Muita laadun näkökulmia

Lillrank (1990, s. 44) kertoo, että kilpailukeskeisen laatumääritelmän on tiettävästi esittä-nyt General Motorsin entinen pääjohtaja Sloan 1920-luvulla. Hänen mukaansa kaikkien tuotteiden ja komponenttien laadun pitää olla tarkalleen yhtä hyvät kuin kilpailijoillakin.

Sloanin mielestä tätä parempi laatu on resurssien tuhlausta. Lillrankin mielestä kilpailu-keskeinen määritelmä lisää arvokeskeiseen määritelmään havainnon, että asiakas muo-dostaa käsityksensä arvosta vertaamalla yrityksen toimitetta kilpailijoihin. Laatu määritel-lään tällöin vertailun kautta saavutettuna suhteellisena arvona.

Ropen ja Pölläsen (1994, s. 158) käyttämä kilpailukeskeinen laatu poikkeaa Lillrankin esittämistä ajatuksista siinä, että he korostavat ylivoimaisuutta suhteessa kilpailijoihin, kun taas Lillrankin näkökulmassa laadun tulisi olla likimain kilpailijoiden tasolla. Kannattaako siis organisaation pysyä kilpailijan tasolla vai yrittää erottua näitä parempana? Tähän

liit-tyvät Storbackan ja Lehtisen (1997, s. 100) esittämät ajatukset, joita tarkasteltiin asiakas-keskeisen laatunäkökulman yhteydessä. Varsinkin jos merkityksettömät tekijät ovat val-lalla, ei kannata tuhlata resursseja ja nostaa laatua kilpailijoita korkeammaksi, koska se ei käytännössä lisää asiakastyytyväisyyttä. Jos taas profiloivat tekijät ovat määräävässä ase-massa, niin on järkevää poiketa kilpailijoista positiivisesti, koska se kasvattaa merkittä-västi asiakastyytyväisyyttä.

Lillrank (1990, s. 44) pitää kilpailukeskeisen laadun näkökulman heikkoutena sitä, että se voi aiheuttaa kilpailijoiden matkimista ja näiden perässä juoksemista. Voidaan sanoa, että on olemassa eri strategialla toimivia organisaatioita. On organisaatioita, jotka haluavat olla kehityksen kärjessä niin tuotteiden kuin toiminnan osalta. Toisaalta on niitä, jotka eivät joko halua tai pysty olemaan innovatiivisia, vaan hakevat ideoita kehityksen vetureilta.

Myöhemmin Lillrank (1998, s. 28) on esittänyt kuvaamaansa kilpailukeskeistä laadun nä-kökulmaa kohtaan vastaavaa kritiikkiä kuin arvokeskeistä nänä-kökulmaakin kohtaan. Hän on muuttanut käsitystään ja todennut, etteivät ne eivät kuulu muiden kanssa samaan jouk-koon.

Lillrankin (1990, s. 47-48) mukaan ympäristökeskeinen¹³ tuotteen laatu määritellään sen mukaan, mikä on sen kokonaisvaikutus yhteiskuntaan ja luontoon. Asiakkaan, yhteiskun-nan ja luonnon tarpeet on sovitettava yhteen. Uusi-Rauva (1987, s. 45) toteaa, että ympä-ristökeskeinen laatu tarkoittaa vaikutuksia ulkopuoliselle kolmannelle osapuolelle, kuten tuotteen käytön vaikutuspiirissä oleville tai yrityksen tuotantoprosessin ympäristövaiku-tusten piiriin joutuville. Hän mainitsee vaikutuksina mm. omassa toiminnassa haitalliset tuotteen turvallisuuteen liittyvät tekijät sekä tuotteen tai tuotantoprosessin ympäristön ja luonnon pilaamisen eri tavoin. Nämä voivat liittyä esimerkiksi meluun, ilman- tai veden-saastumiseen. Joissa tapauksissa tuotteen varsinainen ostaja voi olla sen ominaisuuksiin tyytyväinen, mutta nämä voivat olla häiriöksi ympäröiville ihmisille. Ympäristöjärjestel-mien yleistyminen ja integroiminen laadunhallintajärjestelYmpäristöjärjestel-mien yhteyteen on yksi osoitus tämän laadun näkökulman merkityksestä.

Lecklin (1997, s. 25) mainitsee ympäristölaadusta, että tuotteen suunnittelussa tulee myös sen elinkaari, resurssien käyttö suunnittelusta hävittämiseen asti ottaa huomioon. Ympä-ristökeskeinen laatu lähtee Lillrankin (1998, s. 37) mielestä havainnosta, että monilla toi-mitteilla on vaikutuksia, jotka saattavat ulottua läheisimmän asiakkaan kokemus- ja käsi-temaailmaa kauemmaksi, jolloin laatua määrittelemään astuu joukko toimijoita ja sidos-ryhmiä, jotka eivät valmista, suunnittele eivätkä välttämättä valitse tai käytä kyseistä toi-mitetta. Kysymys on toimitteen tahallisista tai tahattomista sivuvaikutuksista. Selvästi ym-päristökeskeisiä elementtejä sisältää Taguchin (1988, s. 1-3) käyttämä tuotannollisen yri-tyksen laadun määritelmä:

"Quality is the loss a product causes to society after being shipped, other than any losses caused by its intrinsic functions."

13 Tästä on käytetty eri yhteyksissä myös termejä sosiaalinen, yhteiskuntakeskeinen, ekologiakeskeisen, sidosryhmäkeskeinen ja systeemikeskeinen.

Taguchi korostaa, ettei insinöörien laadunohjauksella pyritä alentamaan menetystä, joka aiheutuu yhteiskunnalle tuotteelle ominaisista seikoista. Esimerkkinä hän mainitsee viinan, jonka yhtenä tehtävänä on päihtymisen aikaansaaminen. Jos pyrittäisiin valmistamaan päihdyttämätöntä viinaa, ei se täyttäisi varsinaista tehtäväänsä. Siten Taguchi rajoittaa määritelmässään mainitun menetyksen seuraaviin kahteen ryhmään: (1) menetys, joka ai-heutuu toiminnan vaihtelusta ja (2) menetys, joka aiai-heutuu haitallisista sivuvaikutuksista.

Garvin (1984, s. 25) on transkendenttisesta¹⁴ näkökulmasta määritellyt laadun synnynnäi-sen erinomaisuuden synonyymiksi. Sen juuret ovat antiikin Kreikan ihanteissa. Se on sekä absoluuttinen että yleisesti tunnistettavissa, merkki tinkimättömästä tasosta ja huippusaa-vutuksista. Tämän näkökulman mukaan laatua ei voida määritellä tarkasti, vaan se opitaan tunnistamaan kokemuksen kautta. Savolainen (1994, s. 9-10) käyttää tästä termiä ”filoso-finen” näkökulma. Transkendenttista näkökulmaa edustaa filosofisesti pohdiskelevan Pir-sigin (1988, s. 224, 258) esittämä laatumääritelmä:

”… vaikka laatua ei voida määritellä, me tiedämme mitä laatu on. … ettei laatu kuulu henkeen eikä se kuulu aineeseen. Se on kolmas entiteetti, joka on riippumaton niistä kahdesta.”

Crosby (1979, s. 17) kritisoi transkendenttista laadun näkökulmaa todeten, että on virhe-olettamus, että laatu merkitsee hyvyyttä, ylellisyyttä, kiiltävyyttä tai painoarvoa. Anttila (1999b) kertoo, että kansainvälisesti on ruvettu hyvin laajasti laatu-sanan sijasta käyttä-mään ilmaisua business excellence tai performance excellence, joista hän käyttää suomen-nosta liiketoiminnan ylivoimaisuus. Näillä on samoja vivahteita kuin transkendenttisella laadun näkökulmalla.

Työyhteisön laadusta Uusi-Rauva (1987, s. 45) toteaa, että laadukas toiminta vaatii yleensä monessa suhteessa laadukkaat olosuhteet, joita on arvioitava tapauskohtaisesti. Näihin laa-dukkaisiin olosuhteisiin kuuluu työympäristön ja työyhteisön laatu. Hän mainitsee näkö-kulman mukaisina laadun puutteita mm. henkilöstön poissaolot ja vaihtuvuuden. Henki-löstön tyytymättömyys voi aiheutua hyvin monista seikoista. Taustalla voi olla mm. fyysi-set työolosuhteet, itse työn fyysinen ja psyykkinen rasittavuus sekä suhteet esimiehiin, alaisiin ja työkavereihin. Toisaalta on huomattava, että keskeisimmässä asemassa tässä tarkastelussa on yksittäinen henkilöstön edustaja. Jokainen ihminen on yksilö, jokaisella on omat taustansa ja elämäntilanteensa. Vaikka yksi ihminen olisikin kaikin puolin tyyty-väinen työnsä, ei se tarkoita, että kaikki muut olisivat tyytyväisiä samassa työssä. Joiden-kin työntekijöiden mielestä toteutetut hyvät muutokset voivat olla kannatettavia, kun taas toiset ovat tyytymättömiä samoihin muutoksiin.

Lillrank (1998, s. 15) on kritisoinut henkilöstön tyytyväisyyden lisäämistä laatuominai-suuksiin. Hän arvostelee laatututkimuksia henkilöstöalueen asiantuntemattomien tarkas-telujen lisäämisestä laatujohtamisen käsitteellisen sateenvarjon alle.

14 Transkendenttinen on suomennettu yliaistilliseksi, kokemuksen ulkopuolella olevaksi.

Gummessonin ja Grönroosin (1987, s. 10-11) kuvaama suhdelaatu nojautuu tosiseikkaan, että me luomme suhteita ja verkostoja sekä asiakkaiden, agenttien jne. kesken että sisäisiä suhteita liiketoiminta-alueiden, divisioonien, tytäryhtiöiden, osastojen, yksilöiden jne. vä-lillä. Suhdelaatuun antavat panoksensa kaikki ne eri tasoilla toimivat henkilöt, joilla on suora kontakti asiakkaaseen. He painottavat, että suhdelaadulla on kaksi ulottuvuutta: am-matilliset ja sosiaaliset suhteet. Heidän mielestään molemmat ovat yhtä tärkeitä. Jotta toi-mittaja voisi vakuuttaa asiakkaansa luotettavuudestaan, on sen tunnettava liiketoimintansa ja todistettava se. Kuitenkin inhimilliset näkökohdat, olemalla asiakkaalle mieleinen, voi-vat olla niitä, jotka kilpailutilanteessa erottavoi-vat organisaation muista. Tällaisista suhteista on hyötyä esimerkiksi tilanteessa, jos toimituksen laatu ei ole kelvollinen. Tällöin on hel-pompi hoitaa asiaa tuttavallisen asiakkaan kanssa kuin vieraan.

Laadun määritelmä voi muuttua saman organisaation piirissä ajan kuluessa, kun sen laa-tujohtaminen kypsyy (Crosby 1979, s. 25-40 ja 1996, s. 31-55). Kun laadusta keskustelee kaksi kypsyyden ääripäissä olevaa ihmistä, voi vuoropuhelu saada hupaisiakin piirteitä.

Keskinäinen ymmärrys voi olla pahasti hukassa. Ishikawa (1985, s. 45) esittää kaksi eri-laajuista laadun määritelmää, missä suppeammassa hän tarkoittaa tuotteen laatua. Laajem-paan määritelmään Ishikawa sisällyttää taas paljon erilaisia laadun osa-alueita: työ, palve-lu, informaatio, prosessi, järjestelmä, yritys, tavoitteet, ihmiset jne. Viimeisin sisältää niin työntekijät, insinöörit, päälliköt kuin ylimmän johdon. Siten Ishikawan laatuun sisältyy hyvin suuri osa yrityksen tapahtumista ja ihmisten osallistuminen. Määritelmä on hyvin laaja.

YHTEISKUNNAN LAATU

Kulttuuri Sivilisaatio Infrastruktuuri

YRITYKSEN LAATU

Kulttuuri/politiikka Järjestelmät Fasiliteetit Johtaminen Henkilöstö

PROSESSILAATU

Materiaalit Työvoima Informaatio Energia

TUOTELAATU

Laitteistot Ohjelmistot Palvelu Vuorovaikutukset

Kuvio 9. Laadun hierarkia (Seghezzi 1993, s. 24).

Seghezzin (1993, s. 24) mielestä yritysten pitää parantaessaan kilpailukykyään miettiä laa-dun hierarkiaa (kuvio 9). Hän kytkee tuotelaatuun vaikuttavina tekijöinä prosessilaalaa-dun ja koko yrityksen laadun sekä ympäröivän yhteiskunnan laadun.