Managerialistinen kognitio resurssien rakentamisessa muodostui neljästä mikrotason tekijästä: loogisesta päättelykyvystä kokonaisuuksien hallintaan, analyyttisesta päätöksentekokyvystä, arviointikyvystä rekrytoidessa ja tarttumiskyvystä.
Ensimmäisenä kognitiivisena managerialistisena kyvykkyytenä resurssien rakentamisessa löydettiin looginen päättelykyky, jolla myynnin johtaja pystyy ymmärtämään toimiston kokonaisuutta ja rakentamaan sitä. Kuten Helfat ja Peteraf (2015, 835) toteavat, rakentuu kognitiivinen kyvykkyys mentaalisista aktiviteeteista.
Haastateltavien mukaan, myynnin johtajan tulisi kyetä käsittelemään myyntitoimistoa kokonaisuutena kaikkine liikkuvine osineen. Strategisissa muutostilanteissa muuttuu yleensä vain osa kokonaisuudesta, jolloin hyvä kokonaisuuksien hahmottaminen mahdollistaa nopean reagoinnin ja ennakoinnin muutostilanteissa, kun myynnin johtajalla on mahdollisuus tunnistaa mihin osiin muutos vaikuttaa. Näin voidaan rekrytoida täsmällisemmin. Esimerkiksi haastateltavat A ja B nostivat esille toimiston kokonaisuuden hahmottamisen yhdessä resurssien tarpeen kanssa, mikä nähtiin tärkeänä resurssien rakentamisessa. Tilannetta voisi kuvata palapelinä, josta puuttuu tai ei puutu palasia.
Sellainen perusorganisointi/sellainen kokonaiskuvan hahmottaminen, että se olis hyvällä tasolla. Koska se nyt aika lailla. Mä nyt en tie, mikä se olis ominaisuutena, mutta se, että sellainen peruslooginen päättelykyky on nyt varmaan aika lailla se, että helpottaa huomattavasti monessa asiassa.
-Haastateltava A
Se (myynnin johtaja) keksii, että minkälaisista palasilta se isompi kokonaisuus koostuu. Miten se saadaan parhaiten rullaamaan ja koostumaan. Et mitä siihen vielä tarvitaan tai ei tarvita. -Haastateltava B Kokonaisuuksien hahmottamiskyvyn nähtiin johtavan käytännössä esimerkiksi tehokkaaseen ajankäyttöön, kun hoidettavia asioita on monia samanaikaisesti. Ihmisillä
onkin eroja siinä, miten he osaavat suodattaa pois epäolennaisen informaation (Helfat &
Peteraf 2015, 839). Näin olennaiseen informaatioon keskittyminen vapauttaa sekä myynnin johtajan aikaa että kohdistaa resurssien muodostamiseen käytettävät voimavarat oikein.
Niin siis lähinnä noi oikeastaan se, että saa mahdollisimman periaatteessa helposti ja yksinkertaisesti, kun moni asia on yksinkertaisia, mutta niitä on useampi asia. Niin ei silloin yksinkertaisiin asioihin älyttömän paljon aikaa, tai ainakaan turhaa aikaa niin pystyy hoitamaan useampia asioita samaan aikaan. Ja on se sitten eri tuotteiden tai listojen tai mitä kenellekin koulutetaan tai millasta väkeä milloinkin rekrytoidaan.
Mistä sit löytyy ne toimivat tavat, ja mitä kannattaa mihinkin kohtaa lähtee tekeen, niin saa ne itelle ensimmäisenä järkeiltyä, että mistä mitäkin löytää ja mitä kannattaa lähteä tekeen. -Haastateltava A
Haastateltava A koki myynnin johtamisen valtaosin yksinkertaiseksi toiminnaksi. Tämän seurauksena kyky käyttää aikaa oikeasti merkittäviin asioihin korostuu.
Analyyttinen päätöksentekokyky nostettiin myös esille resurssien rakentamisessa. Tämä kävi ilmi esimerkiksi ajatuksesta, että toimiston resursseja ei rakenneta tunteella vaan laskemalla luvut auki. Haastateltava D kuvaa resurssien tarpeen arvioimista hyvin suoraviivaisena ajatusprosessina. Systemaattinen resurssien rakentaminen auttaa erityisesti muutostilanteessa, kun resurssien rakentamisen prosessi perustuu lukuihin.
Näin päätöksiä pystytään tekemään nopeasti.
Mä oon huomannu että sitä resurssienhallintaa pystyy pyörittään järkevästi niin kylmästi otetaan käteen taskulaskinta että okei meillä on nyt se 34 henkee vaikka nytten kirjoitta ja okei ei ole tulossa lomia, selvempi homma, meillä on 34 ihmistä töissä me tehdään 7h päivää ja lasketaan siitä auki. -Haastateltava D
Päätöksenteosta puhuttaessa nostettiin esille kylmyys, jolla tarkoitetaan myynnin johtajan kykyä erottaa työasiat muista asioista. Tämä tarkoittaa sitä, ettei asioita oteta henkilökohtaisesti, vaan työssä tehtävät päätökset pidetään ihmisistä erillään. Näin resursseja koskeva päätöksentekoon ei vaikuta esimerkiksi hyvät suhteet tiettyyn henkilöön. Tunteiden vaikutusta resurssien rakentamisessa voidaan pitää analyyttisen päätöksentekokyvyn vastakohtana.
Ehkä päällimmäisenä tulee mieleen kyky, tietynlainen kylmyys, lähinnä siitä, että kyseinen henkilö omalla toiminnallaan pystyy itse erottamaan vapaa-ajan ja työnpaikan toisistaan ja tällöin pystyy myöskin työpaikalla käyttäytymään ammattimaisesta koska esimerkiksi asioita, joita työpaikalla tapahtuu niin ei ota henkilökohtaisesti, kun taas vapaa-ajalla asioita voi ottaa henkilökohtaisesti ja nämä on kaksi eri asiaa. -Haastateltava E.
Pysty parhaimmillaan yksin tekee toimiston yhden tuotteen tavoitteen ja se oli vielä sillain, että oli hyvä tyyppi toimistolla ja jengi tykkäs, mutta aivan uskomaton laadullinen rasite. -- Se oli pakko hoitaa pois.
-Haastateltava D
Tunteiden merkitys pystyttiin tunnistamaan haastateltava D:n kohdalla myös irtisanomistilanteessa. Tällöin päätökset henkilön irtisanomisesta tehdään kokonaisanalyysin perusteella, jolloin yksittäiset dominoivat ominaisuudet, kuten myyntitaito tai hyvät suhteet henkilöstöön, eivät estä päätöksen tekemistä.
Syvällinen arviointikyky rekrytoinnissa nähtiin tärkeäksi tekijäksi myynnin resurssien rakentamisessa. Tämän kuvaaminen käytännössä osoittautui kuitenkin osittain haastavaksi. Haastatteluissa nähtiin, että rekrytoidessa tulee tunnistaa työnhakijasta laajasti asioita, jotka saattavat vaikuttaa menestymiseen työssä. Ihmisen kyky havaita asioita perustuu kyvykkyyteen olla tarkkaavainen (Helfat & Peteraf 2015, 839).
Suomessa lainsäädäntö rajaa osittain työnhakijalta kysyttäviä kysymyksiä, joten työnhakijan tulisi omaehtoisesti nostaa asioita esille, joita myynnin johtaja haluaa tietää.
Tämä tiedon saavuttaminen vaatii myynnin johtajalta tarkkaavaisuutta. Rekrytoidessa tulisi saavuttaa syvempää tietoa, kuin mitä esimerkiksi työhakemuksessa on kirjoitettuna.
Tämä vaatii rekrytoinnissa ja erityisesti haastattelutilanteessa herkkyyttä tarttua asioihin sekä kykyä havaita oleellinen, mikä korostuu muutostilanteissa, joissa vakiintuneet käytännöt eivät välttämättä päde.
Mun mielestä se vaatii erinomaista kykyä oikeesti ottaa. Sun täytyy osata kysyä oikeanlaiset kysymykset, että sä saat sen ihmisen kertomaan, ei pelkästään semmosia vastauksia mitä sä haluat kuulla, vaan että se ihmisen oikeasti avautuis siinä rekryvaiheessa vähän huomaamatta paljon, että tavallaan semmonen. Voiskohan sen kääntää näin, että ammattimainen manipulointi vois olla ehkä oikea termi siihen. -Haastateltava D
Me saatetaan vaikka miettiä nykyistä duuniporukkaa, että miten se sopii siihen työyhteisöön, mitä se tuo siihen lisää. Sit se pitää vaan nähdä sen tyypin läpi, että miten se sit oikeesti toimis. -Haastateltava B
Näitä haastateltavien D ja B esiin nostamia syvällisiä arviointikykyjä, jossa kokemus mahdollistaa oikeiden lisäkysymysten kysymisen voi varmasti myös harjoitella. Mutta juuri kognitiivinen kyky tarkkaavaisuuteen ja tilanteen aistimiseen voi tehdä suuria eroja rekrytoinnin lopputuloksissa.
Kyky tarttua tilaisuuksiin resurssien rekrytoinnissa nousi myös esille tapana erottautua muista. Tämä vaatii heittäytymistä ja rohkeutta, kun toimitaan itsenäisesti mahdollisesti tavoilla, joita aikaisemmin kukaan ei ole käyttänyt. Toisaalta uusien tapojen hyödyntäminen mahdollistaa monimuotoisemman resurssien rakentamisen, sillä samanlaiset keinot tuottavat helpommin samankaltaisia lopputuloksia.
Pitää olla äärettömän rohkea nois pitää olla, ehdottoman rohkea, että sä oot valmis heittäytyä erilaisiin tilanteisiin. Paljon löytyy tilaisuuksia ja mahdollisuuksia käydä läpi tai ihan niinku puhtaasti jalkautua rekrytoimaan porukkaa erilaisiin tilaisuuksiin ja pitämään esityksiä, vaikka nyt perinteisen te-toimistolle, niin mikäli rohkeus puuttuu, niin näitä ei tuu suoritettua. Ja silloin se on suhteellisen sisäsiittoista se rekrytointi kaikin puolin koska välttämättä kukaan muu firman sisällä ei tee sitä rekrytointia sun puolesta vaan myyntijohtajana teet sen itse loppujen lopuksi.
-Haastateltava E
Tilaisuuksiin tarttuminen kuvastaa sekä myynnin johtajan halua erottautua massasta välttämällä homogeenisen toimiston rakentaminen, että tahtoa ja luottamusta omaa tekemisiä kohtaan. Tällöin oman työn panoksella on oikeasti merkitystä lopputuloksen kannalta. Muutostilanteissa resurssien monipuolisuus auttaa sopeutumaan uuteen tilanteeseen, joten tätä voidaan pitää varautumisena muutokseen. Usko oman tekemisen vaikuttavuuteen on keskeinen kognitiivinen elementti muutoksen aikaansaamisessa (Fondas & Wiersema 1997). Haastateltava E korosti rekrytoinnissa juuri henkilökohtaista tarttumista asioihin ja itse tekemistä. Tämä kuvastaa hyvin sitä, miten usko omaan tekemiseen lisää tarttumisen todennäköisyyttä.