J OHTAMINEN , PÄÄTÖKSENTEKO JA VAIKUTTAMINEN KOKOUSPUHEESSA

Kokous on johtamisen vuorovaikutteinen väline, jonka avulla tilannekohtainen käytännön johtaminen tulee näkyväksi. Tilanteesta riippumatta niin johdon toiminta kuin yksilöllisten ja institutionaalisten roolien tunnistaminen ja oike-uttaminen tapahtuvat kokouksissa. Bodenin (1994: 81) mukaan kokous on paikka, jossa organisaation eri osat kohtaavat. Käytännön tasolla organisaatiot luovat ja ylläpitävät järjestäytynyttä toimintaansa nimenomaan kokouksissa.

Johtaminen ja strategiatyö ovatkin suurelta osin puhetta (Samra-Fredericks 2003: 143). Puhumalla strategiatyön tekijät neuvottelevat merkityksistä ja luo-vat merkityksiä, ilmaiseluo-vat käsityksiään ympäröivästä maailmasta ja tätä taus-taa vasten legitimoivat omat ja kollektiiviset johtopäätöksensä. Keskinäisissä keskusteluissa heidän on myös ilmaistava oma tietämyksensä, osaamisensa ja asiantuntemuksensa uskottavalla tavalla. Bodenin (1994: 81) mukaan tiedon keräämisessä ja välittämisessä suullisella vuorovaikutuksella on lähes kaikissa organisaatioissa keskeinen merkitys siitäkin huolimatta, että tietoa pyritään dokumentoimaan erityyppisissä asiakirjoissa. Suullinen vuorovaikutus muut-tuu myös sitä keskeisemmäksi tekijäksi, mitä korkeammalla tasolla organisaa-tiohierarkiassa liikutaan.

Johtamisessa korostuu ohjeiden antaminen, työsuorituksen valvominen ja tavoitteiden saavuttamisen arviointi. Työtehtäviä on arvioitava, koska se muo-dostaa välttämättömän osan työpaikkojen sosiaalista kontrollia. Koskinen (2001: 104–105) kuitenkin toteaa, että työn arviointi ja yksittäisen työntekijän suorituksen mittaaminen on nykyisin hankalaa, koska työ perustuu yhä enem-män asiantuntemukseen ja tiimityöhön, eikä yksittäinen työsuoritus ole hel-posti havaittavissa. Koskinen tarjoaa ratkaisuksi muodollisen organisaation käyttämistä intertekstuaalisena välineenä. Näin työn sujuminen ja ongelmien havaitseminen voidaan tehdä näkyväksi muun muassa vuosisuunnitelmien ja organisaatiokaavion systemaattisen hyödyntämisen avulla. Suunnitelmat ja organisaatiokaavio toimivat sekä arvioinnin välineenä että ”puhetta järjestävä-nä intersubjektiivisena välineejärjestävä-nä”. (Koskinen 2001: 111–112.)

Koskinen (2001: 116–118) osoittaa, että kokous etenee puheen ja sitä jäsen-tävien tekstien varassa, mutta että tämän lisäksi puheen vuorottelujäsennys jäljentää rakenteellisesti organisaation rakenteen: johtajat analysoivat edusta-mansa organisaation toimintaa systemaattisesti hyödyntämällä taidokkaasti muodollista organisaatiota tekstien ja puheen tuottamisessa. Käyttämällä organisaatiota kuvastavia tekstejä puheen apuna kokouspuheessa on mahdol-lista hahmottaa, miten hankkeet etenevät työpaikalla ja miten johtajien on kohdennettava työpanostaan. Puhe on siis johtajien keskeinen työväline. Teks-tit jäsentävät puhetta, mutta eivät yksin sellaisinaan ole riittäviä työn suoritta-miseksi, sillä puheessa tuotetaan johtajien työltä edellytettävä järkeily ja päät-tely. Koskinen (mp.) tähdentää, että puheen ja materiaalisen maailman mo-lemminpuolinen suhde tulee näkyväksi kokouspuhetta tarkastelemalla. Koski-nen (2001: 118) toteaa, että tekstien ja muun aineiston merkitystä vuorovaiku-tuksessa on tutkittu vähän ja että institutionaalisen puheen tutkimuksessa muun muassa johtaminen on ollut vähäistä. Kuitenkin johtajien ammattitaito perustuu muun muassa juuri siihen, kuinka hyvin tekstejä ja muuta aineistoa hyödynnetään päätöksenteossa. Myös Asmuß ja Svennevig (2009: 11) ottavat tämän seikan esiin toteamalla, ettei kokousten intertekstuaalisuutta ole analy-soitu kovinkaan paljon.

Svennevig (2008: 535) väittää, että mikäli johtaminen mielletään sosiaali-seksi käytännöksi eikä yksilön sisäsyntyisosiaali-seksi ominaisuudeksi, niin tällöin on mahdollista sekä opettaa että oppia johtamista. Keskustelunanalyyttiset koko-ustutkimukset voivat olla sovelias lisä johtamiskoulutukseen, koska ne tekevät erilaisten johtamistilanteiden viestintäkäytänteet ja -säännöt näkyviksi. Näillä tutkimuksilla voidaan myös tarkastella sitä, mikä on kussakin tilanteessa paras

tapa toimia tai minkä vuoksi joissakin tilanteissa johtamistavat eivät johda toi-vottuun tulokseen. Keskustelunanalyyttinen kokoustutkimus tekee myös näky-väksi sen, että johtajat käyttävät lukuisia erilaisia diskursiivisia johtamistyylejä, ja voi auttaa johtajia tunnistamaan omaan johtamistyyliinsä ja kulttuuriseen perinteeseensä parhaiten sopivat diskursiiviset käytänteet. Samaa pedagogista ajattelutapaa ovat esittäneet Kangasharju ym. (2003: 267) ehdottamalla, että kokousten johtaminen otettaisiin osaksi johtamiskoulutusta. Tällöin koulutuk-sen painopiste olisi ns. erityisissä kokouskompetensseissa eli siinä, miten tun-nistetaan ja edistetään aitoa dialogia, miten osallistujia valtuutetaan erilaisiin kokoustehtäviin, miten hallitaan tiedon käsittelyyn liittyviä tehtäviä ja yksilöta-solla siinä, miten omia kokouskäytänteitä on mahdollista reflektoida ja miten omien kokousten tehtäviä on mahdollista arvioida uudelleen. Myös Cliftonin (2009) käytännöllisenä tavoitteena on saada johtotehtävissä toimivat henkilöt tietoisiksi siitä, minkälaisia kielenkäyttöresursseja he voivat käyttää tavoit-teidensa saavuttamiseksi.

Kokouksissa raportoidaan ja keskustellaan ajankohtaisista aiheista, esitel-lään aihealueita päätöksentekoa varten, tehdään päätöksiä, argumentoidaan puolesta ja vastaan ja ajaudutaan erimielisyyksiin. Kangasharjun (2007: 357) mukaan tyypillisiä kokouksissa havaittavia toimintoja ovat ideoiden ja aloittei-den esittäminen päätöksiksi, osallistujien käsitysten tunnusteleminen alka-massa olevaa päätösprosessia varten, päätöksentekoprosessin osien käsittele-minen tai jossakin vaiheessa olevien ja muihin päätöksentekoelimiin jatkokä-sittelyyn lähetettävien asioiden käsitteleminen. Lisäksi esimiehet voivat Kan-gasharjun (2007: 357–358) mukaan tuoda kokouksiin valmiita päätöksiä hyväksyttäväksi tai noudatettavaksi. Kangasharju (mt.) kuitenkin huomauttaa, että päätöksentekoprosessi näkyy kokouspuheessa harvoin kokonaisuudessaan ja että yleensä kokousaineistossa on havaittavissa päätöksentekoprosessin eri vaiheita. Boden (1994: 84–85) puolestaan tähdentää, että vaikka päätökset ovatkin monien kokousten keskipisteenä, tämä ei kuitenkaan tarkoita sitä, että päätökset tehtäisiin juuri kokouksissa. Päätöksenteko on pitkä prosessi, jossa päätökset syntyvät yhteisen ajattelun tuloksena vuorovaikutuksessa muiden organisaation jäsenten kanssa.

Bodenin (1994: 82) mukaan kokous muodostuu nimenomaan puheesta ja sen sekventiaalisesta vuorottelujäsennyksestä. Vuorottelujäsennyskin on eräänlaista päätöksentekoa: Kangasharju (2007: 357–358) huomauttaa, että varsinaisten asiapäätösten lisäksi kokouskeskustelussa tehdään koko ajan vuo-rovaikutuksen kannalta merkityksellisiä pieniä päätöksiä. Tällaiset päätökset

koskevat muun muassa sitä, mitä puheenaihetta päätetään käsitellä, mikä mie-lipide jää voimaan yhteisen keskustelun tuloksena ja kuinka kauan tiettyä pu-heenaihetta käsitellään.

Kokouskeskustelussa otetaan kantaa, argumentoidaan ja ajetaan omia nä-kemyksiä. Omien näkökulmien ajamiseksi muut osallistujat tai keskeiset pää-töksentekijät on vakuutettava kannattamaan esitettyä näkemystä. Vakuuttami-nen ja suostuttelu eivät tapahdu institutionaalisessa vuorovaikutuksessa yk-sisuuntaisesti puhujan ja kuulijan välillä, vaan kyseessä on vuorovaikutteinen prosessi, johon mahdollisesti kaikki kokouskeskustelijat osallistuvat (vrt.

Clifton 2009: 59, Suoninen & Jokinen 2005: 483–484). Cliftonin (2009: 60–

61) mukaan päätöksentekoprosessin yhteydessä on tarkasteltava osallistujien erilaisia diskursiivisia resursseja, jotka nousevat vuorovaikutustilanteessa olennaisiksi. Kokouksen osallistujat orientoituvat siihen, kenellä on odotuk-senmukainen diskursiivinen oikeus esittää minkäkinlaisia ilmaisuja, ja tällai-nen orientoitumitällai-nen tulee ilmi siinä, miten osallistujat toteuttavat vuorottelu-jäsennystä, tekevät leksikaalisia valintoja ja osoittavat tiedollista asymmetriaa eri keinoin. Clifton (mp.) tähdentää, että päätöksentekoon vaikuttamisessa ei näin ollen olisikaan kyse yksilön kognitiivis-rationaalisesta toiminnasta vaan siitä, että vaikuttamaan pyrkivä henkilö osaisi käyttää käytössään olevia dis-kursiivisia resursseja taidokkaasti.

Tämän mukaisesti Clifton (2009: 64) esittää, että vaikuttamista pitäisi tar-kastella ensisijaisesti dialogisena ja diskursiivisena prosessina. Clifton (2009:

68) onkin osoittanut, että vaikuttaminen voidaan saavuttaa päätöksentekopro-sessin aikana tilanteittaisena diskursiivisena käytänteenä. Toimintaehdotus voidaan esimerkiksi muotoilla niin, että sen avulla on mahdollista sulkea mui-den mahdollisuus osallistua vuorovaikutukseen (delete the voice of others).

Myös Kangasharju (2007: 360–362) on kiinnittänyt huomiota siihen, miten verbaalinen muotoilu voi vaikuttaa päätöksentekoon: esimerkiksi kannanotto voidaan muotoilla siten, ettei se sisällä varauksia tai anna tilaa muille näke-myksille.

Keskustelunanalyysin avulla on mahdollista osoittaa, miten diskursiiviset oikeudet jakautuvat päätöksentekosekvensseissä ja miten osallistujien diskurs-si-identiteetit rajoittavat tai edesauttavat vaikuttamaan oikeuttavien diskursii-visten oikeuksien harjoittamista. Tästä tarkastelukulmasta käsin vaikuttami-nen ei ole henkilökohtaivaikuttami-nen tai roolinmukaivaikuttami-nen ominaisuus vaan neuvottelu-prosessin tulos. Tällä Clifton (2009: 74–76) tarkoittaa muun muassa sitä, että vaikka esimies-alaiskeskusteluissa esimiehellä on roolinsa mukainen oikeus

ju-listaa jokin päätös tehdyksi, niin alaisilla on mahdollisuus vaikuttaa päätöksen-tekoprosessiin pyrkimällä saamaan esimies samanmieliseksi oman ehdotuk-sensa kanssa. Näin ollen vaikuttaminen on toiminto, josta neuvotellaan jatku-vasti vuoro vuorolta. Clifton (2009: 74) on osoittanut, miten alainen pystyy vaikuttamaan päätöksentekoon käyttämällä käytössään olevaa diskursiivista resurssia: alainen esittää yhden ratkaisun esillä olevaan ongelmaan ja pyytää esimiestä arvioimaan tätä ratkaisua osoittamalla, että esimiehellä on asiassa ensisijainen episteeminen auktoriteetti. Tämän jälkeen esimies voi alkaa esit-tää ratkaisua omana ehdotuksenaan ja vahvistaa lopulta esitetyn ehdotuksen päätökseksi.

Kangasharju (2007: 366–367) korostaa esimiehen keskeistä ja samalla ris-tiriitaista asemaa päätöksentekoprosessissa, koska esimies myös vastaa teh-dyistä päätöksistä. Esimiehen on huolehdittava siitä, että tehdyt päätökset pe-rustuvat samalla sekä esimiehen tietämykseen ja valtuuksiin, mutta samalla ot-tavat huomioon kokouksen muiden osallistujien asiantuntemukseen perustu-van tiedon, jota esimiehellä puolestaan ei välttämättä ole. Kokouksissa ei aina myöskään tehdä selkeitä päätöksiä, vaan päätös voi syntyä kokousepisodista toiseen siirtyvien ja toistensa päälle rakentuvien mikropäätösten tuloksena (Boden 1994). Tämän lisäksi kokouskeskustelijoiden osallistumisaktiivisuus päätöksentekoprosessin aikana ja heidän asennoitumisensa päätöksen kohtee-na olevaan seikkaan ja tehtyyn päätökseen vaikuttavat siihen, millaista paino-arvoa lopullisella päätöksellä on (Huisman 2001: 69–90).