluontiin tulevaisuudessa, vaikkakin tämä arviointi voi olla vaikeaa varsinkin epävarmassa toimintaympäristössä.
2.3.2 Resurssien kehittäminen
Kyvykkyydet syntyvät, kun yrityksen hallussa olevat resurssit yhdistyvät (Sirmon ym.
2007, 281). Nämä syntyvät kyvykkyydet ovat heidän mukaansa ne, jotka käytännössä luovat mahdollisuuden tarjota asiakkaan tarpeisiin ratkaisuja. He jakavat resurssien kehittämisen kolmeen osaan: Vakauttamiseen, rikastuttaminen ja uran uurtamiseen (pioneering).
Vakauttamisella tarkoitetaan pieniä tekoja nykyisten kyvykkyyksien kehittämiseksi, kuten säännölliset koulutuspäivät, joiden tehtävänä on varmistaa osaamisen ajantasaisuus (Sirmon ym. 2007, 281). He nostavat myös esille, että kilpailuetua omaavat yritykset hyötyvät vakauttamisesta kilpailuedun säilyttämisen kannalta. Tämä kuitenkin toimii heidän mukaansa parhaiten vakaassa toimintaympäristössä, koska kyvykkyyden kehittyminen jää vähäiseksi.
Nykyisen kyvykkyyden kehittämistä kutsutaan rikastuttamiseksi (Sirmon ym. 2007, 281).
Rikastuttamista voi heidän mukaansa tapahtua esimerkiksi opettelemalla uusia taitoja, jotka voidaan yhdistää aikaisempaan osaamiseen vahvistaen aikaisempaa kyvykkyyttä yhdistelemällä olemassa olevaa tietoa. He myös mainitsevat rikastuttamisen mahdollisuutena luoda kilpailuetua, mutta pidemmällä aikavälillä tarvitaan kuitenkin täysin uusia kyvykkyyksiä kilpailuedun säilyttämiseen.
Uran uurtamisessa on kysymys täysin uusien kyvykkyyksien luomisesta (Sirmon ym.
2007, 282). Heidän mukaansa uusia kyvykkyyksiä voi syntyä joko
uudelleenmuotoilemalla nykyisiä resursseja, mutta myös yhdistelemällä vanhoja ja uusia resursseja. Uusien kyvykkyyksien luominen korostuu heidän mukaansa muuttuvassa toimintaympäristössä, mikä mahdollistaa kilpailuedun säilymisen.
2.3.3 Resurssien hyödyntäminen
Kyvykkyyksien luomisen lisäksi on tärkeää, että yritys pystyy hyödyntämään niitä arvonluonnin näkökulmasta tehokkaasti (Sirmon ym. 2007, 283). Lichtensteinin ja Brushin (2001) mukaan juuri hyödyntäminen luo yritykselle keskeisen menestystekijän.
Resurssien hyödyntäminen vaatii tuekseen vision tai selkeän suunnan, jotta niiden käyttö olisi tehokasta (Helfat ym. 2007). Sirmon ym. (2007) mukaan kyvykkyyksien hyödyntämiseen tarvitaan kolme toisiaan täydentävää prosessia: mobilisointi, koordinointi ja käyttöönotto. Mobilisoinnin tarkoituksena on tunnistaa tilanteen vaativat kyvykkyydet mahdollisuuksien hyödyntämiseksi (Hamel & Pahalad, 1994).
Koordinoinnilla integroidaan nämä kyvykkyydet, jotta niiden yhdistäminen mahdollistuu (Sirmon ym. 2007, 285). Käyttöönotolla puolestaan jalkautetaan nämä koordinoidut toimenpiteet strategian toteuttamiseksi (Sirmon ym. 2007, 285). Yksilöt kehittävät uutta tietoa, mutta organisaation rooli tiedon hyödyntämisessä ja levittämisessä on keskeinen (Nonaka 1994, 14). Tiedon syntymistä yksilötasolla ohjaa autonomia, aikomukset ja ympärillä olevat vaikutteet, mutta yksilötason arvokas osaaminen voi olla myös yksilöiden välisissä suhteissa, mikä hankaloittaa niiden hyödyntämistä (Nonaka 1994, 17- 18). Näin resurssien hyödyntäminen voi vaatia useamman henkilön samanaikaisen työskentelyn. Tästä syystä tietotaidon tehokas hyödyntäminen vaatii yhteisen ymmärryksen tekemisen tarkoituksesta ja yhteistyötä tuon tarkoituksen saavuttamiseksi (Chirico ym. 2011, 310).
Sirmon ym. (2007) toteavat kaikkien kolmen osa-alueen (rakentaminen, kehittäminen ja hyödyntäminen) olevan tärkeitä yrityksen menestyksen kannalta, mutta niiden painotukset vaihtelevat muuttuvien tarpeiden mukaan, jotka johtajan tulee tunnistaa.
Toiseksi he mainitsevat johtajien tarpeen tunnistaa onko tarvittavat kyvykkyydet kehitettävissä jo olemassa olevasta osaamisesta vai tuleeko ne kehittää alusta alkaen.
Kolmanneksi he tunnistavat johtajien tarpeen valita kehitetäänkö näitä resursseja sisäisesti vai tuleeko ne hankkia yrityksen ulkopuolelta.
Bandrinarayanan ym. (2008, 29) mukaan resurssien orkestroinnin viitekehystä on hyödynnetty luomaan ymmärrystä yrityksen resurssien johtamisesta niin leveys- kuin pystysuunnassa. Leveyssuunnassa tarkastellaan yrityksen näkökulmasta organisaation laajuutta ja pystysuunnassa organisaatiotasoja. Lisäksi heidän mukaansa resurssien orkestrointia on hyödynnetty luomaan ymmärrystä yrityksen eri vaiheista yrityksen elinkaaren näkökulmasta. Esimerkiksi hajautettuun tuoteportfolion tähtäävän strategian toteuttamisessa keskeiseksi nousee johtajien kyky nähdä toimintojen päällekkäisyyksiä sekä kyky saada ihmiset toimimaan yhteen eri toiminnoissa (Hill ym. 1992).
Erilaistamiseen keskittyvässä strategiassa tulee johtajalle olla kykyä hyödyntää ja tunnistaa resursseja, jotka tämän erottautumisen mahdollistavat (Sirmon ym. 2011).
Heidän mukaansa resurssien orkestrointi vaihtelee myös organisaation elinkaaren aikana aina yrityksen alkuvaiheista maturiteettiin asti. Yrityksen alkuvaiheessa rekrytointi ja resurssien rakentaminen näyttelee merkittävää osuutta menestyksen kannalta.
Kasvuvaiheessa johtajien tulee yhdistää resursseja, jotta uusi kykyjä pääsee syntymään.
Maturiteetin saavutettuaan tulee johdon puolestaan keskittyä tasapainon luomiseen. Tämä tarkoittaa uusien resurssien hankkimista, jotta innovaatiot jatkossakin mahdollistuisivat.
Myös tarpeellisia taitoja tulee kehittää suhteessa nykyiseen osaamiseen ja toimintaympäristön vaatimuksin. Lisäksi taitoja tulee hyödyntää sekä nykyisten että muuttuvien tarpeiden mukaan. Yritystoiminnan kuihtuessa tulee puolestaan keskittyä hankkiutumaan eroon tarpeettomista ja kannattamista resursseista, mutta myös uusien resurssien hankkimiseen, jotta yrityksellä olisi tulevaisuutta.
Myynnin johtaminen
Resurssien orkestroinnin toimenpiteet vaihtelevat organisaation eri tasoilla (Sirmon ym.
(2011). Näin myös erilaisten prosessien merkitys ja toimivuus riippuu organisaatiotasosta. Tämä koskee myös myynnin johtamista. Myynnin johtajat voidaan eritellä organisaatiotason mukaan myynnin ylempään johtoon ja operationaaliseen johtoon (Ingram ym. 2005). Ylempi myynnin johto työskentelee heidän mukaansa esimerkiksi maakohtaisen myynnin johtajana, jolloin johdettavana on muita hierarkkisesti alemman tason johtajia. Operationaalinen myynnin johto puolestaan käsittää ne henkilöt, joiden vastuulle on määritelty tietty ryhmä myyntihenkilöstöä.
Ingramin ym. (2005, 141) mukaan ylimpien myynnin johtajien tulee muuttuvassa ympäristössä keskittyä ongelmien ratkaisemiseen koko myyntiorganisaation osalta, kuten
tiedonkulun varmistamiseen ja joustavien organisaatiorakenteiden luomiseen.
Operationaalisten myynnin johtajien tulee heidän mukaansa keskittyä tehokkuuden kasvattamiseen, esimerkiksi tunnistamalla osaamistarpeita ja kouluttamalla henkilöstöä toiminnan tehokkuuden kasvattamiseksi. Näin johtajan kyvykkyydet ja toiminnan kannalta järkevä resurssien orkestrointi saattavat erota paljonkin toisistaan eri organisaatiotasolla, mutta toisaalta tehtävät voivat alasta ja yrityksestä riippuen mennä myös ristiin riippuen myynnin johtajalle määritetyistä tehtävistä.
Dubinsky ja Barry (1982) tunnistivat tutkimuksessaan 65 erilaista myynnin johdollista toimenpidettä ja työkalua, joita myynnin johtaja tarvitsee työssään kuten henkilöstön valinta ja palkitseminen, kouluttaminen, motivointi ja suorituskyvyn arviointi. Myynnin johtamisen tasoisuus puolestaan ilmenee esimerkiksi Dubinskyn ja Ingramin (1983) tutkimuksessa, jossa tutkittiin myynnin ylimpien johtajien näkökulmasta operationaalisen myynnin johdon palkitsemista. Myynnin johtamisen vaikutusta myyntihenkilöstön suorituskykyyn ja myyntiorganisaatioon on tutkittu monesta eri näkökulmasta.
Esimerkiksi Flaherty ym. (2012) tutkivat myynnin johtajien sosiaalisten suhteiden vaikutusta myyntiorganisaatioon. Tutkimuksessa nousevat esiin hyvät suhteet johtoon, muihin myynnin johtajiin ja myyntihenkilöstöön osana resurssien tehokasta organisointia sekä tiedon levittämistä. Myös myynnin johtajien osaamistarpeita on tutkittu. Deeter- Schmelz ym. (2008) tutkivat myynnin johtajien ominaisuuksia, jotka vaikuttavat myyntihenkilöstön suoriutumiseen. Keskeisinä tekijöinä tutkimuksessa nousi esille esimerkiksi kommunikointitaidot, myyntitaidot ja motivointitaidot. Powers ym. (2014) tunnistivat 15 myynnin johtamisen kannalta keskeistä taitoa, jotka jaoteltiin osaamisalueittain ihmissuhteisiin, teknisiin ja strategisiin taitoihin. Näistä tärkeimmäksi muodostui ihmissuhdetaidot. Lisäksi on tutkittu esimerkiksi johtamistyylin vaikutusta myyjien suoriutumiseen (Mullins & Syam 2014). Tutkimuksessaan he korostavat myynnin johtajien kykyä ymmärtää myyntihenkilöstön arvoja, jotta tuloksellinen johtaminen mahdollistuisi.
Cron ym. (2014) tunnistivat viisi korkeamman tason kyvykkyyttä myyjissä: kyky uusasiakashankintaan, kyky luoda luottamusta, kyky vastata asiakkaiden tarpeisiin, asiakassuhteen kehittäminen ja poistuman esto. Näiden kykyjen luominen vaatii heidän mukaansa johtajilta monimutkaisia, tietoon perustuvia prosesseja. Tällaiset kyvykkyydet
luovat heidän mukaansa yritykselle kilpailuetua harvinaisten ja vaikeasti kopioitavien resurssien syntymisen kautta.
Viitekehyksen synteesi
Adnerin ja Helfatin (2003) mukaan dynaamiset managerialistiset kyvykkyydet vaikuttavat yrityksessä tehtyihin päätöksiin. Nämä päätökset muodostavat yritykselle uniikin resurssivarannon resurssien orkestroinnin kautta, kun johtajat luovat ja mukauttavat resursseja yrityksen tarpeisiin (Beck ym. 2013). He tuovat myös esiin, että yrityksen uniikit dynaamiset managerialistiset kyvykkyydet muodostavat uniikit resurssit yritykselle.
Kuvio 2. Tutkimuksen viitekehyksen synteesi
Dynaaamiset managerialistiset
kyvykkyydet
Resurssien orkestrointi
Tuloksellisuus
Uniikit resurssit mahdollistavat yrityksen erottautumisen kilpailijoista. Tämä mahdollistaa tuloksellisen ja tehokkaan toiminnan. Tutkimuksen viitekehyksen synteesi (kuvio 2) havainnollistaa dynaamisten managerialististen kyvykkyyksien vaikutusta resurssien orkestrointiin, joka mahdollistaa tuloksellisen myynnin johtamisen.
3 TUTKIMUKSEN TOTEUTUS
Tutkimuksen tieteenfilosofiset lähtökohdat
Ontologia, epistemologia ja metodologia nivoutuvat tutkimuksessa toisiinsa eri tavoin eri tutkimuksissa, riippuen tieteenfilosofisista lähtökohdista (Erikson & Kovalainen 2008).
Tutkijan tulee tutkimuksessa tehdä oletuksia siitä, millainen maailma on (ontologia) ja kuinka voimme ymmärtää sitä (epistemologia) (Easton 2002, 108). Metodologia määrittelee, kuinka tietoa voidaan kerätä.
Kriittinen realismi olettaa ontologisesti, että on olemassa todellisuus, mutta sen selvittäminen on haasteellista, koska on olemassa itsenäisiä, toisiinsa vaikuttavia entiteettejä, jotka muodostavat tietyn kontekstin (Easton 2010, 128). Hänen mukaan myös tapaustutkimuksessa tulosten yleistäminen kausaliteetiksi olisi naiivia. Kriittisen realismin mukaan totuuden saavuttamisessa on rajoituksia, mutta totuutta on mahdollista lähestyä empiirisen tutkimuksen keinoin (Järvensivu & Törnroos 2010). Vaikka kriittinen realismi ei tarjoa yksiselitteisiä vastauksia, mahdollistaa se näkökulmana oikeiden kysymysten ja toimenpiteiden tekemisen tulevaisuudessa (Easton 2002, 108). Tutkijana tiedostan myynnin johtamisen moniulotteisuuden ja kontekstisidonnaisuuden, joten tässä tutkielmassa ei ole tarkoituksena luoda kuvaa täydellisistä ominaisuuksista, vaan tuoda esille asioita, jotka tuovat totuutta lähemmäksi. Tutkielmassa ei myöskään ole tarkoituksena löytää kausaalisuhteita tutkimuksen tulosten ja esimerkiksi myyntitoimiston tuottaman myyntikatteen välillä.
Tutkimus olisi myös voitu asetella maltillisen konstruktionismiin. Kriittinen realismi ja maltillinen konstruktionismi ovat epistemologisesti ja metodologisesti hyvin lähellä toisiaan, mutta eroavat toisistaan ontologisesti (Järvensivu & Törnroos, 2010). Heidän mukaansa maltillisessa konstruktionismissa ei ole olemassa todellisuutta, vaan maailma on sosiaalisesti rakentunut. Kriittisessä realismissa on kuitenkin osa-alueita, jotka kuvastavat paremmin tämän tutkielman kulkua ja sen tavoitteita. Kriittisessä realismissa ja maltillisessa konstruktionismissa on eroja siinä, miten tutkija suhtautuu tutkimukseen esimerkiksi datan keräämisen ja tutkijan ajattelutavan suhteen (Järvensivu & Törnroos 2010, 102). He toteavat, että kriittisessä realismissa tutkijalla on aineiston luomisessa
pyrkimys välttää esimerkiksi haastateltavan väärinymmärryksiä ja kontrolloida haastattelutilannetta. Lisäksi he mainitsevat tutkijan pyrkimyksen lähestyä totuutta empiirisen aineiston avulla. Nämä kuvastavat hyvin tutkimuksen kulkua, mutta kriittisen realismin ontologiset ja epistemologiset määritelmät, jossa totuus on olemassa, mutta sen saavuttaminen on hyvin vaikeaa, rajaa kuitenkin tutkimuksesta saatavia tuloksia ja korostaa tutkimuksen subjektiivisuutta ja tilannesidonnaisuutta.
Laadullinen tutkimus
The Strategic Management Journal rohkaisee laadullisten tutkimusten tekemiseen, koska he uskovat sen tuovan esiin uusia merkityksiä ja ilmiöitä (Bettis ym. 2015). He myös mainitsevat, että laadullinen tutkimus on jo antanut paljon kontribuutiota esimerkiksi dynaamisten kyvykkyyksien tutkimukselle. Kuitenkin valtaosa liiketalouden tutkimuksesta on kvantitatiivista (Eriksson & Kovalainen 2018). Kvalitatiivinen tutkimus on tärkeää tutkittaessa esimerkiksi johtamisen suorituskykyä, koska johtamisen tutkimuskysymyksissä tarkastellaan yleensä prosessia eikä rakennetta (Carson 2001, 68- 69). Sen tarkoituksena ei ole havaita kahden muuttujan välistä suhdetta, vaan ymmärtää monimutkaista ja vaikeasti saavutettavaa ilmiötä (Gummesson 2005, 312).
Aiheesta ei myöskään ole tehty aikaisempaa tutkimusta, joten on tutkimuksellisesti mielenkiintoista saada selvitettyä miten dynaamiset managerialistiset kyvykkyydet käytännössä vaikuttavat resurssien orkestrointiin (Badrinarayanan ym. 2018).
Kvalitatiivinen tutkimus keskittyy vastaamaan kysymyksiin miten ja miksi sen sijaan, että vastaisi kuinka paljon (Carson 2001, 69). Tästä syystä se on metodina linjassa tutkielman tutkimuskysymyksen kanssa, jonka luonne on selvittää miten. Laadullinen tutkimus on joustavaa ja se voi myös tarjota tietoa empiirisistä ilmiöistä laajentamalla aikaisempaa tutkimusta tai vaihtamalla kontekstia (Bettis ym. 2015). Näin laadullinen tutkimus mahdollistaa tämän tutkimuksen viitekehyksen hyödyntämisen aineiston keräämisessä.
Haastattelututkimus
Laadullisen tutkimuksen haastatteluiden tarkoitus on tuottaa tutkimuskysymykseen vastaavaa empiiristä tietoa, jonka tehtävä on mahdollistaa myöhemmin tehtävät analyysi (Eriksson & Kovalainen 2008, 78). He mainitsevat, että yleensä ne ovat muodoltaan sellaisia, että tutkija kysyy kysymyksiä ja haastateltava vastaa, mutta ne voivat olla
luonteeltaan myös tavallista keskustelua muistuttavia. Jotta haastattelu onnistuisi, tulee valmisteluiden kuitenkin olla hyvin tehtyjä ja ennalta mietittyjä. (Eriksson & Kovalainen 2008, 78. Haastattelututkimus on yleisin laadullisen tutkimuksen tapa kerätä tietoa (Myers & Newman 2007, 3). Haastattelututkimus voidaan toteuttaa sekä puhelimitse että kasvotusten, ja yleensä paikalla on haastateltava ja haastattelija (Eriksson & Kovalainen 2007, 78). Haastattelut voivat tuottaa rikasta dataa tutkijan tarpeeseen, mutta toisaalta esimerkiksi erilaiset käsitykset maailmasta ja erilaiset kulttuurit voivat antaa sanoille erilaisia merkityksiä (Qu & Dumay 2011, 239).
3.3.1 Haastateltavien valinta
Tutkimuksen onnistumisen kannalta on erittäin keskeistä, että valitaan tutkimuksen aineiston lähteiksi henkilöitä, jotka kuvastavat ilmiötä (Easton 2010, 123). Tutkijan tulisi luoda potentiaalisista haastateltavista profiili, jonka mukaan haastateltavat valitaan, jotta haastateltavilla on uskottavuutta vastata tutkittavaa ilmiötä koskeviin kysymyksiin (Rowley 2012, 264). Lisäksi hän korostaa, että haastateltavien valinnassa tulee myös huomioida mahdollisuus päästä haastattelemaan profiiliin sopivia henkilöitä, johon vaikuttaa halukkuus tulla haastatelluksi sekä haastattelun saatavuus ylipäätään.
Tässä tutkimuksessa haastateltavien profiili määrittyi teorian ja kontekstin perusteella.
Dynaamiset managerialistiset kyvykkyydet ilmenevät johtajien päätöksenteossa ja työskentelyssä, joten henkilöiden tuli työskennellä asemassa, jossa saa harjoittaa itsenäistä päätöksentekoa. Resurssien orkestrointi puolestaan ilmenee työtehtävissä, joissa saa monipuolisesti kehittää ja rakentaa resursseja. Lisäksi tutkimusta määrittelee myynnin konteksti, joten henkilöiden tulisi työskennellä myynnin parissa.
Haastateltavaksi valittiin viisi henkilöä, jotka työskentelevät myynnin johtajina nimikkeillä toimistopäällikkö ja yksikönpäällikkö. Haastateltavat työskentelevät ylemmän johdon ja myyntihenkilöstön välissä ja ovat vastuussa omista toimistoistaan, jotka sijaitseva ympäri Suomea. Valintaan vaikutti myös tutkijan olemassa olevat yhteyden kyseisiin henkilöihin, mikä paransi haastatteluiden saatavuutta.
Taulukko 1. Haastateltavien tiedot
Haastateltava Myyjämäärä Päivämäärä Kesto
Pilotti 37 17.1.2020 35:12
A 36 24.1.2020 46:07
B 26 29.1.2020 58:46
C 36 4.2.2020 57:07
D 33 6.2.2020 59:34
E 27 10.2.2020 54:25
Haastateltaviksi valikoitiin henkilöitä, joilla on näyttöjä menestyksekkäästä myyntitoimiston johtamisesta erityisesti toiminnan tehokkuuden osalta, joka on keskeinen mittari myynnissä. Valinnalla oli tarkoitus saada näkemyksiä henkilöiltä, joilla itsellään on oletettavasti kyvykkyyksiä, jotka ovat myynnin johtamisessa hyödyksi.
Valinnassa hyödynnettiin tutkijan aikaisempaa kokemusta kyseisen yrityksen palveluksessa. Haastateltavat työskentelevät saman ict-alan pörssiyhtiön myyntifunktion palveluksessa eri puolella Suomea. Ala on jo luonteeltaan jatkuvassa muutoksessa, joten se sopi hyvin tutkimuksen kontekstiin. Toimistotason tavoitteet määritetään yrityksen johtotasolta, mutta toimistoilla itsessään on laaja päätäntävalta esimerkiksi henkilöstön rekrytoinnin ja kouluttamisen suhteen. Lisäksi toimistoilla tehdään päällikkötasolla valinnat siitä, miten toimistoilla käytännössä resursseja hyödynnetään parhaan tuloksen saavuttamiseksi. Haastateltavat muodostuvat ryhmän henkilöistä, jotka käytännössä toteuttavat strategisia muutoksia orkestroimalla resursseja.
3.3.2 Puolistrukturoitu haastattelu
Tutkimuksen aineisto tuotettiin puolistrukturoidulla haastattelulla eli teemahaastattelulla (Tuomi & Sarajärvi 2018, 87). Puolistrukturoidussa haastattelussa haastattelija on etukäteen suunnitellut osan kysymyksistä, mutta se vaatii kuitenkin haastattelijalta myös improvisointia (Myers & Newman 2007, 4). Puolistrukturoitu haastattelu valittiin
etukäteen ei voitu tietää, mitä tutkittavat kertovat ja näin improvisointi mahdollisti tutkijalle lisäkysymysten esittämisen haastateltavan esille nostamista teemoista. Juuri joustavuus on haastattelumuodon vahvuuksia, ja tutkijan tehtävänä on olla valmis etsimään yllätyksiä haastateltavan puheesta sekä reagoimaan saamiinsa vastauksiin ja haastateltavan eleisiin, kuten äänenpainoon (Myers & Newman 2007). Puolistrukturoidut haastattelut mahdollistavat lisätä ymmärrystä johtajien tavasta ajatella ja luoda ymmärrystä heidän työstään sekä työympäristöstä (Qu & Dumay 2011, 246),
Haastattelun kulku etenee etukäteen rakennettujen teemojen ympärillä (Eriksson &
Kovalainen 2008, 82). Käsiteltävät teemat haastatteluihin oli muodostettu aikaisemman teorian pohjalta (Liite 1). Nämä teemat ohjasivat haastatteluiden kulkua, vaikkakin teemojen käsittelyjärjestys ja käsittelyn laajuus vaihtelivat haastatteluissa merkittävästi, painottuen haastateltavien keskusteluun nostamien asioiden ympärille. Käsiteltävien teemojen vastauksista tutkija esitti jatkokysymyksiä.
3.3.3 Aineiston keruu
Aineiston kerääminen tutkimukseen aloitettiin pilottihaastattelulla, jolla kartoitettiin aihepiiriä hieman yleisemmin. Pilottihaastattelun tarkoituksena oli varmistaa, että managerialistiset dynaamiset kyvykkyydet ja resurssien orkestrointi ilmenevät käsiteltäessä myynnin johtamista. Tässä vaiheessa oli avoimena kysymyksenä resurssien orkestroinnin yhteys kyvykkyyksiin ja varsinkin se, miten asiat nousevat esille haastattelemalla. Valtaosa tutkimuksen viitekehyksen kohdista nousi esille melko spontaanisti jo pilottihaastattelussa, joten tässä kohtaa oli hyvä jatkaa varsinaisten haastatteluiden pariin.
Varsinaisia haastatteluja suoritettiin viisi kappaletta (Taulukko 1). Kysymysrunko (Liite 1) muodostettiin pilottihaastattelun perusteella, jossa käsitellään dynaamiset managerialistiset kyvykkyydet ja yhdistetään ne käytännössä tapahtuvaan resurssien orkestrointiin. Erotuksena pilottihaastatteluun kyvykkyydet ja resurssit yhdistettiin toisiinsa lisäkysymyksin, jotta aineisto ei vaatisi tutkijalta liikaa tulkintaa. Esimerkiksi puhuttaessa tietystä myynnin johtajan kyvykkyydestä, kysyttiin lisäkysymyksillä, miten se käytännössä ilmenee tai miten ominaisuus käytännössä vaikuttaa, jolloin itse kyky nivoutuu käytännön toimintaan ja sitä kautta resurssien orkestrointiin.
Haastateltavilta pyydettiin lupa aineiston hyödyntämiseen tutkimuksessa. Ennen tutkimuksen alkua myös kerrottiin, että aineisto käsitellään anonyymisti. Haastattelut olivat kestoltaan pääosin noin tunnin mittaisia. Haastattelut suoritettiin helmikuussa 2020. Kaikki haastattelut suoritettiin puhelimitse, jotta toimintatapa olisi yhtenäinen kaikissa haastatteluissa.
Jokaisen haastattelun jälkeen aineisto litteroitiin ennen seuraavaa haastattelua. Litterointi suoritettiin lähes sanasanallisesti. Aineistoesimerkeistä on poistettu lähinnä sanojen toistoja ja pohtimisääniä, jotka ovat tutkimuksen luonteen kannalta merkityksettömiä.
Jokaisen litteroinnin jälkeen aineisto luettiin läpi, jotta mahdolliset lisäkysymysten paikat tunnistettaisiin seuraavaa haastattelua ajatellen. Haastattelut lopetettiin, kun aineisto alkoi saturoitumaan, eikä haastattelusta kertynyt enää merkittävää uutta tietoa. (vrt. Hirsjärvi ym. 2009, 182).
Mikrotason tekijät
Viimeisen litteroinnin jälkeen aloitettiin aineiston varsinainen analyysi. Analyysin tarkoituksen oli tunnistaa aineistosta mikrotason tekijöitä. Nämä ovat erilaisia kykyjä, toimintatapoja, rakenteita, päätöksenteon rutiineja ja sääntöjä, jotka tukevat dynaamisia kyvykkyyksiä (Teece 2007, 1319). Teece (2007, 1322) pitää tärkeänä, että tunnistetaan ja erotellaan kyvykkyydet itsessään ja mikrotason tekijät, jotka vaikuttavat kyvykkyyden taustalla. Mikrotason tekijöiden tunnistamisella on mahdollisuus saavuttaa ymmärrystä kyvykkyyksien taustalla olevista vaikuttimista ja teoista, jotka konkretisoivat kyvykkyyttä. Helfat ja Peteraf (2015) tuovat esille, että esimerkiksi johtajat kyvykkyys ongelmanratkaisuun, tarkkaavaisuus ja kielelliset kyvykkyydet ovat menestyksen osatekijöitä strategisessa muutoksessa, jotka ovat yleensä havaittavissa käytännön toimenpiteinä. Myös Eisenhardt ja Martin (2000, 4) nostavat esiin dynaamisten kyvykkyyksien havaitsemisen arkisissa prosesseissa.
Tutkielman tutkimustehtävänä on kuvata ja ymmärtää, miten dynaamiset managerialistiset kyvykkyydet ilmenevät resurssien orkestroinnissa myynnin johdon kontekstissa. Mikrotason tarkastelun myötä ilmiötä voidaan valaista käytännön toiminnan tasolla.
Analyysi
Aineiston käsittely aloitettiin koodaamalla aineisto temaattisiin luokkiin. Koodaamisessa aineisto voidaan jaotella ennalta määrättyihin luokkiin, jotka ovat aikaisemmin otettu teoriasta ja joita on myös ennalta hyödynnetty haastatteluiden tekemisessä (Eriksson &
Kovalainen 2008, 128-129). Tämän tutkielman teemat on luotu tutkimuksen teorian pohjalta liittyen dynaamisiin managerialistiin kyvykkyyksiin ja resurssien orkestrointiin.
Tutkielman koodaus aloitettiin dynaamisten managerialististen kyvykkyyksien jaottelun mukaisesti. Ensimmäisenä litteroidun aineiston kaikki mikrotason tekijät koodattiin omille välilehdilleen. Yksi välilehti managerialistiselle kognitiolle, yksi välilehti inhimilliselle managerialistiselle pääomalle ja yksi välilehti sosiaaliselle managerialistiselle pääomalle. Näiden tulkintaa ohjasi Adnerin ja Helfatin (2003) dynaamisten managerialististen kyvykkyyksien kolmiosainen jaottelu, joka on aikaisemmin teorialuvussa 2.2 esitelty. Kantavana ajatuksena jaottelussa oli kytkeä managerialistinen kognitio ihmisen ajatusprosesseihin ja mentaalisiin ajatusmalleihin.
Inhimillinen pääoma kytkettiin kaikkeen aikaisemmin opittuun ja kokemukseen.
Sosiaalinen pääoma kytkettiin puolestaan niihin asioihin, jotka liittyvät ihmissuhteisiin.
Tämän jälkeen välilehdille muodostettiin kategoriat, jotka olivat resurssien orkestroinnin mukaisesti rakentaminen, kehittäminen ja hyödyntäminen. Rakentaminen kytkettiin oikeanlaisen henkilöstöportfolion hankkimiseen. Kehittäminen liitettiin kaikkeen siihen, mikä tekee olemassa olevasta myyntiresurssista paremman. Hyödyntäminen kytkettiin koskemaan resurssien tehokasta hyödyntämistä strategisten tavoitteiden saavuttamiseksi.
Kategorioiden luomista ohjasi Sirmonin ym. (2007) resurssien orkestroinnin teoria, joka on esitelty luvussa 2.3. Tämän jälkeen mikrotason tekijät jaoteltiin resurssien orkestroinnin kategorioiden alle.
Kuvio 3. Aineiston analyysin vaiheet
Lopuksi mikrotason tekijöistä koostettiin laajempia kyvykkyyksiä, mikä tapahtui tutkijan näkemyksen mukaisesti olennaisuuteen perustuen. Olennaisuuden määrittelyssä hyödynnettiin esimerkiksi toistuvuutta ja asian esiintymiseen laajuutta aineistossa.
Prosessia kuvaa kuvio 2. Nämä laajemmat kyvykkyydet on esitetty tutkielman tulosluvussa aineistoesimerkkien kera. Aineisto järjesteltiin uudestaan kolmeen kertaan helmi-maaliskuussa 2020 ennen kuin varsinaista tuloslukua päästiin kirjoittamaan. Tämä johtui aineiston monimuotoisuudesta sekä aineiston sisäisistä kytköksistä, joiden havaitseminen vaatii syvällisen perehtymisen aineistoon.
Mikrotason tekijöiden jako dynaamisiin managerialistisiin
kyvykkyyksiin
Kyvykkyyden sisällä jaottelu resurssien orkestrointiin
Mikrotason tekijöiden koostaminen lajemmaksi
kyvykkyydeksi
4 TULOKSET
Managerialistinen kognitio resurssien rakentamisessa
Managerialistinen kognitio resurssien rakentamisessa muodostui neljästä mikrotason tekijästä: loogisesta päättelykyvystä kokonaisuuksien hallintaan, analyyttisesta päätöksentekokyvystä, arviointikyvystä rekrytoidessa ja tarttumiskyvystä.
Ensimmäisenä kognitiivisena managerialistisena kyvykkyytenä resurssien rakentamisessa löydettiin looginen päättelykyky, jolla myynnin johtaja pystyy ymmärtämään toimiston kokonaisuutta ja rakentamaan sitä. Kuten Helfat ja Peteraf (2015, 835) toteavat, rakentuu kognitiivinen kyvykkyys mentaalisista aktiviteeteista.
Haastateltavien mukaan, myynnin johtajan tulisi kyetä käsittelemään myyntitoimistoa kokonaisuutena kaikkine liikkuvine osineen. Strategisissa muutostilanteissa muuttuu yleensä vain osa kokonaisuudesta, jolloin hyvä kokonaisuuksien hahmottaminen mahdollistaa nopean reagoinnin ja ennakoinnin muutostilanteissa, kun myynnin johtajalla on mahdollisuus tunnistaa mihin osiin muutos vaikuttaa. Näin voidaan rekrytoida täsmällisemmin. Esimerkiksi haastateltavat A ja B nostivat esille toimiston kokonaisuuden hahmottamisen yhdessä resurssien tarpeen kanssa, mikä nähtiin tärkeänä resurssien rakentamisessa. Tilannetta voisi kuvata palapelinä, josta puuttuu tai ei puutu palasia.
Sellainen perusorganisointi/sellainen kokonaiskuvan hahmottaminen, että se olis hyvällä tasolla. Koska se nyt aika lailla. Mä nyt en tie, mikä se olis ominaisuutena, mutta se, että sellainen peruslooginen päättelykyky on nyt varmaan aika lailla se, että helpottaa huomattavasti monessa asiassa.
-Haastateltava A
Se (myynnin johtaja) keksii, että minkälaisista palasilta se isompi kokonaisuus koostuu. Miten se saadaan parhaiten rullaamaan ja koostumaan. Et mitä siihen vielä tarvitaan tai ei tarvita. -Haastateltava B Kokonaisuuksien hahmottamiskyvyn nähtiin johtavan käytännössä esimerkiksi tehokkaaseen ajankäyttöön, kun hoidettavia asioita on monia samanaikaisesti. Ihmisillä
