T OIMIJAPOSITIO JA STRATEGINEN TOIMIJUUS

Strateginen toimijuus on perinteisesti mielletty ylimmän johdon tehtäväksi, mutta viimeaikaisessa strategiakäytäntöjen tutkimuksessa myös keskijohdon strateginen toimijuus on noussut huomion kohteeksi. Toimijuutta ja erilaisia diskurssi-identiteettejä on mahdollista ainakin osittain rakentaa myös

kielelli-sin keinoin. Tutkimuksessani osoitan, että kokouskeskustelijat hyödyntävät kielen mikrotasolla -hAn-lausumia asettautuessaan keskustelun kulloisessakin sekvenssissä tietäväksi osapuoleksi, jakaessaan tietoa ja argumentoidessaan näkemystensä puolesta. Tällä tavalla rakentuva episteeminen auktoriteet-tiasema rakentaa myös strategista toimijuutta siltä osin kuin keskustelussa käsitellään strategiaan liittyviä aihealueita.

Mantere (2008: 295–296) korostaa keskijohdon roolia strategiatyössä:

keskijohto toimii tiedonvälityksen solmukohdassa ylimmän johdon ja muun organisaation välillä ja tähän toimintaan liittyy monenlaisia rooliodotuksia.

Ylemmän keskijohdon tehtävänä on yhtäältä välittää alemman keskijohdon uusia näkemyksiä ylimmälle johdolle ja toisaalta toteuttaa ylimmän johdon strategisia näkemyksiä organisaation sisällä. Mantere (ma. 309–310) toteaa, että organisaatio hyötyy keskijohdon ja ylimmän johdon vuorovaikutteisesta näkemysten reflektoinnista. Strategian kertomus ja kontekstualisointi tapah-tuvat Mantereen mukaan parhaiten dialogissa ja sosiaalisessa vuorovaikutuk-sessa. Dialogin ohella erityisen tärkeäksi tekijäksi nousee keskinäinen luotta-mus, jossa ylin johto osoittaa luottavansa keskijohdon kykyyn implementoida strategia ja jossa keskijohto osoittaa luottavansa johdon kykyyn visioida ja suunnitella organisaation toimintaa.

Keskijohdolla on tärkeä rooli strategiadiskurssien rakentajina (vrt. Laine

& Vaara 2007: 53). Perinteisessä top down -strategiaviestinnässä johdon ulkopuolisille toimijoille jää lähinnä vastaanottajan rooli. Keskijohto voi kuitenkin muokata diskursseja sellaisiksi, että ne sopivat heidän omien yksi-köidensä diskursiivisiin käytäntöihin ja synnyttävät uusia näkökulmia strate-giaan ja strategiatyöhön.

Laine (2010: 12–15) lukee myös työkäytännöt osaksi strategiaa ja työnteki-jät strategian tekijöiksi. Perinteisen näkökulman mukaan yrityksen johto mielletään toimijaksi, joka teknis-rationaalisen päättelyn perusteella kontrol-loi ja ohjaa liiketoimintaa; organisaation muut jäsenet mielletään puolestaan passiivisiksi toimijoiksi, joiden tehtävänä on toteuttaa strategiaa. Näin vallit-seva strategiadiskurssi marginalisoi nämä strategian toteuttajat. Laine tuo strategiakäytäntöjen tutkimukseen näkökulman, jonka mukaan myös opera-tiivisten työntekijöiden toiminta tulisi käsitteellistää strategiaksi, jolloin liike-toiminnan kehittäminen laajenee kaikkien toimijoiden tehtäväksi.

Keskijohdon tehtävänä on kokouksissa edustaa omia yksiköitään ylimmän johdon edessä ja välittää ylimmälle johdolle tietoa omasta yksiköstään. Vasta-vuoroisesti keskijohdon tehtävänä on välittää ylimmän johdon tahtotila ja

tietoja yksiköihinsä alaisilleen. Mantereen (2005: 167) mukaan esimies-alaiskeskustelut ovat keskeisiä strategian implementointia koskevia käytäntö-jä, koska niissä organisaation eri tasoilla toimivat työntekijät keskustelevat strategian merkityksistä ja muodostavat strategiasta tällä tavalla yhteisen ymmärryksen.

Keskijohdon strateginen toimijuus ei ole itsestään selvä näkemys. Esimer-kiksi kokoustutkija Nielsen (2009: 47–49) nimenomaisesti toteaa, että strate-giatyö ei ole keskijohdon tehtävä, vaan sen tehtävänä on tulkita johdon stra-tegista tahtotilaa ja implementoida se omaan yksikköönsä. Tämä näkökulma edustaa perinteistä top down -näkemystä strategian laatimis- ja viestimis-prosessista. Silti Nielsen toteaa, että strategian implementoinnin lisäksi keski-johto tekee monimuotoista merkityksenantotyötä johdon ja oman yksikkönsä välillä ja muun muassa huolehtii siitä, että uudet työntekijät omaksuvat orga-nisaation käytänteet. Strategiakäytäntöjen tutkijoiden (ks. esim. Mantere 2008) mukaan juuri tällainen toiminta on osa strategiatyötä.

Taylor ja Robichaud (2007: 17–19) käyttävät johdon keskusteluista metakeskustelun käsitettä (metaconversation) kuvaamaan tiedon kulkua ylimmän ja keskijohdon välillä. Heidän mukaansa johtajien on neuvoteltava puhumalla keskinäiset suhteensa niin ylimpään johtoon kuin erilaisia näkö-kulmia edustaviin kollegoihinsakin nähden. Johdon metakeskustelu on heidän mukaansa keskustelua, jossa kokonaiset organisaation sisäiset yhtei-söt kommunikoivat ylimmälle johdolle puhemiehenään toimivan esimiehensä välityksellä.

Argumentoinnin lisäksi myös toimijapositiot ovat strategiakeskustelun keskeisiä elementtejä (Sorsa ym. 2010: 43). Mikrotason vuorovaikutuksen tutkimuksen avulla on mahdollista tehdä näkyväksi, miten vuorovaikutustilan-teen osallistujat omaksuvat tai ottavat vastaan erilaisia toimijapositioita eli subjektiasemia. Tällaiset positiot voivat perustua keskustelun kontekstiin, aiheeseen, osallistujan kokemuksiin ja asiantuntijuuteen. Subjektiasema, joka suurin piirtein vastaa keskustelunanalyysissa käytettyä diskurssi-identiteetin käsitettä, on yksi tekijä, joka yhtäältä mahdollistaa osallistumisen työyhteisön eri diskursseihin ja toisaalta rajoittaa tällaista osallistumista. Sorsa ym. (2010:

32–34) korostavat, että keskustelutilanteessa syntyvä toimija-asema vaikuttaa siihen, missä määrin organisaation jäsenellä on oikeus osallistua strategiakes-kusteluun ja missä määrin tämä jää keskustelun ulkopuolelle. Strategiakeskus-telut ovatkin luonteeltaan institutionaalisia vuorovaikutustilanteita, ja institu-tionaalisuus tulee esiin muun muassa tiedollisen asymmetrian muodossa

(ma. 36–39): ylimmällä johdolla ja strategiakonsulteilla on pääsy sellaiseen tietoon, jota he voivat hyödyntää strategiadiskurssissa organisaation muita jäseniä paremmin. Sorsa ym. ovat havainneet, että voidakseen osallistua täysi-painoisesti strategiadiskurssiin toimijoilla on oltava niin teoreettista asiatietoa, käytännöllistä työtehtävien kautta hankittua tietoa kuin kontekstuaalista esi-merkiksi kokousten kautta hankittua tietoa. Toimijuutta ja oikeutta osallistua keskusteluun rakennetaan näillä erilaisilla tiedon muodoilla.

Organisaation strategia puhutaan olemassa oleviksi ihmisten välisessä vuo-rovaikutuksessa. Hendry ja Seidl (2003: 176) tähdentävät, että koska operatii-vinen ja strateginen toiminta on vuorovaikutteista, niin käytännössä lähes kaikki organisaatiossa tapahtuva toiminta pitäisi ulottaa strategiakäytäntöjen tutkimuksen piiriin. Samaa näkemystä ovat esittäneet myös esimerkiksi Jarzabkowski, Balogun ja Seidl (2007) sekä Laine ja Vaara (2007). Vuorovai-kutteisen keskustelun avulla organisaation jäsenet hahmottavat ja sisäistävät ja myös kyseenalaistavat vallitsevia strategiatarinoita sekä ilmaisevat ajatuksia, jotka voivat lopulta johtaa myös strategian muuttumiseen (Vaara 2010: 34).

Käytäntöjen näkyväksi tekemisen avuksi tarvitaan kuitenkin lisää johtamiskäy-täntöjä selittävää teoreettista tutkimusta, jotta osallistujat voisivat tulla tietoi-siksi siitä, miten he itse vaikuttavat puheen avulla yhteisen saavutuksen aikaansaamiseen (vrt. Clifton 2009: 58).

4 ETNOMETODOLOGINEN KESKUSTELUNANALYYSI