Organisaatiokulttuurin vaikutus laadun kehittämiseen

Seuraavassa tarkastellaan organisaatiokulttuurin vaikutuksia laadun kehittämiseen. Monet laadun kehittämistä hidastavat ja toisaalta edistävät seikat on johdettavissa organisaatio-kulttuurista. Hidastavista tekijöistä voidaan myös käyttää termiä ongelma, millä tarkoite-taan tässä yhteydessä tilanteita tai tapahtumia, joiden johdosta kehitystoiminta ei etene odotetulla tavalla. Kulttuurin merkitystä kuvaa Maccobyn (1993, s. 49) mielipide, minkä mukaan laatua luotaessa on ensin luotava kulttuuri.

Laadun kehittämiseen liittyy paljon erityyppisiä ongelmia. Sama pätee kaikkiin tilantei-siin, missä yritetään aikaansaada muutosta. Osa ongelmista on selvästi tiedostettavissa jo etukäteen ja niiden voi lähinnä nähdä hidastavan muutosnopeutta. Muutamat ongelmista voivat taas tulla kehittäjille yllätyksenä ja kaataa jopa koko hankkeen.

Ongelmien lähteitä on siis monia ja monet niistä voidaan liittää organisaationkulttuurin piiriin. Schein (1991, s. 31-32) kuvaa kulttuurin tasoja ja niiden välistä vuorovaikutusta.

Hän pitää kulttuurin ytimenä perusoletuksia, minkä ilmentymiä ovat arvot ja käyttäytymis-tavat. Laadunhallintajärjestelmän dokumentointi voidaan nähdä artefaktina, ihmistyön ai-kaansaannoksena. Jos laadunhallintajärjestelmä ei pohjaudu perusolettamuksiin ja näistä muotoutuviin arvoihin, vaan on pahimmillaan jonkun organisaation ulkopuolisen rakenta-ma, voidaan selvästi nähdä ristiriita. Tällainen laadunhallintajärjestelmä ei voi käytännössä vastata todellista toimintaa.

Crosbyn (1984, s. 88) mukaan organisaation kaikkien jäsenten tulee ymmärtää yksilön rooli laadun aikaansaamisessa. Hän näkee, että yleinen koulutuksellinen näkökanta vaatii ylimmän johdon koulutusta, missä ylin johto voi oppia roolinsa. Lisäksi keskijohdon kou-lutuksessa tulee opettaa toteuttamaan muutosprosessi. Työntekijöiden koulutusjärjestel-mässä kaikkien tulee oppia, mitä heidän roolinsa käsittää. Williams et al. (1989, s. 78) ovat Crosbyn kanssa samaa mieltä siinä, että kulttuurimuutoksessa on kysymys ennemminkin arvojen ja asenteiden muuttamisesta kuin uuden tekniikkakimpun opettamisesta ihmisille tai vanhojen käyttäytymismallien korvaamisella uusilla. Toisaalta Williamsin et al. mie-lestä uusien taitojen harjoittelu todennäköisesti muuttaa ihmisten uskoa heidän kykyihinsä.

Esimerkkinä laatuajattelun kannalta negatiivisesta muutosprosessista ovat Aaltio-Marjo-solan (1991, s. 148-163) casetutkimushavainnot yhden organisaation kulttuurilaadussa.

Hän löysi neljä keskeistä muutosta. Ensiksi lähtötilanteen innovatiivisuudesta oli siirrytty riippuvaisuuteen numeroista. Luovuuden sijasta painotettiin vain taloudellisesti kannatta-vien asioiden tekemistä. Toiseksi aloitteellisuudesta liikuttiin ennustettavuuteen. Riskin-ottamisen, uusien asioiden oppimisen ja yrittäjähenkisyyden sijaan ko. organisaation uu-dessa kulttuurissa painotettiin sääntöjen noudattamista, virallisia aloitekanavia ja pohdin-taa ennen toiminpohdin-taa. Kolmanneksi oma-aloitteisuudesta siirryttiin suunnitteluun. Kun ai-kaisemmin reagoitiin asiakastarpeisiin ja parhaiten asioista tietävä otti johdon käsiinsä, niin nyt muututtiin siten, että valitaan kaikkein kannattavimmat projektit, käytetään viralli-sia kanavia toiminnassa ja korostetaan tulevaisuuden suunnittelua. Neljänneksi muututtiin yhteenkuuluvuudentunteesta muodollisiin suhteisiin. Aikaisemmin jokainen auttoi toisia, luottamus ihmisten välillä oli erityisen tärkeää ja päälliköt työskentelivät tarvittaessa työn-tekijöiden kanssa. Uuden kulttuurin aikana jokainen huolehti ensin itsestään. Annettuihin määräyksiin täytyi luottaa ja tehtävien jakoa tarvittiin, jolloin päälliköt johtivat alaisiaan.

Harrington et al. (1995, s. 120-121) tarkastelevat muutosprosessia, kuinka organisaation nykytilasta siirrytään siirtymävaiheen kautta tavoiteltuun tulevaisuuden tilaan (kuvio 17).

Siirtymävaiheen tilassa ihmiset murtautuvat irti vanhasta toimintatavasta, eivätkä käyttäy-dy siten kuin aikaisemmin. He eivät ole vielä kuitenkaan perinpohjin vakiinnuttaneet uutta toimintatapaa. Tavoiteltu tila on saavutettu, kun muutosaloitteet on otettu käyttöön ja in-tegroitu muutoksen vaatimiin käyttäytymismalleihin.

Silén (1995, s. 46-47) arvioi organisaatiokulttuuria sen suuntautuneisuuden mukaan. Hä-nen mukaansa organisaation perusolettamusten voidaan olettaa tukevan esimerkiksi ajat-telua, tekemistä ja palvelua, jotka voivat synnyttää ajattelevan tuloksellisen tekemis- ja palvelukulttuurin, jolloin toiminta voi olla joustavaa, asiakas- ja laatukeskeistä. Silén tote-aa, että tällaista kulttuuria pidetään monissa yrityksissä tavoiteltavana asiana. Toisaalta tekemistä ja sääntöjen noudattamista tukevat kulttuurin perusolettamukset voivat johtaa mekaanis-byrokraattiseen kulttuuriin, jolloin toiminta voi olla perinteistä, järjestelmällistä ja tuotantokeskeistä. Edelleen Silén mainitsee, että byrokratiaa, sääntöjen noudattamista ja passiivisuutta tukevat perusolettamukset saattavat aiheuttaa flegmaattis-byrokraattisen kulttuurin, missä toiminta voi olla virastomaista, ohjesääntösidonnaista ja sisäänpäin kään-tynyttä. Neljäntenä suuntautuneisuutena Silén ottaa esille flegmaattisuutta, passiivisuutta ja ajattelua tukevat perusolettamukset. Nämä voivat synnyttää ajattelevan passiivisen

kult-tuurin, jonka toiminta voi olla löyhää, hajanaista, osittain sisäänpäinkääntynyttä sekä osit-tain markkinoille ja asiakkaisiin päin suuntautunutta.

Siirtymävaiheen johtamissuunnitelma

Nyky-tila

Siirtymä-vaiheen

tila

Tuska Visio

Tule- vaisuu-den tila Muutos on prosessi

Tärkeimpien muutosten toteutuksen johtaminen ei ole mysteeri; se on johdettavissa ole prosessi.

Kuvio 17. Muutoksen prosessi (Harrington et al. 1995, s. 121).

Kun tarkastellaan organisaation kulttuurissa tapahtuneita muutoksia vuosituhannen vaih-teen laatuajattelun valossa, niin tämän hetken painotukset ovat paljon lähempänä aikai-sempaa kulttuuria. Ihmisiä kannustetaan mm. innovatiivisuuteen, aloitteellisuuteen, itsensä kehittämiseen ja yhteistoimintaan monella taholla. Ehkä tässä on myös pääteltävissä tie-tynlainen kiertokulku ohjaksien löysentämisen ja tiukentamisen välillä.

Organisaatio koostuu yksilöistä, jotka ovat sisimmältään erilaisia, ja joiden asema ja tehtä-vät organisaatiossa ovat toisistaan poikkeavia. Toiset yksilöt ovat luonteenpiirteiltään tyy-tyväisiä, kun työympäristö pysyy muuttumattomana ja työtehtävät tehdään vanhojen rutii-nien mukaisesti. Toiset ovat taas avoimempia kehittämään toimintaa nähdessään joko on-gelmakohtia työssään tai havaitessaan parempia toimintamalleja muiden työssä. Muutos-vastarinta on kuitenkin enemmän tai vähemmän tyypillistä kaikille yksilöille. Muutosvas-tarinnan sulattaminen täytyy ottaa huomioon kaikissa kehityshankkeissa. Johto voi muut-taa esimerkiksi kirjallisia toimintaohjeita yksipuolisesti, mutta henkilöstön toiminmuut-taa ei välttämättä saada tällä tavalla muuttumaan pysyvästi. Monessa yhteydessä on havaittu henkilöstön sitoutuvan muutoksen taakse, kun se on alusta lähtien ollut mukana suunnit-telemassa muutosta.

Kehitystä voi jarruttaa lisäksi organisaation toimintaympäristö. Osa toimialoista on eri syistä johtuen toisia vanhoillisempia. ”Näin meillä on aina toimittu” -ajattelumalli elää voimakkaana. Yhtenä tekijänä tähän hitaaseen kehittymiseen voidaan nähdä myös

asiak-kaiden kehittymättömyyden ja siitä johtuvat vähäiset vaatimukset. Kehittäjän tekisi mieli saada asiakkaat vaatimaan enemmän. Samoin ongelmana voi olla alan toimittajaorgani-saatiot, jotka voivat olla kehittymättömiä ja haluttomia muuttamaan toimintaansa. Ongel-maa voi lisätä yksittäisen toimittajan valta-asema suhteessa asiakkaaseensa. Tämä voi ai-heutua joko toimittajan suuruudesta tai monopoliasemasta. Kekäleen (1998, s. 126) tutki-mushavaintojen mukaan nopeampiin ja perusteellisimpiin tuloksiin TQM-ajattelussa päästään, kun ratkaisumalli räätälöidään yrityksen kulttuuriin sopivaksi.

Organisaatiokulttuuri on siten yksi merkittävä tekijä, kun laadun kehittämistä viedään eteenpäin. Sen vaikutuksia ei voida jättää huomioimatta. Voimakkaammillaan laadun ke-hittämisen yhteydessä pyritään muuttamaan myös organisaatiokulttuuria. On kuitenkin otettava huomioon, että tämä on yleensä varsin pitkä ja kivulias prosessi. Välttämättä ei aina saada mitään organisaatiokulttuurin muutosta aikaan, ainakaan järkevän ajan kulues-sa. Yritysjohdon merkitys on myös tässä yhteydessä erittäin korostunut.