Asiakassuhteet ja asiakasyhteistyö

Asiakasta korostetaan laatuajattelun piirissä. Tämä on nähtävissä mm. Suomen laatupal-kintokriteeristön perusteella. Noin 20 % kriteeristön pisteistä koostuu erilaisista asiakkaa-seen liittyvistä asioista. Vuorovaikutukasiakkaa-seen organisaation ulkopuolisten asiakkaiden sa vaikuttaa moni seikka. On toimialoja, joilla yrityksen edustajat ovat asiakkaidensa kans-sa kiinteässä yhteistyössä. Joillakin toimialoilla ei tunneta asiakkaita nimeltä. Lisäksi asi-akkaat voivat olla pitkässäkin peräkkäisessä ketjussa. Asiakaspalautteen hakeminen sy-vemmältä ketjusta voi olla jopa vaikeaa, koska alkuperäinen valmistaja voidaan tarkoituk-sella kätkeä käyttämällä väliportaiden tunnuksia, esimerkiksi tukkuportaan omia pakkauk-sia. Tällaisissa tapauksissa asiakas ei edes tiedä, kuka valmistaja on. Seuraavassa tarkas-tellaan ensin lyhyesti asiakkaan olemusta. Tämän jälkeen pohditaan asiakastyytyväisyyttä, -uskollisuutta ja -yhteistyötä.

4.6.1 Asiakkaat

Asiakas määritellään erilaisissa yhteyksissä vaihtelevalla tavalla. Ajattelumaailmassa ta-pahtuneesta muutoksesta esimerkkinä on 1980-luvun alun ostaja-termin korvaaminen asi-akkaalla. Johnson (1993, s. 238) määrittelee laatuajattelun mukaisesti asiakkaan jokaisek-si, joka vastaanottaa tuotteen tai palvelun toimittajalta. Myös SFS-EN ISO 9000 (2001, s.

26) standardin asiakas-käsite vastaa tätä. Johnsonin mukaansa voidaan löytää kolmenlaisia asiakastyyppejä. Ensimmäisen muodostaa lopullinen yrityksen ulkopuolinen asiakas. Toi-seksi tietyn työntekijän ensisijainen asiakas voi olla seuraavan pöydän luona istuva tai seu-raavalla osastolla työskentelevä työtekijä (sisäinen asiakkuus). Lisäksi jokainen voidaan katsoa ketjuksi linkittyneiksi asiakkaaksi ja toimittajaksi eri tilanteissa, joiden päässä on ulkoinen asiakas tai loppukäyttäjä.

Anttila (1993, s. 7) nimeää asiakkaiksi kaikki yrityksen edunsaajat. Edellä mainittujen li-säksi näitä ovat yrityksen omistajat, työntekijät ja yhteiskunta. Laatuajattelun piirissä on tärkeä merkitys myös entisen asiakkaan ajatuksilla. Lillrank (1998, s. 44) toteaa, että usein organisaation sisäisellä asiakkaalla ei ole mahdollisuutta valita sisäistä toimittajaa eikä toisaalta velvollisuutta maksaa. Aito asiakkuus sisäisestä tulee, jos asiakas maksaa siirto-hinnan tai hänellä on mahdollisuus halutessaan myös ostaa organisaation ulkopuoleltakin.

Early ja Coletti (1999, s. 3.9-3.11) tarkastelevat asiakkaiden tunnistamista ja jakavat orga-nisaation ulkoiset asiakkaat useaan ryhmään: ostajat, loppukäyttäjät, tukkukauppiaat, jat-kojalostajat, toimittajat, alkuperäiset laitevalmistajat, potentiaaliset asiakkaat ja piilossa olevat asiakkaat. Tässä tutkimuksessa asiakas-käsite on ymmärretty Johnsonin määritel-män mukaisena.

Myytäessä tuotteita tai palveluita yrityksille voidaan asiakkaana pitää myös yritystä koko-naisuutena. Ihmiset ovat kuitenkin olennainen osa tässä ajattelussa. Vaikka yksittäisten yritysasiakkaiden osalta esitetään tyytyväisyys näiden yritysten nimissä, niin on kysymys näiden yritysten henkilöstön, ihmisten tyytyväisyydestä. Suoraa palautetta saadaan yleensä vain ostajilta. Tuotetta tai palvelua voi kuitenkin käyttää paljon suurempi joukko, joiden tyytyväisyys voi vaihdella. Ostaja ei välttämättä itse ole kosketuksissa tuotteen kanssa.

4.6.2 Asiakastyytyväisyys ja -palaute

Asiakaspalautteen kerääminen eri tavoin on tärkeää, jotta saataisiin todellista tietoa mark-kinoiden tarpeista, mielipiteistä ja niiden kehittymisestä. Dale ja Boaden (1994, s. 137-138) pitävät jatkuvaa yhteyttä asiakkaisiin tärkeänä, jotta kuilut todellisen suorituskyvyn sekä asiakkaan tarpeiden ja odotusten välillä tunnistetaan ja saadaan analysoitua. Tämän avulla kuilut pystytään kuromaan umpeen.

Järvelin et al. (1992, s. 45) jakavat asiakastyytyväisyyden mittauksen strategiseen ja ope-ratiiviseen. Strateginen mittaus tarkoittaa perinteistä kertaluontoisesti toteutettua asiakas-tyytyväisyyskyselyä. Kyselyllä on kolme tehtävää: määrittää asiakastyytyväisyyteen vai-kuttavat tekijät, eri tekijöiden keskinäinen tärkeys sekä asiakkaan mielipide tekijöiden ny-kytasosta. Kyselyn sisältö vaihtelee huomattavasti tilanteittain. Tyypillisesti halutaan asi-akkaiden mielipiteitä tuotteesta, sen ominaisuuksista ja toimivuudesta. Tämän lisäksi mi-tataan asiakkaiden tyytyväisyyttä mm. tarjottuun palveluun, toimitusaikoihin ja lupausten pitämiseen. Samalla voidaan pyrkiä hankkimaan tietoa organisaation tilanteesta kilpaili-joihin verrattuna.

Perinteisten kyselyiden lisäksi asiakastyytyväisyyttä ja -palautetta voidaan kerätä asiakas-työryhmien, paneelien ja klinikoiden, markkinointitutkimusten, testikuluttajien tai valeos-tajien käyttämisen sekä kenttäkontaktien avulla (Järvelin et al. 1992, s. 51-56 ja Dale &

Boaden 1994, s. 137-138 ja Horovitz 1999, s. 64). Laatu ja Takala (1999, s. 882-883) to-teavat asiakastyytyväisyys kytkeytyvän systemaattisena prosessina itsearviointiin.

Koska kyselyt ovat yleisimmän käytetty palautteen keruutapa, niin tarkastellaan niiden toteutukseen liittyviä erityispiirteitä. Kyselyn suoritus voidaan hoitaa monella tavalla. Se voidaan yrittää tehdä itse liiketapahtuman yhteydessä. Asiakkailta voidaan kysellä tarvit-tavat tiedot joko kirjallisesti, puhelimitse tai haastattelemalla asiakkaan luona. Edelleen kyselyn ja haastattelun toimeenpano voidaan antaa organisaation ulkopuolisten toteutetta-vaksi. Nämä voivat saada asiakkailta luotettavampia vastauksia kuin organisaation edus-tajat. Toisaalta ulkopuolinen tuntee huonommin kyseltäviä asioita, jolloin vastausten ym-märtämiseen liittyvä luotettavuus voi kärsiä. Jos kyseltävät asiat ovat hyvin teknisiä, tulee haastattelijan tuntea ala. Valitettavasti on myös mahdollista, että niin kyselyn kohde kuin kyselyn toteuttaja eivät toimi syystä tai toisesta rehellisesti. Mittauksiin liittyy usein vas-taajan kannalta huonona puolena se, että yritetään kysellä liian paljon asioita kerralla, ja että samoille kohdehenkilöille voi tulla kyselyitä monilta muiltakin organisaatiolta. Nämä pienentävät vastaamisen motivaatiota.

Millaiset henkilöt sitten vastaavat? Kirjalliseen kyselyyn on voinut vastata jopa puhelin-keskuksen hoitaja kiireisen toimitusjohtajan sijasta. Vastauksia voivat intoutua antamaan sellaiset asiakkaat, joiden kokemukset ovat äärilaidoilla, joko erittäin huonoja tai hyviä ja erittäin hyviä. Tavanomaisia kokemuksia saaneet eivät välttämättä ole hanakoita vastaa-maan. Kyselyiden antamien tuloksien validiteettiin ja reliabiliteettiin tuleekin suhtautua tietyllä varauksella.

Monesti hyödyllisimpiä olisivat menetettyjen asiakkaiden ajatukset, koska näiden tyyty-mättömyyden syiden kartoittamisella voidaan ennaltaehkäistä muiden asiakkaiden mene-tyksiä. Storbacka ja Lehtinen (1997, s. 112) jakavat lopetetut asiakkuudet kolmeen ryh-mään. On olemassa asiakkaita, jotka ovat lopettaneet asiakkuutensa ilman sen suurempaa syytä. Asiakkuus on voinut olla luonteeltaan matalan kiinnostuksen kohde. Toisaalta on asiakkaita, jotka ovat lopettaneet asiakkuutensa tyytymättöminä jonkun huonosti hoidetun kriittisen asiakaskohtaamisen vuoksi. Kolmanneksi on asiakkaita, joiden vaihdon syynä on käsitys, että he saavat enemmän arvoa joltakin toiselta yritykseltä.

Kaikilla organisaatioilla ei ole lukumääräisesti niin monta asiakasta, että tilastollisesti luotettavaa kyselytutkimusta voitaisiin ylipäätään tehdä. Tällöin asiakastyytyväisyyttä tu-lee selvittää muilla keinoilla. Asiakastyytyväisyyden muutoksia voidaan tarkastella tois-tamalla samanmuotoisia kyselyitä. Ne voidaan myös toteuttaa säännöllisesti. Tällöin pys-tytään seuraamaan asiakastyytyväisyydessä tapahtunutta kehitystä ja tehtyjen toimenpitei-den vaikutuksia.

Aktiivisen palautteen keräämisen lisäksi organisaatioilla on mahdollisuus kerätä palautetta passiivisesti. Tämä asiakkaan itsensä oma-aloitteisesti antama palaute on osa operatiivista asiakastyytyväisyyden mittausta. Palautetta voi tulla jatkuvasti erilaisina yhteydenottoina:

kirjeitse, puhelimitse tai esimerkiksi internetin välityksellä. Organisaatiolla voi olla käy-tössä esimerkiksi maksuton asiakaspalvelunumero tai palautelinkki internetin kotisivuil-laan. Organisaation kannalta passiivinen palautteen kerääminen on halpa tapa. Edelleen palautetta voi tulla suullisesti organisaation henkilöstön edustajien ollessa tekemisissä asi-akkaan henkilöstön kanssa eri yhteyksissä. Osa tästä palautteesta on pelkästään oman hen-kilöstön aistittavista, kun asiakas ei sano sitä suoraan, mutta havaitaan selvästi, että jotain on pielessä. Vaikka passiivisen asiakaspalautteen otos voidaan nähdä yksipuolisena, sitä ei Sampsonin (1996, s. 617) tutkimuksen perusteella tule jättää pois asiakaspalautemalleista, vaan siihen pätevät samat teoriat kuin aktiiviseen tiedon keruuseen.

Storbacka ja Lehtinen (1997, s. 111) mainitsevat, että asiakkuutensa lopettamisaikeissa olevat asiakkaat lähettävät usein tietäen tai tietämättään viestejä organisaatiolle. Näitä ovat mm. kontaktien vähentäminen, toimitusmäärien pieneneminen ja voimakkaimmillaan suo-ria lopettamisen uhkauksia. He huomauttavat, että myös valitusten määrä on tärkeä asiak-kuuden loppumisen varoitussignaali. Näitä aikaisia merkkejä asiakasiak-kuuden tulevista on-gelmista tulisi pyrkiä havaitsemaan ja analysoimaan. Nämä voivat johtaa siihen, että asi-akkuuksia joko yritetään kehittää tai jotkut niistä voidaan lopettaa.

Horovitzin (1997, s. 51-52) mukaan reklamoivat asiakkaat tulee nähdä ystävinä eikä vihol-lisina. Hän lisää, että valitettavasti useimmat reklamaatiot katoavat organisaatiossa. Hän arvioi, että vain 10 % reklamaatioista tulee asiakaspalvelun kautta johdon tietoon. Tässä yleisenä ongelmana on sirpaleina tulevan tiedon järjestelmällinen tallentaminen ja hyväk-sikäyttö. Hyvin helposti arvokastakin tietoa voi hukkua, kun puuttuu mekanismi sen hyö-dyntämiseksi. Eräät organisaatiot ovat pyrkineet hallitsemaan erilaista asiakaspalautetta ja -yhteydenottoja keskittämällä ne erityiseen asiakaspalvelupisteeseen. Osa organisaatioista ei toisaalta tunnu ymmärtävän, miten arvokkaasta tiedosta on kyse, kun asiakas vaivautuu kertomaan kohtaamistaan ongelmista tai kehitysehdotuksista. Jos asiakas kokee, ettei hä-nen palautteellaan ole merkitystä, niin ei hän viitsi yrittää vaikuttaa toistamiseen tulevai-suudessa.

Asiakastyytyväisyysinformaation jatkuva kerääminen ei ole kovin yleistä. Neergaardin (1999, s. 285) tutkimushavainto tanskalaisesta yritysaineistosta on, että vain 38 prosenttia yrityksistä keräsi jatkuvasti tätä informaatiota. Griffinin et al. (1995, s. 90) mukaan asia-kastyytyväisyystietoa tulisi hyödyntää usealla eri tavalla. Ensiksikin sen pitäisi ottaa huo-mioon asiakasrajapinnan henkilöstön toiminnassa. Sen lisäksi palautteen perusteella pitäisi myös hioa tilaus-toimitus-prosessia. Asiakastyytyväisyyttä voidaan hyödyntää myös eri prosessien sisäisiin asiakkaisiin. Lopulta kehitetään asiakastyytyväisyyden avulla tuoteke-hitystoimintaa.

Gale (1994, s. 41-43) kritisoi asiakastyytyväisyystutkimuksia siitä, etteivät ne kerro koko totuutta. Alueellisesti, toimialan perusteella tai muulla tavalla jaoteltuna eri ryhmiin kuu-luvat asiakkaat voivat olla helpommin tai vaikeammin tyydytettävissä. Galen mielestä suhteellisen hintatekijän mukaanottaminen asiakastarkasteluun antaa sille uuden ulottu-vuuden. Hänen mukaansa vasta hintatekijän vaikutuksen ymmärtäminen näyttää todelli-suuden. Nämä vaikuttavat myös siihen, etteivät tyytyväiset asiakkaat välttämättä ole us-kollisia.

4.6.3 Asiakasuskollisuus

Asiakastyytyväisyyttä vielä tärkeämpää organisaatiolle on asiakasuskollisuus, minkä yllä-pitämiseen kannattaa panostaa. Horovitzin (1999, s. 63-68) mukaan asiakkaiden säilyttä-minen on halvempaa kuin niiden hankkisäilyttä-minen (ero 25-400 % alasta riippuen). Hän koros-taa lisäksi sitä, että asiakastyytyväisyystutkimuksen tulokset tulisi tiedotkoros-taa koko henki-löstölle, eikä jättää piiloon tutkimuksesta vastaavien pöytälaatikkoon. Toisaalta Storbacka ja Lehtinen (1997, s. 103) kertovat, että iso osa asiakkuuksista on kannattamattomia riip-pumatta asiakkuuden kestosta.

Asiakastyytyväisyys ei välttämättä vielä takaa asiakasuskollisuutta. Jones ja Sasser (1995, s. 89-91) tutkivat asiakastyytyväisyyden ja -uskollisuuden suhdetta ja kilpailutilanteen vaikutusta siihen. He toteavat, että muutamia harvoja tapauksia lukuunottamatta täydelli-nen asiakastyytyväisyys on avain asiakasuskollisuuden varmistamiseen ja loistavan pitkä-aikaisen taloudellisen suorituskyvyn synnyttämiseen. Toimittaessa voimakkaasti

kilpail-luilla markkinoilla asiakastyytyväisyyden merkitys korostuu pyrittäessä säilyttämään asi-akkaat. Asiakastyytyväisyyden laskiessa vaikuttaa se välittömästi myös uskollisuuteen.

Kun taas kilpailu on vähäistä syystä tai toisesta, asiakkaiden vaihtoehdot ovat olematto-mat. Tällöin asiakkaat ostavat yhä uudelleen melkein riippumatta tyytyväisyysasteestaan.

Toisaalta Jonesin ja Sasserin mielestä jopa suhteellisen vähän kilpailuilla markkinoilla huomattavan arvon tuottaminen asiakkaille voi olla ainoa luotettava tapa saavuttaa kestävä asiakastyytyväisyys ja uskollisuus. He nostavat esille kaksi uskollisuus-tyyppiä: todellisen pitkäaikaisen uskollisuuden ja ns. tekouskollisuuden. On olemassa erilaisia tekijöitä, jotka voivat synnyttää tekouskollisuutta, tai jotka saavat asiakkaat näyttämään syvällisen uskol-lisilta, vaikka he eivät kuitenkaan ole.

Lisäksi Jones ja Sasser toteavat, että erittäin huonot palvelut tai tuotteet eivät ole ainoa syy – ei aina edes pääsyy – korkeaan tyytymättömyyteen. Usein yritys vetää puoleensa vää-ränlaisia²⁷ asiakkaita, tai sillä on riittämättömät käytännöt palauttaa huonoja kokemuksia saaneet oikeanlaiset asiakkaat takaisin. Vääränlaisten asiakkaiden tarpeita ei voida kan-nattavasti täyttää. Jones ja Sasser mainitsevat sen, että erilaiset tyytyväisyyden tasot ku-vastavat erilaisia asioita ja siten vaativat erilaisia toimenpiteitä. Edelleen Jones ja Sasser korostavat, että vaikka asiakastyytyväisyyskyselyt ovat tärkeitä toiminnan terveyden mit-tareita, voi olla kohtalokasta luottaa pelkästään niihin. Asiakastyytyväisyyskyselyt voivat tuottaa arvokasta informaatiota, jonka perusteella yritys voi verrata yksikköjensä suoritus-kykyä eri ajanjaksoina. Ne voivat tarjota markkinamuutosten päämittarin tai kuvastaa yk-sittäisten asiakkaiden ajatuksia tuotteista. Heidän mielestään kyselyt eivät voi tarjota niin laaja-alaista ja syvällistä informaatiota asiakkaiden tarpeista, jotta sillä voitaisiin ohjata yrityksen strategiaa ja tuoteinnovaatioprosessia. Lisäksi tyytyväisyyskyselyt eivät yksi-nään tee yritystä kykeneväksi torjumaan uusia kilpailijoita tai pitämään tuotteet ja palvelut sopusoinnussa asiakkaiden muuttuvien tarpeiden kanssa. Näistä syistä yritysten tulee Jone-sin ja Sasserin mukaan hyödyntää myös muiden menetelmien valikoimaa kuunnellakseen nykyisiä, potentiaalisia ja entisiä asiakkaita.

Storbacka ja Lehtinen (1997, s. 97) toteavat, että asiakastyytyväisyyteen perustuvat mallit ovat toimineet sitä huonommin, mitä kovempaan kilpailuun palvelualan yritykset ovat joutuneet. Storbackan ja Lehtisen mukaan (1997, s. 102) jopa 75 % yritystä vaihtaneista asiakkaista on tietyillä aloilla ilmoittanut olleensa "tyytyväisiä" tai "erittäin tyytyväisiä"

aikaisempaan yritykseensä. Vaihdon syiksi he mainitsevat hinnan, kilpailijan tarjoaman uudenlaisen asiakkuuden tai vaihtelunhalun. Storbacka ja Lehtinen mainitsevat, että asia-kasuskollisuus on monien erilaisten sidosten lopputulos. Nämä sidokset voivat olla raken-teellisia, mm. taloudellisia, teknisiä, maantieteellisiä ja aikarajoitteisia. Jotkut sidoksista ovat asiakkaan kokemia, esimerkiksi osaamispohjaisia, kulttuuriin pohjautuvia sekä ideo-logisia ja psykoideo-logisia. Näin asiakastyytyväisyyden lisäksi tulee tarkastella myös muita sidoksia, mitkä vaikuttavat asiakkaiden käyttäytymiseen ja mahdollisuuksiin vaihtaa toi-mittajaa.

27 Asiakkaita, joiden tarpeita ei voida kannattavasti täyttää.

4.6.4 Yhteistyö asiakkaiden kanssa

Asiakasyhteistyön osalta laatuajattelu on lähellä markkinoinnin kenttää. Monet asiakkaat haluavat syventää liikesuhdetta valitsemiensa avaintoimittajien kanssa. Avaintoimittajien halutaan selviävän myös huonommista ajoista, koska pitkäaikaisella, syvällisellä asiakas-tuntemuksella katsotaan olevan arvoa. Yhteistyö voidaan kuitenkin ulottaa paljon perin-teistä myyjä-ostaja -kuviota laajemmaksi. Yhteistyötä voidaan tehdä monilla kontaktipin-noilla, jolloin molempien organisaatioiden henkilöstöstä toistensa työn vaikutuspiirissä olevat ihmiset hiovat yhteistyötään. Voidaan käydä asiakasvierailulla suuremmankin hen-kilöstöjoukon kanssa. Toimittajan edustajat voivat auttaa asiakastaan esimerkiksi tuoteke-hityksessä. Asiakkaan edustajat kertovat tarpeistaan suoraan niille henkilöille, jotka voivat niiden tyydyttämiseen työllään vaikuttaa. Tällöin tiedot tarpeista eivät kierrä välikäsien kautta, jolloin se yleensä hukkuu tai muuttuu. Toimittajayhteistyössä on periaatteessa sa-masta suhteesta kysymys, mutta tarkastelu on toisen osapuolen suunnasta.

Asiakkaan suuntaan voidaan lisäksi hioa tiedonsiirtoa. Perinteisten menetelmien tilalle on noussut atk:n antamat mahdollisuudet. Tilaukset ja laskut kyetään siirtämään suoraan osa-puolten atk-järjestelmien välillä hyväksikäyttäen uusinta tietotekniikkaa ilman ylimääräi-siä tiedon syöttökertoja. Erilaisia lisädokumentteja pystytään lähettämään myös sähköpos-tin liitetietoina. Esimerkiksi käyttö- tai huolto-ohjeisto sekä ohjelmistopäivitykset voidaan antaa asiakkaan käyttöön internetin välityksellä sähköisessä muodossa.

Asiakkaan kuuntelu on yksi keskeisimpiä asioita laatuajattelun piirissä. Käyttämällä par-haiten tilanteeseen soveltuvia keinoja on asiakkaiden ajatuksia kartoitettava säännöllisesti.

Toisaalta ymmärtämällä paremmin asiakkaan tarpeet, nykyiset ja tulevat, voidaan asiak-kaalle tarjota asiantuntemusta ja toimintaa helpottavia lisäpalveluita.