E PISODIT OPERATIIVISISSA JA STRATEGISISSA KÄYTÄNNÖISSÄ

Luhmannilaista lähestymistapaa voidaan Hendryn ja Seidlin (2003: 193–194) mukaan soveltaa organisaation kaikilla tasoilla. Episodin käsitteen avulla on mahdollista tarkastella toistuvia käytäntöjä ja muutoksen käsittelemistä tällai-sessa toistuvien käytäntöjen järjestelmässä. Hendry ja Seidl (2003: 176) väittä-vät, että episodien avulla organisaatioilla on mahdollisuus rutiininomaisesti ir-rottautua tavanomaisista diskursseista, kommunikoinnista ja hierarkkisista ra-kenteista ja luoda mahdollisuus refleksiivisiin strategiakäytäntöihin. Heidän mukaansa Luhmannin teorian perusteella kehitetty näkökulma auttaa ymmär-tämään sitä, miten organisaatiossa tapahtuva toiminta ja strategiset rutiinit liittyvät toisiinsa ja miten nämä molemmat liittyvät strategisen muutoksen luomiseen. Tutkimuksen kohteena ovat tällöin itsestään selvinä pidetyt episodiset käytänteet, jotka voivat yhtä hyvin olla niin epämuodollisia ja epä-virallisia kohtaamisia kuin myös nimenomaisesti järjestettyjä muodollisia kokoontumisia.

Kokouskäytänteet ovat merkityksellisiä yhtäältä yrityksen strategiakäytän-töjen toteuttamisessa ja toisaalta strategian muokkaamisessa. Strategiaa kä-sittelevissä kokouksissa joko vakiinnutetaan aktiivisesti olemassa olevaa

stra-tegista suuntaa tai ehdotetaan muutoksia, jotka vähitellen kumuloituessaan muuttavat strategista suuntaa. Strategia syntyy ihmisten toiminnan tulokse-na, ja tämän vuoksi strategiakäytäntöjen tutkimuksessa olisi syytä tutkia organisaatiossa vallitsevia sosiaalisia rakenteita eli työkaluja, teknisiä ratkai-suja ja diskursseja, joiden avulla mikrotason toimintoja konstruoidaan ja jotka puolestaan mahdollistavat toiminnan. (Jarzabkowski & Seidl 2008:

1391.) Vakiinnuttavia kokouskäytänteitä ovat muun muassa olemassa olevan strategisen suunnan legitimointi ja strategisen suunnan puolustaminen sil-loin, kun sitä kyseenalaistetaan (Jarzabkowski & Seidl 2008: 1417).

Johnson, Prashantham, Floyd ja Bourque (2010) vievät episodinäkökulman vielä pidemmällä. He käsittelevät episodeja strategiakäytäntöjen ritualisoituina muotoina ja väittävät (ma. 8), että kaikki strategiset episodit ovat aina jossain määrin ritualisoituja. Rituaalit ja ritualisointi voivat puolestaan vaikuttaa stra-tegiakokousten sisäiseen dynamiikkaan ja kokousten tuloksiin jopa siinä mää-rin, että strategiakokousten onnistuminen voi riippua siitä, kuinka tarkasti niissä noudatetaan erilaisia rituaalisia elementtejä (ma. 23). Myös Boden (1994: 81) vertaa kokouksia rituaaleihin ja jopa heimoneuvostoihin.

Jarzabkowski ja Seidl (2008: 1417) väittävät, ettei kokouksia voida tutkia kontekstistaan irrallisina tapahtumina, sillä usein kokouksissa käsiteltäviä asi-oita ei käsitellä alusta loppuun yhden kokouksen aikana vaan asteittain kokous kokoukselta. Yksittäiset pienet asiat, joita kokouksissa päätetään tai joiden puolesta argumentoidaan, johtavat usein yhteen pieneen toimenpiteeseen, joka johtaa seuraavaan pieneen toimenpiteeseen. Tällaiset yksittäiset toimenpiteet kerrostuvat tai laminoituvatpäällekkäin, kuten Boden (1994) on asian ilmais-sut, ja päällekkäin kerrostuneista pienistä toimenpiteistä muodostuu vähitellen yhteisesti hyväksytty käsitys siitä, mikä on se organisaatio, jonka tulevaa suun-taa osallistujat ovat yhteisesti määrittelemässä. Myös Sminia (2005) käsittelee strategiatyötä prosessina, jossa strategia muodostuu toistensa päälle kerrostu-vien neuvottelujen tuloksena. Lopulta pienet toimenpiteet kiteytyvät kestä-vämmiksi ja konkreettisemmiksi suurten linjojen toimenpiteiksi kuten päätök-siksi, strategiaksi tai missioksi. (Samra-Fredericks 2004a: 138.)

Hendryn ja Seidlin (2003: 183–185) mukaan episodin käsite auttaa ymmär-tämään, miten organisaatio voi muuttaa juuri niitä rakenteita, joiden perus-teella organisaatio tuottaa itseään. Lisäksi episodin käsitteen avulla voidaan käsitteellistää strategista muutosta ja strategisten ja operationaalisten käytän-teiden välisiä suhteita. Organisaatio voi ottaa itseensä etäisyyttä luomalla episodeja, joiden avulla se voi tarkastella itseään ulkopuolelta ja tarvittaessa

muuttaa rakenteitaan. Lisäksi on mahdollista, että organisaation kommunika-tiiviset ja hierarkkiset rakenteet eli se, ketkä voivat kommunikoida keskenään ja milloin, voivat muuttua episodin ajaksi. Tilanteittainen tai rakenteellinen muutos voi tapahtua usealla eri tavalla ja vaikuttaa muun muassa suoraan episodissa esiintyviin diskursiivisiin rakenteisiin. Jokin aihepiiri voi esimerkik-si nousta tavallisuudesta poikkeavalla tavalla keskusteltavakesimerkik-si esimerkik-silloin, kun kai-killa asianosaisilla on oikeus saada äänensä kuuluville verrattuna sellaiseen diskursiiviseen tilanteeseen, jossa ainoastaan johdon edustajilla on oikeus esit-tää kritiikkiä. Toisaalta tilanteittaisella tai rakenteellisella muutoksella voi olla lähinnä symbolista arvoa eri diskursiivisten tilanteiden välillä. Esimerkiksi ko-kous, joka pidetään työpäivän jälkeen tai joka pidetään muualla kuin tavan-omaisessa toimipisteessä, voi olla merkkinä siitä, että osallistujat ovat siirty-mässä toiseen kommunikointiympäristöön. Osallistujille osoitetaan tällä taval-la, että he voivat luopua olemassa olevista käyttäytymismalleista ja hierarkki-sista rajoitteista. Samoin episodin päätyttyä siirtyminen takaisin yrityksen toi-mitiloihin on merkki siitä, että osallistujien on jälleen siirryttävä noudatta-maan vakiintuneita sääntöjä.

Hendryn ja Seidlin (2003: 187) mukaan Luhmannin teoria selittää strate-gisten episodien luonnetta ja toimintaa neljästä eri näkökulmasta. Ensiksi episodit ovat tarpeellinen ja rutiininomainen osa organisaation toimintaa, ja niiden avulla voidaan muuttaa strategista suuntaa. Strategisiin episodeihin suhtaudutaan usein poikkeuksellisina tapahtumina. Mikäli organisaatio ei esimerkiksi ole pitkällä aikavälillä onnistunut noudattamaan strategiaa, on mahdollista, että tämä tulee näkyväksi ainoastaan sellaisissa tilanteissa, joissa ympäristössä tapahtuva muutos antaa ensimmäistä kertaa aihetta kriittisten näkemysten esittämiseen. Organisaatioon voi tulla uusi johtaja, joka järjestää toimitilojen ulkopuolisia episodisia tapahtumia, joissa on mahdollista vaihtaa kriittisiäkin ajatuksia ilman hierarkkisia rajoituksia. Sosiaalisen systeemin nä-kökulmasta organisaation on hengissä pysyäkseen irrottauduttava rutiinin-omaisesti tavanomaisesta toiminnasta ja onnistuessaan tällainen episodi voi johtaa selvästi tunnistettavissa oleviin strategisiin muutoksiin. Vaikka tämä voikin olla poikkeuksellista, niin Luhmannin teoria korostaa, että strategisia episodeja olisi yleensä tarkasteltava organisaation toiminnan rutiininomaisena osana.

Toiseksi strategisia episodeja tarvitaan myös olemassa olevan strategian vahvistamiseksi ja vakiinnuttamiseksi, sillä strategia myös antaa organisaatiol-le vakautta ja suunnan. Vaikka organisaation operatiiviset rakenteet ovat

Luhmannin teorian mukaan itseään uusintavia, niin niihin joka tapauksessa kohdistuu satunnaisesti häiriöitä, jotka joko ovat tai eivät ole yhdenmukaisia olemassa olevan strategian kanssa. Strategisten episodien avulla on mahdollis-ta valvoa tällaisia muutoksia ja mahdollis-tarvitmahdollis-taessa mukautmahdollis-taa organisaation toiminmahdollis-taa olemassa olevan strategian mukaisesti. (Hendry & Seidl 2003: 187–188.)

Kolmanneksi strateginen episodi tarjoaa organisaation keskijohdolle mah-dollisuuden toteuttaa strategiakäytäntöjä rutiininomaisesti. Keskijohto, jonka tehtävänä on ensisijaisesti johtaa operatiivista toimintaa, osallistuu strategia-käytäntöihin tavanomaisesti erilaisissa rutiininomaisissa muodollisissa ja epämuodollisissa strategisissa episodeissa vuotuisista strategiaesityksistä vii-koittaisiin työlounaisiin. Vain tällaisten episodien avulla keskijohtoon kuuluvat johtajat voivat vapautua operatiivisten rakenteiden rajoitteista ja keskittyä ru-tiininomaisesti strategiakäytäntöihin. (Hendry & Seidl 2003: 188.)

Neljänneksi (Hendry ja Seidl 2003: 188) strategisten episodien tarkastelu lisää ymmärrystä siitä, mikä on organisaation strategian ja strategian laatijoi-den omien strategioilaatijoi-den välinen suhde. Strategia laaditaan usein muualla kuin operatiivisessa johdossa joko strategian suunnittelua varten perustetussa yksi-kössä tai yhteistyössä organisaation ulkopuolisten konsulttitoimistojen kanssa.

Tällöin strategian mikrokäytäntöihin vaikuttaa se, millaisia rakenteita ja rutiineja kyseisissä yksiköissä tai konsulttitoimistoissa vallitsee. Kun strategian laatijoiden käytänteet ovat koko organisaation operatiivisten rutiinien ulko-puolella, he voivat tarkastella organisaation rakennetta kriittisesti. Koska he eivät ole vuorovaikutuksessa operatiivisen toiminnan kanssa, strategian laati-joiden on saatava viestittyä näkemyksensä tehokkaasti. Strategisten episodien avulla strategian laatijat voivat tuoda näkemyksiään esille ja keskijohto puoles-taan voi keskittyä vastavuoroiseen kommunikointiin strategian laatijoiden kanssa irrottautumalla operatiivisista rutiineistaan. Hendry ja Seidl (mp.) peräänkuuluttavat tutkimusta siitä, millaisia ovat strategian laatijoiden ja stra-tegiakonsulttien omat rutiinit ja mikrokäytänteet sekä miten tällaiset käytän-teet vaikuttavat strategisten episodien aikana tapahtuvaan vuorovaikutukseen.

Luhmannilaista lähestymistapaa voidaan Hendryn ja Seidlin (2003: 193–

194) mukaan soveltaa organisaation kaikilla tasoilla. Sitä voidaan yhtä hyvin soveltaa ylhäältä alas suuntautuvaan viralliseen strategiaviestintään kuin myös organisaation välittömän kontrollin ulkopuolella esiintyviin epämuodollisiin episodeihin. Teoria ei anna ohjeita siitä, miten strategian laatijoiden pitää toi-mia, mutta korostaa seikkoja, jotka on syytä ottaa huomioon, jos strategian laa-tijat haluavat edesauttaa vuorovaikutteisten diskurssien syntymistä ja

tällais-ten diskurssien synnyttämien tuloställais-ten implementoimista organisaation sisälle.

Tällaisia seikkoja ovat muun muassa se, ketkä osallistuvat strategiseen episodiin, miten episodin aloitus merkitään symbolisesti, kuka episodin aloit-taa ja mitä tavoitteita episodin tulosten osalta asetealoit-taan.

3 STRATEGIATUTKIMUKSESTA STRATEGIATYÖN