Toimintaprosessien kehittäminen

Viimeisen reilun kymmenen vuoden ajan on toiminnan kehittämisen painopiste siirtynyt yksittäisen toiminnon tai työn kehittämisestä suurempien kokonaisuuksien, toimintapro-sessien kehittämiseen. Ns. prosessiajattelu on vallannut alaa monen eri johtamisen koulu-kunnan voimin. Prosessiajattelun hyödyllisyyden ovat havainneet niin laadun, laskenta-toimen, logistiikan kuin tuotannon edustajat. TQM:n lisäksi näitä johtamisoppeja ovat mm. activity based management (ABM), supply chain management (SCM), lean manage-ment, time based management (TBM) ja business process re-engineering (BPR)²⁶. Edel-leen Gunasekaran (1999, s. 100) kuvaa kokonaisvaltaista agile manufacturing -järjestel-mää, mihin myös osa edellä mainituista johtamisopeista sisältyy.

Näissä ismeissä on yhteisiä piirteitä, mutta myös jonkin verran erityispiirteitä. Usein joh-tamisoppien taustalla on konsultointiliiketoiminta, joka kehittelee uusia tuotteita muun liiketoiminnan tapaan. Anttilan (1996, s. 18) mielestä nämä johtamisopit ovat sisimmäl-tään samaa asiaa. Ne pyrkivät yrityksen kilpailukyvyn parantamiseen, korostavat asiakas-lähtöisyyttä, henkilöstön osallistumista ja toiminnan tehokkuutta. Edelleen kaikissa on keskeistä kokonaisvaltaisuus, liiketoimintayhteys sekä prosessimainen toimintamalli ja johdon keskeinen rooli. Anttila näkee, että näistä opeista ainoastaan TQM on saanut

26 Tarkemmin esim. Hannus (1995).

jan, yksittäisistä konsulteista riippumattoman levinneisyyden. Seuraavassa keskitytään tarkastelemaan prosessien kehittämistä nimenomaan laatujohtamisen näkökulmasta.

Asiat tapahtuvat siis toimintojen ketjuina, prosesseina. Yleisenä ongelmana prosessien toimivuudessa on usein se, että prosessissa mukana olevat henkilöt kuuluvat funktionaali-sissa organisaatioissa eri toimintojen piiriin. Yhteispeli ei ole parhaimmillaan. Toimin-noilla on omat tavoitteensa ja esimiehensä. Toiminnot tai osastot ovat valitettavan usein sisäisessä kilpailutilanteessa, jolloin toimintojen välillä voi olla syviäkin kuiluja. Tiedon-kulussa ja toiminnassa voi syntyä katkoksia ja muita ongelmia prosessin sisällä. Tällöin viime kädessä kärsijä on ulkopuolinen asiakas, joka ei saa sitä, mitä halusi. Osa organisaa-tiosta on yrittänyt muuttaa johtamistaan perinteisestä funktionaalisesta organisoinnista prosessien mukaiseen organisointiin prosessijohtamisen teorian mukaisesti. Pelkän proses-sijohtamisen soveltaminen kaikkeen yrityksen toimintaan on kuitenkin osoittautunut perin vaikeaksi, eikä se välttämättä sovi kaikkiin toimintoihin. Näin ollen prosessijohtamista soveltavat yritykset ovat kuitenkin säilyttäneet osittain funktionaalisen organisaation, mutta ovat johtaneet samalla tärkeimpiä prosesseja niiden ”etenemissuunnassa”. Nyman ja Silén (1995, s. 44) toteavat, että harvat organisaatiot ovat edenneet kokonaan puhtaaksi prosessiorganisaatioksi, koska funktionaalisen toiminnan tärkeimpänä tehtävänä on huo-lehtia tietyn osaamisen jatkuvasta kehittämisestä.

Prosessi Materiaalit

Menettelytavat Menetelmät Informaatio

Ihmiset Taidot Tietämys Valmennus Laitteistot / välineet (sisältäen työohjeet)

INPUTS OUTPUTS

Tuotteet

Palvelut

Informaatio

Paperityöt

Kuvio 20. Prosessi (Oakland 1997, s. 14).

Oakland (1997, s. 14) esittää prosessin muodonmuutoksena, jossa joukkoon panoksia (in-puts) kohdistuu toimenpiteitä, menetelmiä ja operaatioita. Muodonmuutos synnyttää tuo-toksia (outputs), jotka tyydyttävät asiakkaiden tarpeita ja odotuksia tuotteiden,

informaati-on, palveluiden tai – yleisesti tulosten muodossa (kuvio 20). Prosessiajattelussa pyritään ottamaan tarkasteluun organisaation ulkopuolelta myös toimittajat ja asiakkaat.

Prosessin käynnistää jokin impulssi, esimerkiksi asiakkaan tarjouspyyntö. Eri välivaihei-den kautta prosessista syntyy suorite, esimerkiksi tarjous tai tieto, ettei tarjousta voida teh-dä. Prosessin eri vaiheissa sovelletaan sisäinen asiakkuus -ajattelua, eli seuraava vaihe mielletään asiakkaaksi, jonka tarpeet tulisi ottaa huomioon samalla lailla kuin ulkoisen asiakkaankin kohdalla. Prosessien toimivuutta pyritään arvioimaan eri mittareiden avulla.

Nämä voivat perustua erilaisiin kustannuksiin, aikaan, virheprosentteihin tai tapahtumien lukumääriin. Lisäksi prosessiajattelussa jokaisella prosessilla on omistaja, joka on siitä viime kädessä vastuussa. Erilaisia tekniikoita prosessien kuvaamiseksi on kehitetty lukui-sia. Perusideana on kuitenkin saada mukaan ainakin edustus kaikista prosessiin eri vaiheis-sa ovaiheis-sallistuvista ihmisryhmistä. Esimiehillä voi olla idealistinen kuva prosessin tapahtu-mista. Käytännössä asiat voidaan tehdä yksityiskohtien tasolla yllätykselliselläkin tavalla.

Prosessien kehittäminen aloitetaan yleisimmin läpikäymällä nykyinen toimintatapa riittä-vällä tarkkuudella. Kun tiedetään, mitä prosessissa tapahtuu, voidaan sen osasia lähteä parantamaan.

Prosessiajattelussa yrityksen toiminta puretaan siis ketjuihin. Prosessikäsitteistö ei ole vielä kovin vakiintunutta. Tärkeimmistä prosesseista voidaan käyttää termejä ydin-, pää-tai avainprosessi eri kriteerien perusteella. Näiden yhtäaikainen käyttö voi kuitenkin hel-posti sekoittaa henkilöstön, joka on aloittamassa prosessien kuvaamista. Perusidea on kui-tenkin se, että on olemassa eritasoisia prosesseja. Niitä voidaan jaotella useillakin kritee-reillä. Tyypillisiä yrityksen ylimmän tason prosesseja ovat tuotteen kehittämisprosessi, tilaus-toimitus-prosessi ja asiakashallintaprosessi. Nämä voidaan pilkkoa eri tavoin alasesseihin ja yhä pienempiin osiin. Toisaalta se, miten prosesseja kuvataan ja millaisia pro-sessihierarkioita käytetään riippuu täysin niitä soveltavasta organisaatioista.

Prosessien kehittämisessä on erilaisia toimintatapoja. Jatkuvan parantamisen periaatteissa hiotaan prosesseja pienin askelin paremmaksi. Haluttaessa tuloksia nopeammin askelin on käytettävä menetelmiä, missä koko prosessia lähdetään kehittämään uudelle pohjalle esi-merkiksi kilpailun kovetessa. Esiesi-merkiksi business process re-engineering -menetelmän avulla prosesseja uudistetaan yrittämällä unohtaa nykyisen toiminnan rajoitteet. Usein täs-sä uudistamisessa hyödynnetään uusimman tietotekniikan antamia mahdollisuuksia. Esi-merkiksi erilaisten kannettavien tietokoneiden ja langattomien verkkojen käyttäminen eri prosesseissa mahdollistaa aivan uudenlaisia toimintatapoja. On luontevaa, että välillä ke-hitetään nykyistä prosessia jatkuvan parantamisen menetelmin pienin askelin ja välillä yritetään hypätä nopeasti korkeammalle tasolle uudistamalla prosessia ennakkoluulotto-masti. Imai (1986, s. 25-27) on esittänyt samanlaisia ajatuksia nimittäen jatkuvaa paranta-mistaan Kaizeniksi ja ”hyppäyksiä” uudelle tasolle innovaatioiksi. Hän lisää, että ilman jatkuvaa parantamista ja nykytason säilyttämistoimenpiteitä kävisi ajanoloon siten, että olemassa olevissa käytännöistä lipsuttaisiin ja suorituskyky alenisi.

Toimintaprosessien kehittäminen on olennainen osa jatkuvaa parantamista. Perinteinen toimintokohtainen asioiden pohtiminen johtaa harvoin suuriin parannuksiin. Tällöinkin on

vaara syyllistyä kokonaisuuden kannalta epäedulliseen osaoptimointiin. Toimintaprosessi-en tarkastelu vaatii kaikkiToimintaprosessi-en siihToimintaprosessi-en osallisina oleviToimintaprosessi-en osallistumista kehittämiseToimintaprosessi-en, jotta onnistuminen olisi paras mahdollinen. Toimintoprosessien kehittäminen vaatii myös us-kallusta muuttaa radikaalistikin vanhoja toimintamalleja.