Tässä tutkielmassa tunnistettiin tutkimuskysymyksen mukaisesti, miten myynnin dynaamiset managerialistiset kyvykkyydet ilmenevät resurssien orkestroinnissa. Tämä tutkielma toimii avauksena aiheeseen, avaten monia jatkotutkimusmahdollisuuksia.
Jatkotutkimusmahdollisuutena olisi tutkia, kuinka merkittäviä tutkimuksen löydökset ovat todellisuudessa. Tämän voisi suorittaa kvantitatiivisin menetelmin, jolloin tutkimuksen löydösten merkitystä voisi mitata yhdessä tai erikseen suhteessa myynnin johtajan menestymiseen. Merkittävyyden tarkastelu antaisi mahdollisuuksia myynnin johtajien rekrytoinnissa, kun olisi mahdollisuus painottaa erityisen tärkeitä
kyvykkyyksiä. On myös selvää, että tässä tutkielmassa esitetyt päätelmät ja tulokset ovat vain pieni osa ilmiötä. Tästä syystä olisi tärkeää tutkia syvällisemmin esimerkiksi yksittäisiä kyvykkyyksiä, jotta käsitys niiden luonteesta syventyisi. Tämä tutkielma ei myöskään vastaa siihen, millaisia yhdistelmä kyvykkyyksiä tarvitaan resurssien orkestroinnissa. Näiden yhdistelmien tutkiminen olisi mielekästä, sillä aineisto antoi viitteitä siitä, että on olemassa resurssien orkestrointiin vaikuttavia kyvykkyysyhdistelmiä, jolloin vain yksi kyvykkyys ei itsessään riitä. Tutkimus ei myöskään ota kantaa kyvykkyyksien lähteeseen, joka on sinänsä mielenkiintoinen tutkimuksen kohde myynnin johtajien kehittämisen näkökulmasta.
Tutkielma kohdistuu ict-alalla toimiviin päällikkötason myynnin johtajiin, joten tutkimuksen vieminen toiseen kontekstiin, joko johtotasolle tai kokonaan eri alalle, voisi antaa mielenkiintoista tietoa. Toisessa kontekstissa tulokset voisivat olla hyvinkin erilaisia, johtuen esimerkiksi eri alojen muutosvauhdista ja erilaisista tehtävistä eri organisaatiotasoilla. Myös aineiston vaihtaminen mahdollistaisi uuden näkökulman. Jos aineistona olisi hyödynnetty myyjiä tai myynnin johtajien esimiehiä, voisi tulokset erota paljonkin. Toisaalta se mahdollistaisi syvyyden saavuttamisen tutkittavan ilmiön ympärillä sekä vertailun eri organisaatiotason tekijöiden keskeiseksi kokemien kyvykkyyksien välillä.
Rajoituksena tutkimuksessa toimii sen aineisto sekä tutkijan mahdollinen subjektiivisuus tulkinnassa. Aineisto, jossa henkilöt ovat samasta yrityksessä saattaa muokata huomattavastikin tutkimuksen tuloksia, johtuen yrityksen sisäisestä siiloutumisesta.
Lisäksi yrityksellä saattaa olla vakiintunut tapa valita myynnin johtajat kyseisiin tehtäviin, mikä voi vaikuttaa ryhmän homogeenisuuteen. Myös samassa yhtiössä toimivat henkilöt ovat alttiita tiettyjen johtamiskäytänteiden ja sopivana pidettyjen piirteiden omaksumiseen, jolloin henkilön omana kokemuksena esitetyt asiat saattavat ilmentää todellisuudessa yritystason ihannetta. Esimerkiksi Adner ja Helfat (2003) nostavat esiin koulutuksen vaikutuksen ihmisen tapaan ajatella. Näin samasta yrityksestä hankitun aineiston voidaan olettaa olevan altis samanlaiselle koulutukselle. Myös tutkijan kokemus myynnin johdon tehtävistä samassa yrityksessä, jossa haastateltavat työskentelivät, on saattanut vaikuttaa tutkielman tuloksiin. Tämä on saattanut vaikuttaa haastateltavien vastauksiin, kun haastattelijana on ollut tuttu henkilö. Lisäksi tutkijan henkilökohtainen
kokemus on saattanut vaikuttaa tulosten tulkintaan esimerkiksi asioiden merkityksellisyyden ja sitä kautta niiden esittämisen suhteen.
Tutkielma on suoritettu laadullisin menetelmin, joka tulee huomioida tulosten tulkinnassa. Huolimatta siitä, että tutkijalla on ollut pyrkimys avoimuuteen, ja esimerkiksi tulosluvussa tehdyt päätelmät on johdettu suorista lainauksista, jotka on myös dokumentoitu tutkielmaan näkyville, ovat tutkielman tulokset alttiita tutkijan subjektiivisiin tulkintoihin. Vaikka tutkimuksessa ei ollut tarkoitus löytää kausaalisuhteita, vaikuttaa haastateltavien pienehkö lukumäärä tulosten luotettavuuteen.
Adnerin ja Helfatin (2003) luoma dynaamisten managerialisten kyvykkyyksien viitekehys on luotu ylimmän johdon tutkimuksen pohjalta. Näin voidaan pohtia sen sopivuutta tämän tutkielman aineistoon, joka koostui päällikkötason myynnin johtajista.
Tämä aiheuttaa osaltaan rajoitteita tulosten tulkintaan, sillä tutkielman aineistossa hyödynnettyjen päällikkötasoisten myynnin johtajien laajasta päätäntävallasta huolimatta, eroaa heidän päätöksenteko ylimmän johdon päätöksenteosta merkittävästi esimerkiksi taloudellisten vaikutusten osalta.
Dynaamiset managerialistiset kyvykkyydet sekä resurssien orkestrointi ovat luonteeltaan hyvin kompleksisia, heterogeenisiä ja tilannesidonnaisia (Helfat & Peteraf 2015;
Badrianarayanan ym. 2018). Tästä syystä niiden syvällinen tarkasteleminen pro gradu -tutkielman mitassa on huomioitava tuloksia tulkittaessa. Tulosten tulkinta tulisikin sitoa kontekstiin myös tältä osin.
LÄHTEET
Adler, P. S. & Kwon, S. (2002). Social capital: Prospects for a new concept. The Academy of Management Review, 27(1), 17–40.
Adner, R. (2002). When are technologies disruptive: A demand-based view of the emergence of competition. Strategic Management Journal, 23(8), 667–
688.
Adner, R. & Helfat, C. E. (2003). Corporate effects and dynamic managerial capabilities. Strategic Management Journal, 24(10), 1011-1025.
Anney, V. N. (2014). Ensuring the quality of the findings of qualitative research:
Looking at trustworthiness criteria. Journal of Emerging Trends in Educational Research and Policy Studies, 5(2), 272–281.
Attia, A., Honeycutt, E. & Leach, M. (2005). A Three-Stage Model for Assessing and Improving Sales Force Training and Development. Journal of Personal Selling & Sales Management, 25(3), 253–268.
Badrinarayanan, V., Ramachandran, I. & Madhavaram, S. (2019;2018;).
Resource orchestration and dynamic managerial capabilities:
Focusing on sales managers as effective resource orchestrators. Journal of Personal Selling & Sales Management, 39(1), 23–41.
Bantel, K. A. & Jackson, S. E. (1989). Top management and innovations in banking:
Does the composition of the top team make a difference? Strategic Management Journal, 10, 107–124.
Barrales-Molina, V., Bustinza, Ó. F. & Gutiérrez-Gutiérrez, L. J. (2013). Explaining the causes and effects of dynamic capabilities generation: A multiple-indicator multiple-cause modelling approach: Causes and effects of dynamic capabilities generation. British Journal of Management, 24(4), 571–591.
Barney, J. (1991). Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. Journal of Management, 17(1), 99–120.
Beck, J., Wiersema, M., Dess, G., Peng, M. & Lei, D. (2013). Executive Decision Making: Linking Dynamic Managerial Capabilities to the Resource Portfolio and Strategic Outcomes. Journal of Leadership &
Organizational Studies, 20(4), 408–419.
Becker, G. S. (1964). Human capital: A theoretical and empirical analysis, with special reference to education. New York: National Bureau of Economic
Research.
Bettis, R., Gambardella, A., Helfat, C. & Mitchell, W. (2015). Qualitative empirical research in strategic management. Strategic Management
Journal, 36(5), 637–639.
Bodla, M., & Naeem, B. (2014). Creativity as Mediator for Intrinsic Motivation and Sales Performance. Creativity Research Journal, 26(4), 468–473.
Carson, D. (2001). Qualitative marketing research. London: SAGE.
Castanias, R. P. & Helfat, C. E. (2001). The managerial rents model: Theory and empirical analysis. Journal of Management, 27(6), 661–678.
Chirico, F., Sirmon, D., Sciascia, S., Mazzola, P., Steier, L., Lumpkin, T. & Wright, M.
(2011). Resource orchestration in family firms: investigating how entrepreneurial orientation, generational involvement, and participative strategy affect performance. Strategic Entrepreneurship Journal, 5(4), 307–326.
Combs, J. & Skill, M. (2003). Managerialist and human capital explanations for key executive pay premiums: A contingency perspective. Academy of Management Journal, 46, 63–73.
Corrêa, R. O., Bueno, E. V., Kato, H. T. & Silva, Luiz Marcos de Oliveira. (2019).
Dynamic managerial capabilities: Scale development and validation. Managerial and Decision Economics, 40(1), 3–15.
Cron, W., Baldauf, A., Leigh, T. & Grossenbacher, S. (2014). The strategic role of the sales force: perceptions of senior sales executives. Journal of the Academy of Marketing Science, 42(5), 471–489.
Cron, W. L., Marshall, G. W., Singh, J., Spiro, R. L. & Sujan, H. (2005). Salesperson selection, training, and development: Trends, implications, and research opportunities. Journal of Personal Selling & Sales Management, 25(2), 123–136.
Cyert, R. M. & March, J. G. (1963). A behavioral theory of the firm. Englewood Cliffs (NJ): Prentice-Hall.
Day, G. (2011). Closing the Marketing Capabilities Gap. Journal of Marketing, 75(4), 183–195.
Deeter-Schmelz, D. R., Goebel, D. J. & Kennedy, K. N. (2008). What are the characteristics of an effective sales manager? An exploratory study comparing salesperson and sales manager perspectives. Journal of Personal Selling & Sales Management, 28(1), 7–20.
Deeter-Schmelz, D., Kennedy, K. & Goebel, D. (2002). Understanding sales manager effectiveness - Linking attributes to sales force values. Industrial
Marketing Management, 31(7), 617–626.
Decarlo, T., Roy, T., & Barone, M. (2015). How sales manager experience and historical data trends affect decision making. European Journal of Marketing, 49(9/10), 1484–1504.
Drost, E. (2011). Validity and reliability in social science research. Education, Research and Perspectives, 38(1), 105–123.
Dubinsky, A. J. & Barry, T. E. (1982). A survey of sales management practices. Industrial Marketing Management, 11(2), 133–141.
Dubinsky, A. & Ingram, T. (1983). Important First-line Sales Management
Qualifications: What Sales Executives Think. Journal of Personal Selling
& Sales Management, 3(1), 18–25.
Easton, G. (2002). Marketing: a critical realist approach. Journal of Business Research, 55(2), 103–109.
Easton, G. (2010). Critical realism in case study research. Industrial Marketing Management, 39(1), 118–128.
Eisenhardt, K. M. & Martin, J. A. (2000). Dynamic capabilities: what are they?. Strategic management journal, 21(10‐11), 1105-1121.
Eriksson, P. & Kovalainen, A. (2008). Qualitative research in business studies.
London: Sage Publications.
Fainshmidt, S., Nair, A. & Mallon, M. R. (2017). MNE performance during a crisis: An evolutionary perspective on the role of dynamic managerial capabilities and industry context. International Business Review, 26(6), 1088–1099.
Fiske, S. T. & Taylor, S. E. (1984). Social cognition. New York, NY: Random House Flaherty, K., Lam, S., Lee, N., Mulki, J. & Dixon, A. (2012). Social Network Theory
and the Sales Manager Role: Engineering the Right Relationship
Flows. Journal of Personal Selling & Sales Management, 32(1), 29–40.
Fondas, N. & Wiersema, M. F. (1997). Changing of the guard: The influence of CEO socialization on strategic change. Journal of Management Studies, 34, 561–584.
Gabbay, S. M. & Zuckerman, E. W. (1998). Social capital and opportunity in corporate R&D: The contingent effect of contact density on mobility expectations.
Social Science Research, 27, 189–217.
Geletkanycz, M. A. & Hambrick, D. C. (1997). The external ties of top executives: Implications for strategic choice and
performance. Administrative Science Quarterly, 42(4), 654–681.
George, J. (2000). Emotions and Leadership: The Role of Emotional
Gioia, D. A. & Chittipeddi, K. (1991). Sensemaking and sensegiving in strategic change initiation. Strategic Management Journal, 12, 433–448.
Gummesson, E. (2005). Qualitative research in marketing. European Journal of Marketing, 39(3/4), 309–327.
Gupta, A. & Govindarajan, V. (1984). Business unit strategy, managerial
characteristics, and business unit effectiveness at strategy implementation.
Academy of Management Journal, 27, 25-41.
Hamel, G. & Prahalad, C. (1994). Competing for the future. Boston (Mass.): Harvard Business School Press.
Helfat, C. E., Finkelstein, S., Mitchell, W., Peteraf, M. A., Singh, H., Teece, D. J. &
Winter, S. G. 2007. Dynamic capabilities: Understanding strategic change in organizations. Malden, MA: Blackwell.
Helfat, C. E. & Winter, S. G. (2011). Untangling dynamic and operational capabilities:
Strategy for the (N) ever‐changing world. Strategic management journal, 32(11), 1243-1250.
Helfat, C. E. & Martin, J. A. (2015). Dynamic managerial capabilities: Review and assessment of managerial impact on strategic change. Los Angeles, CA:
SAGE Publications.
Helfat, C.E & Peteraf, M. (2015). Managerial cognitive capabilities and the microfoundations of dynamic capabilities. Strategic Management Journal, 36(6), 831–850.
Hill, C. W., Hitt, M. A. & Hoskisson, R. E. (1992). Cooperative versus competitive structures in related and unrelated diversified firms. Organization Science, 3(4), 501–521.
Hirsjärvi, S., Remes, P. & Sajavaara, P. (2009). Tutki ja kirjoita. Helsinki: Tammi Ingram, T., Laforge, R., Locander, W., Mackenzie, S. & Podsakoff, P. (2005). New
Directions in Sales Leadership Research. Journal of Personal Selling &
Sales Management, 25(2), 137–154.
Järvensivu, T. & Törnroos, J. (2010). Case study research with moderate
constructionism: Conceptualization and practical illustration. Industrial Marketing Management, 39(1), 100–108.
Ladik, D. & Stewart, D. (2008). The contribution continuum. Journal of the Academy of Marketing Science, 36(2), 157–165.
Lane, P. & Lubatkin, M. (1998). Relative absorptive capacity and interorganizational learning. Strategic Management Journal, 19(5), 461–477.
Lichtenstein, B. M. B. & Brush, C. G. (2001). How do “resource bundles” develop and change in new ventures? A dynamic model and longitudinal
exploration. Entrepreneurship theory and practice, 25(3), 37-58.
Lincoln, Y. S. & Guba, E. G. (1985). Naturalistic inquiry. London: Sage Publications.
Makadok, R., Burton, R. & Barney, J. (2018). A practical guide for making theory contributions in strategic management. Strategic Management Journal, 39(6), 1530-1545.
Mintzberg, H. (1973). The nature of managerial work. New York: Harper & Row.
Mullins, R. & Syam, N. (2014). Manager-salesperson congruence in customer
orientation and job outcomes: The bright and dark sides of leadership in aligning values. Journal of Personal Selling & Sales Management, 34(3), 188–205.
Myers, M. D. & Newman, M. (2007). The qualitative interview in IS research:
Examining the craft. Information and organization, 17(1), 2–26.
Nahapiet, J. & Ghoshal, S. (1998). Social capital, intellectual capital, and the
organizational advantage. Academy of Management Review, 23, 242–266.
Noe, R. A. & Schmitt, N. (1986). The influence of trainee attitudes on training effectiveness: Test of a model. Personnel psychology, 39(3), 497–523.
Nonaka J. 1994. A dynamic theory of organizational knowledge creation. Organization Science 1: 14–37
Plank, R., Reid, D., Koppitsch, S. & Meyer, J. (2018). The sales manager as a unit of analysis: a review and directions for future research. Journal of Personal Selling & Sales Management, 38(1), 78–91.
Powers, T., Jennings, J. & Decarlo, T. (2014). An assessment of needed sales management skills. Journal of Personal Selling & Sales
Management, 34(3), 206–222.
Prahalad, C. K. & Bettis, R. A. (1986). The dominant logic: A new linkage between diversity and performance. Strategic Management Journal, 7(6), 485–501.
Priem, R. & Butler, J. (2001). Is the resource-based “view” a useful perspective for strategic management research? Academy Of Management Review, 26(1), 22–40.
Qu, S. Q. & Dumay, J. (2011). The qualitative research interview. Qualitative research in accounting & management.
Rapp, A. A., Bachrach, D. G., Flaherty, K. E., Hughes, D. E., Sharma, A. & Voorhees,
he evolving organization: A multilevel research agenda. Journal of Service Research, 20(1), 59–75.
Rentz, J., Shepherd, C., Tashchian, A., Dabholkar, P. & Ladd, R. (2002). A Measure of Selling Skill: Scale Development and Validation. Journal of Personal Selling & Sales Management, 22(1), 13–21.
Rosenbaum, B. L. (2001). Seven emerging sales competencies. Business Horizons, 44(1), 33–33.
Rosenbloom, R. S. (2000). Leadership, capabilities, and technological change: The transformation of NCR in the electronic era. Strategic Management Journal, 21(10/11), 1083–1103.
Rosenthal, E. (1997). Social networks and team performance. Team Performance Management: An International Journal, 3(4), 288–294.
Rowley, J. (2012). Conducting research interviews. Management Research Review, 35(3/4), 260–271.
Schwenk, C. R. (1984). Cognitive simplification processes in strategic decision-making. Strategic Management Journal, 5(2), 111–128.
Sirmon, D., Hitt, M. & Ireland, R. (2007). Managing Firm Resources in Dynamic Environments to Create Value: Looking inside the Black Box. The Academy of Management Review, 32(1), 273–292.
Sirmon, D., Hitt, M., Ireland, R., Gilbert, B., Barney, J., Ketchen, D. & Wright, M.
(2011). Resource Orchestration to Create Competitive Advantage:
Breadth, Depth, and Life Cycle Effects. Journal of Management, 37(5), 1390–1412.
Starkey, K. & Madan, P. (2001). Bridging the relevance gap: Aligning stakeholders in the future of management research. British Journal of management, 12, 3–
26.
Teece, D. J., Pisano, G. & Shuen, A. (1997). Dynamic capabilities and strategic management. Strategic Management Journal, 18(7), 509–533.
Teece, D. J. (2007). Explicating dynamic capabilities: the nature and microfoundations of (sustainable) enterprise performance. Strategic Management Journal, 28(13), 1319–1350.
Terho, H., Eggert, A., Haas, A. & Ulaga, W. (2015). How sales strategy translates into performance: The role of salesperson customer orientation and value-based selling. Industrial Marketing Management, 45, 12–21.
Tuomi, J. & Sarajärvi, A. (2018). Laadullinen tutkimus ja sisällönanalyysi (Uudistettu laitos.). Helsinki: Tammi.
Tripsas, M. & Gavetti, G. (2000). Capabilities, cognition, and inertia: Evidence from digital imaging. Strategic management journal, 21(10‐11), 1147–1161.
Tsai, W., & Ghoshal, S. (1998). Social Capital and Value Creation: The Role of Intrafirm Networks. The Academy of Management Journal, 41(4), 464–
476.
Walsh, J. P. (1995). Managerial and organizational cognition: Notes from a trip down memory lane. Organization Science, 6(3), 280–321.
Wilderom, C., Hur, Y., Wiersma, U., Berg, P. & Lee, J. (2015). From manager’s emotional intelligence to objective store performance: Through store cohesiveness and sales‐directed employee behavior. Journal of Organizational Behavior, 36(6), 825–844.
Wright, P. & Snell, S. (1998). Toward a Unifying Framework for Exploring Fit and Flexibility in Strategic Human Resource Management. The Academy of Management Review, 23(4), 756–772.
Yamnill, S. & McLean, G. N. (2001). Theories supporting transfer of training. Human resource development quarterly, 12(2), 195–208.