Managerialistinen kognitio resurssien hyödyntämisessä tunnistettiin kolme mikrotason tekijää: priorisointikyky, tulos- ja tavoitehakuisuus ja tulevaisuusorientaatio.
Priorisointikyky oli yksi resurssien hyödyntämisen kognitiiviseksi kyvykkyydeksi tunnistettava kyky, joka vaikuttaa siihen, miten olemassa olevia resursseja hyödynnetään strategian toteuttamiseksi. Prosessi alkaa käytännössä nykyisen osaamisen tunnistamisesta, jonka jälkeen nykyistä tilaa suhteutetaan vaadittuun. Tiedon prosessoinnissa vallitseva tapa näyttää olevan tiedon prosessointi ylhäältä alaspäin, joka tuo tehokkuutta päätöksentekoon, mutta usein tarvitaan tukea kyvystä suodattaa tietoa alhaalta ylöspäin (Walsh 1995). Myynnin johtamisessa nämä pitää pystyä tasapainottamaan parhaan tuloksen saamiseksi. Tulee tunnistaa ylhäältä alaspäin tavoitteiden vaatimukset ja alhaalta ylöspäin resurssien käytettävyys tilanteessa. Tämän jälkeen tulee myynnin johtajan tehdä päätöksiä siitä, miten resursseja käytännössä hyödynnetään. Muutostilanteissa nämä päätöksen tulee suhteuttaa tulevaan. Lopuksi myynnin johtajan tulee priorisoida toimenpiteet resurssien hyödyntämiseksi.
Lähtisin liikeelle aluksi henkilöstöstä, että mitä henkilöitä löytyy käytännössä mihinkäkin tekemiseen, että se suunnittelu siihen. Että meillä jakaa tuotteisiin, niin miettii sitä tän hetken tilannetta siihen ja sen jälkeen, että riittääkö se taso näillä siihen että tavoite tulee täyteen ja mistä kohdista on se että missä tarvii joko sitten osaamista tai määrää lähteä esimerkiksi kasvattamaan ja sen jälkeen lähinnä on se että mitkä on ne asiat, mitkä pitää ensimmäisenä hoitaa kuntoon, että mitkä on tärkeimmät asiat, jotka pitää lähteä korjaamaan tai kehittämään, niin pystyy priorisoimaan, niin tekee itselleen sillä tavalla yksinkertaisen siitä ajatuksesta ja suunnitelmasta, että se on itselle selkeä mitä pitää tehdä ja missä järjestyksessä, että se tavoite on kasassa, ja sen jälkeen toki toteuttamisen osalta, että siihen on itellä mietittynä se että millä tavalla ne saa silloin t ehtyä, niin ne menee kuntoon. -Haastateltava A
Pitää tietää (tunnistaa) minkälaisia tuloksia varmastikin saadaan nykyisiltä tyypeiltä, pikkasen pystytään jopa luottamaan, me voidaan sitä kautta alkaa jakamaan meidän tavoite kasaa sinne ja tänne että miten me oletetaan, että ne henkilöt suoriutuu vaikka kuukauden aikana niistä
jalostamaan niitä tyyppejä että saadaan pikkusen lisää, että saadaan joku kategoria myynnillisesti täyttymään. Sit vaan mietii, että mistä se parhaiten saadaan. -Haastateltava B
Haastateltavien A ja B mukaan tavoitteet ovat kyllä tehtävissä, mutta juuri tekojen vaikuttavuus nousee esille niiden saavuttamisessa. Tässä yhteydessä on nähtävissä, että kyky priorisoida niitä toimenpiteitä, jotka tehostavat resurssien hyödyntämistä, on menestyksen kannalta keskeistä. Tämä nousee esille haastateltavien tavasta ilmaista tekojen järjestyksen tärkeyttä, koska jatkuvasti muuttuvassa ympäristössä kaikkea ei voi tehdä.
Haastatteluiden perusteella myös tulos- ja tavoitehakuisuus nousi esille resurssien hyödyntämisessä. Myös Adner ja Helfat (2003, 1021) nostavat esille johtajien arvot ja motiivit päätöksentekoa ajavina katalyytteina. Tavoitehakuisuus nousi haastatteluissa esille erityisesti henkilöstöön leviämisen kautta haastatteluissa C ja E, jossa myynnin johtajan halu onnistua ja menestyä leviää myös henkilöstön tahtotilaan ja tavoitehakuisuuteen, mikä parantaa tekemisen tehokkuutta ja tulosta. Lopulta myynnin johtaja määrittelee toimistolle tavoitetason. Tämä korostuu myyntityössä, jossa usein tulosten seuranta on jokapäiväistä ja läpinäkyvää.
No omaisuuksia niin. Ominaisuuksia varmasti jollain tasolla voidaan luetella tuota halu menestyä toisaalta sitten siihen yhdistettynä tällainen tietynlainen epäitsekkyys siitä, että halu menestyä heijastu myös sitten eteenpäin eli sun alaisille. -Haastateltava C
No ehkä kaikista tärkein on se, että jotta sä pystyt tuota niin niin sen kautta sen oppii, että kun sä käyt lävitte aktiivisesti sun alaisten kanssa myyntitoimistolla lukujen kautta, myyntilukujen kautta, muiden mitattavien lukujen kautta, asiakastyytyväisyyttä ja niin edelleen, niin sä käyt lävitte työntekijöiden kanssa siten, että ensinnäkin ne ymmärtää sen asian ja se on systemaattista se läpikäynti jolloin myyjän myöskin kasvaa siihen että meillä on luvut koko ajan mitä me seurataan. He rupeavat itsekin aktiivisemmin seuraamaan näitä lukuja ja tätä kautta se vaatimustaso on helppo nostaa näiden myyjien kohdalla, että jos ei niitten kanassa erikseen kävin mitään lävitte, niin on huono vaatia mitään tiettyjä lukuja. Mutta ne kaikki pitää olla linjassa sen kaa mitä ite teet. Myyntitoimiston yhtenä isona juttuna on kuitenkin se, että sä pystyt vaatimaan sun alaisilta mahdollisimman hyviä suorituksia -Haastateltava E
Oikeastaan sit myös se, että kuinka paljon se esimies on valmis
viis myyjää, jotka tekee tiettyä tuotetta, että ne hoitaa koko myynnin. Pitää olla se rohkeus sillä esimiehellä kouluttaa lisää tuotteita. Ja vaatia niiltä sitä -Haastateltava D.
Haastateltavat E ja D yhdistivät tulos- ja tavoitehakuisuuden myös kykyyn vaatia myyntihenkilöstöltä enemmän. Haastateltava E näki tämän vaatimustason syntyvän viestinnän kautta, joka on linjassa omaan työskentelyyn ja tahtoon tehdä tulosta.
Haastateltava D näki tilanteen yhdistyvän siihen, että ei tyydy vallitsevaan tilanteeseen, vaan on jatkuvasti halukas kehittämään tekemistä ja myös vaatimaan myyntihenkilöstöltä enemmän vastapainoksi. Tämä korostuu dynaamisessa toimintaympäristössä, kun pysähtyminen ei ole vaihtoehto.
Tulevaisuusorientaatio nousi haastatteluissa esille sekä vision että ennakoinnin kautta.
Vision luominen nousi esille sekä johtajan henkilökohtaisena tulevaisuussuuntauksena että henkilöstön kautta vaikuttavana uskona omaan tekemiseen. Myös Helfat ym. (2007) mukaan resurssien hyödyntäminen vaatii tuekseen vision tai selkeän suunnan, jotta toiminta olisi tehokasta. Ensimmäisenä tulee johtajalla olla kyky luoda oma visio, jota lähteä toteuttamaan. Omalla visiolla tarkoitetaan tässä yhteydessä toimiston tulevaisuuden tavoitetilaa. Tätä korostivat haastateltavat C ja B. Tämä vaatii mentaalista tulevaisuusorientaatiota, jossa yhdistetään nykyhetken palaset peilaten menneeseen, jotta tulevaisuuden tavoitetilan rakentaminen mahdollistuisi. Lisäksi vision tulee olla linjassa strategisten suuntausten kanssa, jotta ne eivät olisi ristiriidassa yhtiötason tavoitteiden kanssa. Tämä vaatii johtajalta kognitiota yhdistää yritystason strategiset tavoitteet ja oman vastuualueen henkilöstön potentiaali tulevaisuuden visioksi, jolloin asiaa tulee pystyä käsitellä sekä ylhäältä alaspäin, että alhaalta ylöspäin. Haastatteluissa nousi esille, että tämän vision tulisi olla oma visio, joten tärkeäksi nähtiin tämän ajatusprosessin suorittaminen juuri henkilökohtaisella tasolla. Näin oikean suunnan määrittäminen henkilöstölle mahdollistaa työskentelyn samaan suuntaan strategisten tavoitteiden saavuttamiseksi.
Sillä on auktoriteettia tuoda ne omat visiot julki ja luoda niistä tarinaa taustalle, että ne on myöskin johdettaville selkeet ja semmoset että niihin oikeasti uskotaa eli pystytään lähtee sitten alaisten osalta toteuttamaan.
Se on millään tavalla uskottavaa se toiminta. -Haastateltava C
Sit sellainen, että sillä selkeä visio, että mitä se lähtee viemään eteenpäin.
Se osaa luoda sen vision. Se luottaa siihe. Se keksii keinot millä sitä aletaan toteuttamaan erilaisten ihmisten kanssa -Haastateltava B
Haastateltava E näki tärkeänä, että myynnin johtajalla on katse tulevaisuudessa myös tuotteiden osalta, jolloin keskittyminen on niissä asioissa, jotka tulevaisuudessa tulevat oletettavasti olemaan nykyistä tasoa tärkeämpiä.
No se vaatii sitä, että sä pystyt ennakoimaan niin kun toisaalta ei suoraan tähän mutta toisaalta myöskin sä pystyt ennakoimaan niitä tulevia tuotteita ja tai tulevia tavoitteita ja jollain tasolla sä tiedän jo etukäteen mitä tuotteita tulee tulevaisuudessa olemaan sellaisia, että niitä pitää saada enemmän menemää -Haastateltava E
Sekä visiointikyky että katse eteenpäin ovat asioita, jotka kuvastavat tulevaisuuteen suuntaavaa ajatusmallia. Muutostilanteissa juuri eteenpäin katsominen auttaa pysymään kehityksen rattailla ja näin auttaa hyödyntämään resursseja mahdollisimman tehokkaasti.