Kun tarkastellaan organisaation kulttuurissa tapahtuneita muutoksia vuosituhannen vaih-teen laatuajattelun valossa, niin tämän hetken painotukset ovat paljon lähempänä aikai-sempaa kulttuuria. Ihmisiä kannustetaan mm. innovatiivisuuteen, aloitteellisuuteen, itsensä kehittämiseen ja yhteistoimintaan monella taholla. Ehkä tässä on myös pääteltävissä tie-tynlainen kiertokulku ohjaksien löysentämisen ja tiukentamisen välillä.
Organisaatio koostuu yksilöistä, jotka ovat sisimmältään erilaisia, ja joiden asema ja tehtä-vät organisaatiossa ovat toisistaan poikkeavia. Toiset yksilöt ovat luonteenpiirteiltään tyy-tyväisiä, kun työympäristö pysyy muuttumattomana ja työtehtävät tehdään vanhojen rutii-nien mukaisesti. Toiset ovat taas avoimempia kehittämään toimintaa nähdessään joko on-gelmakohtia työssään tai havaitessaan parempia toimintamalleja muiden työssä. Muutos-vastarinta on kuitenkin enemmän tai vähemmän tyypillistä kaikille yksilöille. Muutosvas-tarinnan sulattaminen täytyy ottaa huomioon kaikissa kehityshankkeissa. Johto voi muut-taa esimerkiksi kirjallisia toimintaohjeita yksipuolisesti, mutta henkilöstön toiminmuut-taa ei välttämättä saada tällä tavalla muuttumaan pysyvästi. Monessa yhteydessä on havaittu henkilöstön sitoutuvan muutoksen taakse, kun se on alusta lähtien ollut mukana suunnit-telemassa muutosta.
Kehitystä voi jarruttaa lisäksi organisaation toimintaympäristö. Osa toimialoista on eri syistä johtuen toisia vanhoillisempia. ”Näin meillä on aina toimittu” -ajattelumalli elää voimakkaana. Yhtenä tekijänä tähän hitaaseen kehittymiseen voidaan nähdä myös
asiak-kaiden kehittymättömyyden ja siitä johtuvat vähäiset vaatimukset. Kehittäjän tekisi mieli saada asiakkaat vaatimaan enemmän. Samoin ongelmana voi olla alan toimittajaorgani-saatiot, jotka voivat olla kehittymättömiä ja haluttomia muuttamaan toimintaansa. Ongel-maa voi lisätä yksittäisen toimittajan valta-asema suhteessa asiakkaaseensa. Tämä voi ai-heutua joko toimittajan suuruudesta tai monopoliasemasta. Kekäleen (1998, s. 126) tutki-mushavaintojen mukaan nopeampiin ja perusteellisimpiin tuloksiin TQM-ajattelussa päästään, kun ratkaisumalli räätälöidään yrityksen kulttuuriin sopivaksi.
Organisaatiokulttuuri on siten yksi merkittävä tekijä, kun laadun kehittämistä viedään eteenpäin. Sen vaikutuksia ei voida jättää huomioimatta. Voimakkaammillaan laadun ke-hittämisen yhteydessä pyritään muuttamaan myös organisaatiokulttuuria. On kuitenkin otettava huomioon, että tämä on yleensä varsin pitkä ja kivulias prosessi. Välttämättä ei aina saada mitään organisaatiokulttuurin muutosta aikaan, ainakaan järkevän ajan kulues-sa. Yritysjohdon merkitys on myös tässä yhteydessä erittäin korostunut.
3.4.4 Yrityskoon vaikutus laadun kehittämiseen
Koska useimmat laatuajattelun seikat esitetään usein suurten organisaatioiden kannalta, tässä luvussa keskitytään tarkastelemaan pienempien yritysten, ns. pk-yritysten, laadun kehitystoiminnan erityispiirteitä. Tässä yhteydessä ei haluta käyttää mitään virallisia ko-koluokituksia, vaan pohditaan yleisesti pien- ja suuryrityksen eroja. Pk-yrityksillä on ollut vaikeuksia mm. ISO 9000 -standardien ja laatupalkintokriteeristöjen soveltamisessa, koska ne on alun perin laadittu isoja organisaatioita varten. Pk-yritysten erikoispiirteenä on usein suurempia organisaatioita parempi joustavuus niin varsinaisessa toiminnassaan kuin sen kehittämisessä. Lisäksi pieni yrityskoko mahdollistaa hyvin yhteen puhaltavan toiminnan, missä tiedetään myös tarkasti erilaisista organisaation asioista. Toisaalta henkilöstöresurs-sit eri tasoilla, varsinkin yritysjohdossa ovat vähäisemmät. Tyypillistä onkin, että johto hoitaa useita vakansseja pääasiallisten tehtäviensä lisäksi. Pienessä yrityksessä ei tämän takia yleensä ole päätoimista laatupäällikköä, vaan joku hoitaa tämän tehtävät oman työnsä ohessa.
Contin (1993, s. 36-39) mukaan pienille yrityksille laatu on pohjimmiltaan teknis-meto-dologinen kysymys, tietotaitokysymys. Yritysten pitää perehtyä tekniikoihin, metodologi-oihin ja työkaluihin, jotka mahdollistavat yrityksen saavuttaa maksimilaatu minimikustan-nuksin ja jatkuvasti parantaa tätä kykyä. Tämä on kriittinen tekijä pienyrityksille, joilla on puutetta erikoisosaamisesta ja tarpeellisista informaatiokanavista, joiden avulla ylläpide-tään laadun kehitystyötä. Conti lisää, että suurissa yrityksissä on laatuosaamisresursseja, joiden tehtävänä on taata riittävä teknis-metodologisen tietotaidon taso ja soveltaminen.
Siten tietotaitokysymysten painoarvo pienenee yrityskoon kasvaessa. Toisaalta yrityskoon kasvaessa laadun kehityksen ongelmat ovat peräisin organisaatioista, johtamistyylistä, kommunikaatiosta ja henkilöstön hyväksikäyttämisestä. Contin mielestä on jopa mahdol-lista, että suuryritys pystyy hankkimaan ISO 9000 -sertifikaatin ratkaisematta keskeisimpiä laatuongelmiaan.
Ghobadian ja Gallear (1996, s. 89-90) löysivät lisäksi muutamia pienemmille organisaati-olle ominaisia seikkoja. Pienestä yrityskoosta on hyötyä laadun kehityksessä ensinnäkin siksi, että asiaan sitoutuneella ylimmällä johtajalla on erityisen suuri vaikutusvalta organi-saatiossa. He jatkavat, että pk-yritysten työntekijät ovat lähempänä yrityksen tuotteita ja asiakkaita, mikä luo lisää vastuullisuutta toiminnasta. Työntekijät hahmottavat myös pa-remmin yrityksen kannattavuuteen vaikuttavat asiat. Prosessiajattelua voidaan soveltaa helpommin, koska organisaatio on ohut ja toimintojen väliset rajat ovat matalat. Myös pk-yrityksen laadun kehittämisen kannalta negatiivisia asioita löytyy Ghobadianin ja Gal-learin havainnoista. Omistajajohtajan persoonallisuus voi dominoida voimakkaasti kulttuu-ria. Pk-yritykset ovat heidän mukaansa yleensä epäileviä ulkopuolisen avun suhteen. Li-säksi pk-yritysten joukossa on useimmiten vähemmän vuorovaikutusta ja informaation jakamista muiden yritysten kanssa.
Gustafsson et al. (1999, s. 167) pitävät pienten organisaatioiden keskeisimpänä kehitys-työn esteenä rajallisia resursseja. Taloudellisten resurssien puute rajoittaa käyttökelpoisia keinoja, joita muuten voitaisiin soveltaa. He nostavat esille myös organisaation ohuuden ja siten vaikeuden nimittää päätoiminen kehittäjä tai koordinoija. Lisäksi näissä yrityksissä on rajoitetut resurssit tarjota sisäistä koulutusta.
Eri kokoisten organisaatioiden jatkuvan parantamisen soveltamista tutkineet Chapman ja Sloan (1999, s. 109) havaitsevat merkittävimmät erot jatkuvan parantamisen tukimeka-nismien ja ongelmanratkaisutyökalujen käytössä. Suuremmat yritykset käyttävät oleelli-sesti enemmän valmennusta jatkuvan parantamisen tukena. Pienissä yrityksissä taas käyte-tään enemmän kannustinjärjestelmiä ja aloitetoimintaa jatkuvan parantamisen tukena.
Yusof ja Aspinwall (2000, s. 33) korostavat, että muutamia seikkoja tulisi pohtia pk-yri-tysten TQM-ajattelun soveltamisen viitekehyksen yhteydessä. Sen pitäisi olla järjestelmäl-listä ja helposti ymmärrettävää. Pitäisi pyrkiä yksinkertaiseen rakenteeseen ja sovelletta-vuuteen. Edelleen viitekehyksen tulisi olla tarpeeksi yleinen sopiakseen eri yhteyksiin.
Oleellista on myös se, että vastaa kysymykseen ”kuinka”, eikä kysymykseen ”mikä on TQM”.
Terziovskin ja Samsonin (2000, s. 147) tutkimustulosten perusteella TQM-ajattelulla on suurempi vaikutus puutteellisuuksien ja takuukustannusten vähenemiseen suuremmissa yrityksissä kuin pienemmissä yrityksissä.
Yleisesti tarkasteltuna yrityskoolla on vaikutusta laadun kehittämiseen. Monet kehitystä haittaavat asiat liittyvät organisaation kokoon, eikä niissä ole paljon tehtävissä. Merkittävä tällainen on pienen yrityksen rajallisemmat resurssit. Toisaalta pienestä yrityskoosta voi olla etuja. Monet asiat voidaan saada toteutettua nopeammin kuin suurissa organisaatiois-sa. Rajallisten resurssien vuoksi pk-yritysten pitäisi pyrkiä avautumaan ja hyödyntämään paremmin erilaiset ulkoiset mahdollisuudet. Erityyppisten ulkopuolisten asiantuntijoiden lisäksi näiden yritysten pitäisi pyrkiä hyödyntämään muiden yritysten kokemukset.
3.5 Yhteenveto
Laatuajattelu on kehittynyt Japanissa ja länsimaissa hieman omia polkujaan. Nämä mo-lemmat ovat pyrkineet kuitenkin aktiivisesti hyödyntämään toisen hyviä kokemuksia eri-laisista parantamistavoista. Japanilaisessa laatuajattelussa avainsanoja ovat kokonaisvaltai-suus ja ennakoiminen. Edellinen sisältää pyrkimyksen hyvin kokonaisvaltaiseen toimin-taan ja kehittämiseen niin organisaation sisäisissä kuin ulkoisissa asioissa. Jälkimmäisessä koetetaan varautua jo etukäteen tulevaan. Se koskee niin erilaisten virhetilanteiden ehkäi-syä kuin laadun rakentamista tuotteisiin ja toimintaan sisään. Länsimaissakin on tavoittee-na soveltaa edellä mainittuja asioita. Laadunhallintajärjestelmät ja itsearvioinnit laatupal-kintokriteeristöjen avulla ovat länsimaissa hallitsevia laadun kehittämisen keinoja.
Vaikka ajattelun sisältö ei ole yksiselitteinen, voidaan nykyisin löytää joukko TQM-elementtejä, joista vallitsee varsin laaja yksimielisyys. Näitä ovat (1) ylimmän johdon si-toutuminen, (2) jatkuvan parantamisen ajatus ja (3) asiakaskeskeisyys. Näiden lisäksi ajatteluun kuuluu voimakas (4) leadership-painotteisuus. Tähän liittyviä TQM-elementtejä ovat (5) henkilöstön osallistuminen, (6) jokaisen vastuu laadusta sekä (7) val-mennus ja koulutus. Edelleen organisaation toiminnan tarkastelu (8) prosessiajattelun mu-kaisena on olennainen osa TQM-ajattelua. Näiden elementtien olemassaoloa ja vaikutuksia tutkitaan empiirisen aineiston avulla.
Laatuajattelun syventäminen vaatii sen ottamista mukaan yrityksen strategiseen johtami-seen. Tämä pitää kuitenkin toteuttaa osana organisaation normaalia toimintaa, eikä erillään siitä. Laatuajattelu vaatii ylimmältä johdolta sitoutumisen lisäksi aktiivista osallistumista laadun kehittämisen johtamiseen osana operatiivista toimintaa. Jotta laadun kehittämisessä voitaisiin edistyä, tarvitaan organisaatio, joka koordinoi kehittämistä ja toimii sisäisenä konsulttina. Organisaation ei tarvitse välttämättä koostua päätoimisista laadun edistäjistä.
Laatuajattelun etenemiselle voi olla jopa eduksi, että ”laatuihmiset” osallistuvat muuhun-kin päivittäiseen toimintaan. Tällöin heillä on parempi tuntuma organisaation tilaan ja ta-pahtumiin.
Laadun kehittämisen aloittamisen takaa on löydettävissä useampia erilaisia motiiveja. Eri tutkimusten perusteella yleisin syy näyttää olevan organisaation sisäinen kehityshalu. Tä-män taustalla voi olla heikko taloudellinen tilanne ja paineet parantaa suorituskykyä. Edel-leen ylemmältä organisaatiotasolta (esimerkiksi konsernijohdolta) on voinut tulla vaati-muksia aloittaa kehittäminen. Myös organisaation ulkopuolella on saattanut syntyä ärsyk-keitä asiakkaiden vaatimusten tms., kilpailijoiden toiminnan tai viranomaisvaatimusten muodossa. Asiakkaiden vaatimukset ovat liittyneet varsinkin laadunhallintajärjestelmän olemassaoloon ja jopa sen sertifiointipaineisiin. Aloittamismotiiveja ja niiden vaikutuksia laadun kehittämisen myöhempään edistymiseen tarkastellaan tutkimusaineiston valossa.
Laadun kehittämissä on kysymys suuresta ja pitkäaikaisesta muutosprosessista. Se on hy-vin haasteellinen sitoutuneellekin yritysjohdolle. Muu henkilöstö tulee saada sitoutettua mukaan prosessiin ja toisaalta pitää luoda henkilöstön kannalta turvallinen kehittämisil-mapiiri. Kaikkia TQM-ajattelun elementtejä on sovellettava samanaikaisesti, jotta
kehit-tämistyö edistyy parhaalla mahdollisella tavalla. Organisaatiolla tulee olla selkeä tulevai-suuden tavoite ja sen puitteissa henkilöstölle on antava tarvittavia valmiuksia koulutuksen ja valmennuksen avulla. Useissa tutkijan käymissä keskusteluissa ovat nousseet esiin ISO 9000 -standardin termistöön liittyvät ongelmat. Tulemana keskusteluista on, että laadun kehittämisessä pitää soveltaa organisaation omaa kieltä ja termistöä, eikä erilaisten ohjeis-tojen outoa laatutermistöä. Näin laadun kehittäminen saadaan paremmin nivottua sisään organisaation normaaliin toimintaan. Tähän liittyy olennaisesti myös organisaatiokulttuu-rin muuttaminen. Tämä on usein varsin tuskallinen ja pitkällinen prosessi. Jotta laadun kehittämisessä voidaan edetä, on yksilöiden niin johdossa kuin työntekijätasolla muutetta-va toimintaansa.
Organisaation koolla on muutamia vaikutuksia laadun kehittämiseen. Useimmat laadun kehittämisen menetelmät on laadittu suuren organisaation tarpeisiin. Pienten yritysten tu-lee tällöin yrittää soveltaa näitä omaan tilanteeseensa. Laatuajattelun peruselementit eivät kuitenkaan riipu yrityskoosta. Pienillä organisaatiolla on useimmiten rajallisemmat kehit-tämisresurssit ja vähäisemmät tiedot kehittämisestä. Taitavasti käytettynä voidaan kuiten-kin hyödyntää ulkopuolista asiantuntemusta siten, että muutokset jäävät elämään juuri ky-seiselle yritykselle ominaisilla tavoilla, eikä konsultin omalla mallilla. Toisaalta suuretkin uudistukset ovat hieman helpommin toteutettavissa pienissä joustavissa yrityksissä. Teo-riaosuudessa esille nousseiden yrityskokoon liittyvien asioiden toteutumista tutkitaan em-piriassa.
4 LAADUN KEHITTÄMISEN TOTEUTUS
4.1 Yleistä laadun kehittämisen keinoista
Tässä luvussa pohditaan tärkeimpiä laadun kehittämisen keinoja, erilaisia työkaluja, ja niiden kehittymistä. Kehityskatsaus on tarpeen siksi, että työn empiriaosassa tutkitaan myös eri ajanjaksojen vaikutusta laadun kehittämiseen. Laadun kehittämisestä on esitetty lukuisia erilaisia etenemistapoja. Alalla toimii paljon erilaisia ja eritasoisia konsultointior-ganisaatioita, jotka tarjoavat omia toimintamallejaan, joissa painotukset vaihtelevat. Yri-tyksen ja sen päättäjien pitäisi kuitenkin käyttää omia aivojansa, eikä soveltaa pelkästään yhtä mallia, vaan mikäli mahdollista, valita erilaisista työkaluista itsellensä parhaiten sopi-vat käytännöt. Jokainen organisaatio on kuitenkin yksilöllinen. Seuraavassa käsitellyt työ-kalut soveltuvat erityyppisiin kehittämistilanteisiin, eivätkä ne läheskään aina ole toistensa korvikkeita. Eroja on organisatorisella tasolla. Osa työkaluista on strategisia, koko yrityk-sen kattavia. Osa soveltuu operatiiviseen toimintaan ja osa on työryhmän tai yksilön työ-kaluja. Käyttötarkoituksissa on myös eroja: osa työkaluista soveltuu laadun parantamiseen, ongelmien tunnistamiseen ja analysoimiseen. Toiset taas auttavat suunnittelussa, toimin-nan ohjauksessa ja laadun varmistamisessa. Useat suuret organisaatiot ovat koonneet eri-laisista keinoista omia ”työkalupakkejaan”.
Taso 1. Ajantasainen laadunohjaus Taso 2. Erillinen laatutuki ja -katselmus Taso 3. Parannuksen liikkeellepanevat voimat
Asiakasvierailu