O RGANISAATION TOIMINNAN JA MUUTOSTEN MERKITYKSELLISTÄMINEN

Yksi strategiakäytäntöjen keskeisistä tarkastelukohdista on se, miten organi-saation jäsenet merkityksellistävät organiorgani-saation strategiaa, toimintaa ja siinä tapahtuvia muutoksia (Weick ym. 2005: 409–413). Strategiaa merkitykselliste-tään muun muassa kokouksissa. Tutkimuksellani osoitan, että strategian mer-kityksellistämistä tapahtuu jatkuvasti kaikkialla koko organisaatiossa. Yksittäi-set työntekijät merkityksellistävät organisaation strategiaa, toimintaa ja ympä-röiviä muutoksia sekä näiden suhdetta omaan työhönsä ja omaan paikkaansa organisaatiossa.

Käytännössä strategia tarkoittaa sitä, että organisaation jäsenet kulkevat samaan suuntaan ja tekevät yhdessä töitä yhteisen tavoitteen saavuttamiseksi.

Toimijat luovat merkityksiä jäsentääkseen ympäröivää kaaosta havaitsemalla, nimeämällä ja tarkastelemalla takautuvasti aikaisempia kokemuksia. Merki-tysten luominen perustuu oletuksiin ja johtaa toimintaan. Kaikki tämä tapah-tuu puheen ja tekstin avulla: merkitysten luominen materialisoitapah-tuu sanoina ja ilmauksina sekä puhuttuna ja kirjoitettuna vuorovaikutusviestintänä. Merki-tysten luomisen yhteydessä viitataan usein sellaisiin käsitteisiin kuin yhteinen ymmärrys, itsestäänselvyys ja konsensus (ma. 2005: 417). Weick ym.

(ma. 419) tähdentävät, että merkitysten luomista tapahtuu erityisesti nopeasti

ohikiitävissä mikrotason toiminnoissa, joilla pienuudestaan huolimatta on kuitenkin laajoja seurauksia organisaation toimintaan.

Myös Maitlisin (2005: 21–22) mukaan ihmiset turvautuvat merkitysten luomiseen kohdatessaan epävarmuutta ja epäselvyyttä. Merkityksellistämisen avulla ihmisten on mahdollista hahmottaa ympäröivää maailmaa rationaali-sella tavalla, mikä mahdollistaa toiminnan. Näin ollen merkitysten luominen on prosessi, joka sekä edeltää että seuraa päätöksentekoa. Organisaatioissa merkitysten luominen tapahtuu yhdessä. Maitlis (ma. 21) toteaa, että organi-saation jäsenet tulkitsevat työympäristöään vuorovaikutuksessa organiorgani-saation muiden jäsenten kanssa. Tällöin organisaation johdolla on keskeinen rooli, sillä heidän tehtävänään on antaa organisaation jäsenille tulkintarepertuaari, jonka puitteissa merkityksiä luodaan, eli merkitysten annolla (sensegiving) on tärkeä osuus merkitysten luomisessa (sensemaking).

Maitlis (2005: 31–44) on luokitellut merkityksen luomista koskevat prosessit neljään eri tyyppiin (guided, restricted, fragmented, minimal) sen mukaisesti, kuinka kontrolloituja nämä prosessit ovat. Maitlisin mukaan johdon rooli vaikuttaa siihen, kuinka kontrolloidussa prosessissa merkitysten anto ja merkitysten luominen tapahtuvat. Erittäin kontrolloidussa prosessissa vuorovaikutus tapahtuu kokousten kaltaisissa järjestetyissä, suunnitelluissa ja muodollisissa tilanteissa, joissa johto osallistuu vahvasti merkitysten antoon ja joissa osallistujat luovat tältä pohjalta puheena oleville seikoille merkityk-siä. Tällaisissa tilaisuuksissa organisaation jäsenten oikeus osallistua merki-tysneuvotteluihin on myös rajoitetumpaa. Vähemmän kontrolloidussa prosessissa puolestaan johdolla on merkityksen annossa löyhempi rooli, ja osallistujien pääsyä merkitysneuvotteluihin rajoitetaan vähemmän eikä vuo-rovaikutustilanteen etenemistä rajoiteta tiukasti. Valittavan prosessin luonne riippuu Maitlisin (ma. 46–47) mukaan siitä, minkälainen tulos kyseissä prosessissa halutaan saavuttaa. Maitlis nostaa esiin organisaation sisäiset arvonmääritysdialogit, joita varten hän suosittelee ohjattua prosessia mahdol-lisimman monipuolisen ja sisältörikkaan merkitysten luomisen edesauttami-seksi.

Maitlis ja Sonenschein (2010) puolestaan lähestyvät merkitysten luomista siitä näkökulmasta, kenen näkemykset muokkaavat organisaation yhteistä merkitysten luontia. He tarkastelevat merkitysten luomista muutostilassa ja kriisissä olevan organisaation kannalta ja eri toimijoiden rooleja strategisen muutoksen läpiviemisessä. Erityisesti ylin johto vaikuttaa siihen, miten orga-nisaation ulkopuolinen maailma merkityksellistetään, mutta myös siihen,

miten johto vaikuttaa organisaation muihin jäseniin näiden luodessa merki-tyksiä. Viime aikoina on alettu tutkia myös keskijohtoa, jolla on merkitysten luonnissa kaksisuuntainen rooli ylimmän johdon ja operatiivisen toiminnan toteuttajien välillä. Keskijohdon tehtävänä on sekä edesauttaa merkitysten luomista että toteuttaa sen perusteella tehtävät päätökset (ks. myös Mantere 2008). Mantere (2005: 157, 164) huomauttaa, että strategia on sosiaalisena käytäntönä läsnä organisaation jäsenten jokapäiväisessä toiminnassa. Strate-giatyötä tehdään koko organisaatiossa myös vapaaehtoisesti oman toimenku-van ulkopuolella, jolloin muutosta peräänkuuluttavat työntekijät pyrkivät vaikuttamaan esimerkiksi organisaation muiden jäsenten mielipiteisiin. Myös yksittäisen työntekijän katsotaan tekevän strategiatyötä silloin, kun tämä käsittelee strategian merkitystä oman työnsä kannalta (ma. 176). Myös etno-metodologisen keskustelunanalyysin piirissä katsotaan, että merkityksellis-tämistä tapahtuu organisaatioissa koko ajan, eikä se ole erillinen vain kriisi-tilanteisiin liittyvä tapahtuma. (Rawls 2008: 724.)

Mantere ja Vaara (2008: 341–345) korostavat merkityksenannon tärkeyt-tä strategiatyössä. He tarkastelevat sitärkeyt-tä, miten diskursiiviset käytärkeyt-tännöt ehkäi-sevät tai edistävät osallistumista strategiatyöhön ja väittävät, että diskurssit muodostavat merkittävän osan organisaation käytäntöjä. Näkökulma on heidän mukaansa tärkeä siksi, että oikeus osallistua strategiatyöhön on avain siihen, että strategia saadaan myös implementoitua onnistuneesti koko orga-nisaatioon. Tutkimalla työpaikan diskursseja on mahdollista tehdä näkyväksi, miten organisaation jäsenet luovat ja antavat merkityksiä strategialle ja strategiatyölle. Mantere ja Vaara hyödyntävät analyysissaan erilaisia kielelli-siä resursseja kuten strategiaan liittyviä metaforia ja välttämättömyyden ja velvollisuuden eli deonttisen modaalisuuden ilmauksia (ks. myös Samra-Fredericks 2003: 143 ja 2005: 827) sekä identiteetin konstruoimisessa käytet-tyjä persoonapronomineja. Mantere ja Vaara (2008: 347–353) havaitsivat aineistonsa perusteella, että keskijohto suhtautui strategiatyöhön perinteise-nä top down-suuntaisena prosessina, jossa johdolla katsottiin olevan parem-paa tietoa ja jossa strategiatyön katsottiin olevan johdon luontainen velvolli-suus. He kuitenkin kritisoivat tällaista suhtautumista, jonka mukaan organi-saation johtoa pidetään ylivertaisena tekemään strategiaa ja väittävät, että itsestään selvät oletukset tyypillisesti luonnollistuvat organisaatioissa siinä määrin, että organisaation jäsenten on vähitellen vaikea alkaa ajatella tai toi-mia muulla tavoin.

Laine ja Vaara (2007: 36) ovat todenneet aineistonsa perusteella, että johtajat ja organisaation muut jäsenet luovat ja antavat strategiakehitykselle hyvin erilaisia merkityksiä. Heidän aineistossaan (ma. 42–43) johtotason henkilöt muun muassa konstruoivat omistajien identiteettiä ja näiden aset-tamia tavoitteita vetoamalla shareholder value -diskurssiin, konstruoivat ylimmän johdon identiteettiä omistajien edustajina me-pronominin avulla ja esittämällä omistajien odotukset tosiasioina. Laine ja Vaara (2007: 51–52) ovat tarkastelleet, miten strategiadiskursseja käytetään kontrollin ja identi-teetinmäärittelyn välineinä. He väittävät, että strategia ja muut diskurssit synnyttävät jännitteitä, joiden kautta organisaation toimijoille syntyy erilaisia subjektiasemia. Diskursseja voidaan käyttää sekä kontrollin saavuttamiseen että tällaisten pyrkimysten vastustamiseen, ja näin ollen organisaation sisällä voi syntyä kilpailevia diskursseja, jotka tarkastelevat strategiatyötä eri näkö-kulmista. Organisaation sisälle syntyy näin kilpailevia näkemyksiä siitä, millaisia merkityksiä strategiasta luodaan. Erityisesti keskijohto hyödyntää tällaisia kilpailevia diskursseja. Perinteinen strategiadiskurssi pääosin antaa etusijan ylimmille päättäjille ja samalla rajoittaa muiden toimijoiden mahdol-lisuutta osallistua täysipainotteisesti strategiatyöhön. Heidän mukaansa ylin johto ei aina ole edes tietoinen siitä, että heidän diskursiiviset käytäntönsä vieraannuttavat muita toimijoita strategiadiskursseista.

Organisaation jäsenet merkityksellistävät organisaation toimintaa muun muassa argumentoimalla. Suurin osa argumentointiin perustuvasta merki-tyksellistämisestä tapahtuu Weickin (1995: 142–144) mukaan kokouksissa.

Kokoukset tuovat organisaation jäseniä yhteen ja tällä tavalla luovat merki-tyksenluomista edistävän ”infrastruktuurin”, jossa osallistujat voivat neuvo-tellen rakentaa yhteistä ymmärrystä. Weick (1995: 185–187) väittää, että organisaatioissa pitäisi käyttää jopa nykyistä enemmän aikaa kokouksiin.

Ympäröivä maailma muuttuu nopeasti, minkä vuoksi organisaation jäsenet joutuvat merkityksellistämään tätä muutosta jatkuvasti. Tähän kokoukset luovat Weickin mukaan parhaan ympäristön.