Teknillinen korkeakoulu Tuotantotalouden osasto
Vesa Jutila
Tiimitoiminta ja tiimiorganisaatioon siirtyminen
Diplomi-insinööritutkintoa varten opinnäytetyönä tarkastettavaksi jätetty diplomityö
Espoo 1996-08-27
Valvoja Paul Lillrank
professori, laadunohjaus Ohjaaja Hans-Henry Kvist
kauppatieteiden maisteri
T D
Tekijä ja työn nimi:
Vesa Jutila
Tiimitoiminta ja tiimiorganisaatioon siirtyminen
Päivämäärä: 1996-08-27 Sivumäärä: 103
Osasto:
Tuotantotalouden osasto
Professuuri:
Tuo-22 Laadunohjaus Työn valvoja:
Professofi Paul Lillrank Työn ohjaaja:
Kauppatieteiden maisteri Hans-Henry Kvist
Tässä diplomityössä käsitellään edellytyksiä ja vaadittavia toimenpiteitä aidon tiimi- toiminnan luomiseksi organisaatioon. Aihetta käsitellään sekä osana kokonaisvaltaista organisaatiomuutosta että yhden tiimin kehittymisen kannalta. Kokonaisvaltaisessa organisaatiomuutoksessa korostetaan tiimitoiminnan kytkeytymistä prosessijohtamiseen ja organisaation jäsenten valtuuttamiseen - vallan, vastuun ja edellytysten antamiseen tasapainoisessa suhteessa. Yhden tiimin kehittymisen kannalta korostetaan tiimien käyttömahdollisuutta työkaluna organisaation tehokkuutta parantavien tavoitteiden saavuttamisessa.
Diplomityössä pyritään rakentamaan kattava kuvaus kaikista niistä osa-alueista, jotka korostuvat johdettaessa ja tuettaessa tiimitoimintaan siirtyvää organisaatiota. Erityisesti kiinnitetään huomiota tiimien käynnistämisen logiikkaan ja käynnistämisen eri vaihei
den kytkeytymiseen ajallisesti toisiinsa sekä arviointi- ja palkitsemisjärjestelmien muuttumiseen siirryttäessä kohti tiimiperustaista organisaatiota.
Diplomityössä on tiimitoimintaa tarkasteltaessa otettu lähtökohdaksi tiimien jaottelu kahteen pääryhmään, joihin jakautuen aihetta kautta tutkimuksen lähestytään:
kokopäiväiset työtiimit ja osa-aikaiset asiantuntijatiimit. Näiden pääryhmien mukaisesti on pyritty rakentamaan kuvaus suositeltavista käytännöistä tehokkaan ja aidon tiimitoiminnan luomiseksi organisaatioon.
Tämän diplomityön taustalla on Sedecon Oy:ssä tehty moniasiakastutkimus aiheesta, sitä seurannut laajentava jatkotutkimus sekä tältä pohjalta synnytetty kirja “Valtuutuksen aika - tiimeillä parannuksia prosesseihin”. Erityinen paino tutkimuksessa on ollut Suomessa, pohjoismaissa, Iso-Britanniassa ja Yhdysvalloissa tehdyissä 54 asiantuntija- haastattelussa ja niiden pohjalta syntyneiden casejen analysoinnissa.
H U T ABSTRACT OF THE Master’s Thesis
Author and name of the thesis:
Vesa Jutila
Teamwork and transformation to a team organization
Date: 1996-08-27 Number of pages: 103
Faculty:
Institute of Industrial Management
Professorship:
Tuo-22 Quality Management Supervisor:
Paul Lillrank, Professor, Quality Management Instructor:
Hans-Henry Kvist, M.Sc. (Econ.)
This master’s thesis examines the prerequisites and steps needed to implement a successful team approach in an organization. The subject is treated both as a part of organizational transformation and as an evolutionary view of one single team. In the case of organizational transformation, the emphasis is on linking teamwork with process management and empowerment — devolving power, responsibility, and prerequisites to teams balancing these elements simultaneously; in the case of evolutionary view of one single team, the emphasis is on increasing the effectiveness of an organization by using teams as an improvement tool.
The aim of this thesis is to provide a description of all the areas emphasized when managing and supporting a transforming team organization. Especially, a great effort is put on the logic of launching teams, on the chronological phasing of the launch, and on the evolution of appraisal and reward systems when transforming into a team-based organization.
The following classification of teams has been used through this thesis: all-day work teams and part-time expert teams. A description of recommended practices for establishing an effective teamwork into an organization has been provided for both types of teams.
This master’s thesis is based on a research project carried out by Sedecon Oy: a multi
client study on the best practices in teamwork, an extensive study in the same field, and the book “The time for empowerment - improving processes with teams” (Valtuutuksen aika - tiimeillä parannuksia prosesseihin). A special focus in this research has been on the 54 interviews made in Finland, in the Nordic Countries, in the Great Britain, and in the United States of America.
Alkusanat
Mukanaolo tähän diplomityöhön liittyneessä tutkimuksessa on ollut haastavaa ja opettavaista. Tutkimuksen taustalla on näkemys työn ja organisaatiomallien muutok
sesta. Osallistuminen tämän muutoksen kuvaamiseen on ollut minulle henkilökohtaisesti erittäin antoisaa.
Diplomityön aihe, tiimitoiminta ja tiimiorganisaatioon siirtyminen, on ajankohtainen myös monille suomalaisille organisaatioille, mikä on mahdollistanut tutkimuksen toteuttamisen aidoista lähtökohdista. Erityisenä kannustimena ovatkin olleet tutki
muksessa suoritetut lukuisat asiantuntijahaastattelut.
Haluaisin kiittää tässä tutkimuksessa mukana olleita työtovereitani Sedecon Oy:stä:
Kimmo Järvelin, Esko Kilpi ja Hans-Henry Kvist. Erityisesti haluan kiittää Hans-Henry Kvistiä kaikesta siitä tuesta ja ohjauksesta, jonka hän on minulle antanut toimiessaan tämän diplomityön ohjaajana.
Kiitokset tämän tutkimuksen toteutumisesta kuuluvat myös niille henkilöille, jotka olivat mukana käynnistämässä tutkimuksen ensimmäistä vaihetta: laatujohtaja (aik.) Pekka Pitkänen ICL Data Oy:stä, ohjelmajohtaja Aura Laento Liikkeenjohdon Instituutti LIFIM:stä (aik.), johtaja Kari Kiiskinen Saicomp Oy:stä, tavaratalonjohtaja Carola Nymark Stockmannin tavaratalojen ryhmästä, henkilöstösuunnittelija Maili Mustonen ja henkilöstöasiain päällikkö Salme Sundquist Suomen Kuntaliitosta, henkilöstöpäällikkö Mona Uotila Suomen Posti Oy:stä, koulutuspäällikkö Juha Saari Teknillisen korkeakoulun Koulutuskeskus Dipolista (aik.) sekä laatujohtaja Asko Malinen ja tuotekonsultti Päivi Helanto Telecom Finland Oy Telemediasta. Erityisen kiitoksen
ansaitsevat myös ne yritykset, joita on voitu käyttää tässä tutkimuksessa esimerkkeinä.
Suuren panoksen ovat antaneet myös ne henkilöt, jotka toimivat tutkimuksessa synnytetyn kirjan “Valtuutuksen aika - tiimeillä parannuksia prosesseihin” koelukijoina:
kotimaan tavaratalojen johtaja Henri Bucht Oy Stockmann Ab:lta, laatupäällikkö Martti Kenttälä LK-Products Oy:stä, tekninen johtaja Juha Lindqvist Idman Oy:stä, henkilöstö
johtaja Pasi Merikalla Kvaemer Masa-Yardsilta, projektipäällikkö Pasi Ropponen ABB Industry Oy:stä sekä kollegani Sami Arhomaa, Kari Kankkunen, Miika Kokkonen, Johanna Kosonen, Esa Matikainen ja Karri Paavilainen Sedecon Oy:stä.
Diplomityön valvojana on toiminut professori Paul Lillrank Teknillisestä korkea
koulusta. Esitän hänelle kiitokseni kaikista niistä neuvoista ja ajatuksista, joita olen saanut.
Erityisesti haluan kiittää ystävääni, tekniikan ja kauppatieteiden ylioppilas Tero Kivisaarta kannustuksesta ja tuesta.
Helsingissä 27.8.1996
Vesa Jutila
Sisällysluettelo
1 Johdanto... 1
1.1 Tutkimuksen taustaa...1
1.2 Tutkimuksen tavoitteet... 2
1.3 Tutkimuksen painopiste... 3
1.4 Tutkimusmenetelmä... 3
1.5 Tutkimusraportin rakenne...4
1.6 Keskeistä käsitteistöä... 5
2 Lähtökohdattiimitoimintaan...7
2.1 Tiimitoiminnan organisaatiofilosofinen tausta... 7
2.2 Mikä on tiimi... 8
2.3 Tiimit osana organisaatiota... 9
2.4 Tiimitoiminnan tavoitteet... 13
2.5 Miksi tiimit...15
3 Tiimienperustaminen... 18
3.1 Käynnistämisen eteneminen... 18
3.2 Valmistaminen tiimitoimintaan... 18
3.3 Millainen tarve - sellainen tiimi... 20
3.4 Mission j a tavoitteiden asettaminen... 22
3.5 Tiimin vetäjän valinta...25
3.6 Tiimin jäsenten valinta... 29
3.7 Tiimin koko... 32
3.8 Tiimin valtuuttaminen...34
3.9 Osa-aikaisen asiantuntijatiimin perustaminen... 42
4 Tiiminkehittyminen...47
4.1 Neljä kehitysvaihetta... 47
4.2 Vetäjän roolin muuttuminen... 52
5 Tiimityö... 54
5.1 Jäsenten osaaminen... 54
5.2 Tiimityön fyysiset puitteet...54
5.3 Tiimin kokoontumiset...56
5.4 Ongelmat tiimissä... 57
5.5 Tiimin päätöksenteko... *...59
5.6 Tiimityökalut... 59
5.7 Tiimityön tietotekniset apuvälineet...62
6 T ... 66
6.1 Tiimin ja tiimin jäsenten arviointi, tiimin mittaaminen...66
6.2 Tiimien palkkaus, palkitseminen ja huomioiminen...69
6.3 Tiimin koulutus...73
6.4 Johdon rooli tukemisessa...76
7 Tiimiorganisaatio...81
7.1 Tiimiorganisaatioon siirtymisen edellytykset...81
7.2 Tiimi organisaation perusyksikkönä...83
7.3 Tiimin rajapinnat ja yhteydenpito...86
7.4 Tiimiorganisaation johtaminen...88
7.5 Tiimiorganisaation tulevaisuus...92
8 Pohdintaa... 95
2 5 TEESIÄ TIIMEISTÄ... 96
Haastatelluthenkilöt... 97
Lähdekirjallisuutta...101
Lähdeartikkeleita 103
K
Kuva 1 Moniasiakastutkimuksen eteneminen 1
Kuva 2 Tutkimusraportin rakenne 4
Kuva 3 Perinteiset osastot ja prosessit 7
Kuva 4 Erityyppisiä tiimejä 10
Kuva 5 Johdon CFM-tiimit Champion-yhtymässä 12
Kuva 6 Tiimitoiminnan tavoitteet 13
Kuva? Tuotantotiimin tehtävät ja tavoitteet Neles-Jamesburyllä 15
Kuva 8 Tulokset siirtymisestä työtiimeihin, Hewlett-Packard 17
Kuva 9 Tiimin käynnistämisen eteneminen 18
Kuva 10 Jaetun vetäjyyden “tähtimalli” 26
Kuva 11 Suomen Posti Oy:n lajittelukeskuksen vastaanottotiimi 33
Kuva 12 Valtuutus kolmen osatekijän tulona 35
Kuva 13 Tiimien vaikutus valtuuttamisen ja vallan suhteeseen 36
Kuva 14 Tiimien piirteitä valtuutuksen suhteen 37
Kuva 15 Työtiimin valtuuttamisen kehittyminen: valta, vastuu ja edellytykset 38
Kuva 16 Tiimin valtuutuksen rajat 40
Kuva 17 Tiimin kehittymisen tasot 47
Kuva 18 Tiimiroolit ja tiimin kehittyminen 48
Kuva 19 Rank Xerox UK :n tiimien kehityskulku 51
Kuva 20 Tiimin vetäjän roolin muuttuminen 53
Kuva 21 Organisaatiomalleja vastaavat tilaratkaisut 55
Kuva 22 Aito ja näennäinen tiimi kokoontuu 57
Kuva 23 Kalanruotokaavio 60
Kuva 24 PDCA-tarkastelukehyksen periaate 61
Kuva 25 Arviointi ja palkitseminen tiimin vetäjän roolin muuttuessa 66
Kuva 26 Tiimin itsearviointilomake 67
Kuva 27 Organisaatioiden yleisimmin tarjoamat koulutusmuodot 75
Kuva 28 Tiimien koulutus kehitysvaiheittain 75
Kuva 29 Uusi organisaatiomalli 78
Kuva 30 Uusi urakehitysmalli 79
Kuva 31 Organisaation muutoksen malli 81
Kuva 32 Muuttuvat ajatusmallit 82
Kuva 33 Prosessiperustainen tiimiorganisaatio 85
Kuva 34 Tiimiorganisaation etuja ja haittoja 86
Kuva 35 Tiimin rajapintasuhteet . 87
Kuva 36 Saturnin organisaatio 89
Kuva 37 Uusi organisaatiokuva 93
1 Johdanto
1.1 Tutkimuksen taustaa
Tämä diplomityö pohjautuu Sedecon Oy:ssä joulukuussa 1994 käynnistettyyn moniasiakastutkimukseen “Tiimeillä parannuksia prosesseihin”, sitä seuranneeseen laajentavaan jatkotutkimukseen ja näiden tutkimusten pohjalta kirjoitettuun kirjaan
“Valtuutuksen aika- tiimeillä parannuksia prosesseihin”, joka julkaistaan syyskuun 5.
päivä 1996. Diplomityön sisältö on lähes identtinen synnytetyn kirjan kanssa.
Moniasiakastutkimuksessa tämän diplomityön tekijän, tekniikan ylioppilas, kauppatie
teiden ylioppilas Vesa Jutilan roolina on ollut vastata moniasiakastutkimukseen liittyväs
tä kirjallisuustutkimuksesta, tehdä osa moniasiakastutkimuksen osana olleista 42 asian
tuntijahaastatteluista, analysoida asiantuntijahaastatteluiden pohjalta syntyneitä caseja sekä vastata pääosin moniasiakastutkimuksen raportin kirjoittamisesta ja kirjoittamiseen liittyvästä analyysityöstä. Moniasiakastutkimuksessa oli mukana kahdeksan organi
saatiota: ICL Data Oy, Liikkeenjohdon Instituutti LIFIM, Salcomp Oy, Oy Stockmann Ab, Suomen Kuntaliitto, Suomen Posti Oy, Teknillisen korkeakoulun koulutuskeskus Dipoli ja Telecom Finland Oy Telemedia. Koko moniasiakastutkimuksesta vastasi Sedecon Oy:n toimitusjohtaja, kauppatieteiden maisteri Hans-Henry Kvist. Muut moni
asiakastutkimuksen tutkimustiimissä mukana olleet henkilöt ovat diplomi-insinööri Kimmo Järvelin, tekniikan tohtori Kari Kankkunen ja liikkeenjohdon konsultti Esko Kilpi Sedecon Oy:stä. Moniasiakastutkimuksen eteneminen on esitetty kuvassa 1.
TeoriataustanJ_
hankkiminen
Asiakkaiden odotusten selvittäminen
Asiakas
kohtaisen aloitus- tilaisuuden
pitäminen
Asiakkaille yhteisen keskustelu
tilaisuuden pitäminen
Teoriataustan syventäminen
Raportti Edelläkävijä-
yritysten kokemusten
^selvittäminen
Asiakas
kohtaisen raportointi-
tilaisuuden pitäminen
Asiakkaille yhteisen keskustelu
tilaisuuden pitäminen
12/1994 6/1995
Kuva 1 Moniasiakastutkimuksen eteneminen
Moniasiakastutkimusta seurannut laajentava jatkotutkimus käsitti kirjallisuustutkimuksen syventämistä sekä uusien asiantuntijahaastattelujen tekemistä niistä osa-alueista, missä moniasiakastutkimuksesta saatujen kokemusten kautta oli koettu olevan erityistä täydentämisen tarvetta. Tässä laajentavassa jatkotutkimuksessa tämän diplomityön teki
jän roolina oli suorittaa täydentävää kirjallisuustutkimusta sekä analysoida uusien asian
tuntijahaastatteluiden kautta syntyneitä caseja. Laajentava jatkotutkimus ajoittui kesän 1995 ja vuodenvaihteen 1995 - 96 väliselle ajalle.
Koko tutkimuksen synteesinä synnytetty kirja “Valtuutuksen aika - tiimeillä paran
nuksia prosesseihin” toteutettiin kirjoittajatiiminä, johon kuuluivat tämän diplomityön tekijän lisäksi Kimmo Järvelin, Hans-Henry Kvist ja Esko Kilpi Sedecon Oy:stä. Tämän diplomityön tekijä toimi kirjan pääkirjoittajana vastaten pääosin kirjoitustyöstä. Kirjoit- tajatiimi toimi kirjoitustyön tukena tuottaen synteesiä ja johtopäätöksiä tutkimus
aineistosta. Kirjan kirjoittamistyö ajoittui kevään ja kesän 1996 ajalle. Tutkimus päät
tyy kokonaisuutena syyskuun 5. päivänä 1996 pidettävään kirjan julkistamistilaisuuteen.
1.2 Tutkimuksen tavoitteet
Tutkimuksen aluksi tavoitteeksi asetettiin vastata seuraaviin kysymyksiin:
• Mihin tehtäviin itseohjautuvia tiimejä kannattaa käyttää? Mihin tehtäviin tiimejä ei kannata käyttää?
• Miten tiimin jäsenet valitaan ja koulutetaan?
• Miten tiimille asetetaan tehtävä ja tavoitteet?
• Miten määritellään tiimin vapausasteen rajat? Miten saadaan tiimi ottamaan vastuuta?
• Miten tiimiä johdetaan kokonaisuutena? Onko tiimillä sisäisesti esimies? Onko esimies pysyvä vai kiertävä tehtävä?
• Miten edistetään tiimityössä yleisesti tarvittavia valmiuksia, kuten monitaitoisuus, vuorovaikutus ja ongelmanratkaisu?
• Mitä tiimityö edellyttää organisaation johtamiselta, “leadership”?
• Millaiset tietotekniikka- ja tilaratkaisut edistävät tiimin toimintaa? Millaisia työ
välineitä tiimi tarvitsee?
• Miten tiimeistä koostuvaa organisaatiota johdetaan? Miten tiimejä mitataan, miten ne raportoivat? Miten tiimien väliset yhteydet saadaan sujuviksi?
• Mitä erityiskysymyksiä liittyy erilaisiin tiimeihin - kehittämistiimit, asiakaspalvelu- tiimit, tuotekehitystiimit, johtamistiimit, organisaatioiden rajat ylittävät tiimit?
Moniasiakastutkimukseen osallistuvat organisaatiot nostivat lisäksi esiin seuraavat tärkeät kysymykset:
• Miten tiimiperustaiseen organisaatioon siirtyminen tapahtuu käytännössä?
• Alkuvaiheen yleistiedottaminen asiasta, miten?
• Henkilö ei sovi tiimityöhön, mitä sitten?
• Jaettu johtajuus, STAR-malli tai muu sellainen, toimiiko?
• Onko tiimin pakko kokoontua?
• Mistä nousee tiimiorganisaatiossa uusi ylin johto?
• Mitä tehdään ongelmatiimille?
• Tiimien palkitseminen?
• Tiimien mittarit, tiimin kehittymisen mittarit?
Jokainen moniasiakastutkimukseen osallistuva organisaatio asetti lisäksi tutkimukselle omat tavoitteensa. Näin varmistettiin, että tutkimuksen tulokset vastaisivat juuri niihin kysymyksiin, jotka koetaan tärkeiksi.
Moniasiakastutkimusta seuranneen laajentavan jatkotutkimuksen tavoitteena oli syven
tää tutkimusta niiden osa-alueiden kohdalla, missä moniasiakastutkimuksesta saatujen kokemusten kautta oli koettu olevan erityistä täydentämisen tarvetta. Erityisesti tavoitteeksi asetettiin selkiyttää tutkimuksen jakoa erityyppisten tiimien luonteen
piirteiden mukaan sekä ottaa voimakkaammin kantaa tulevaisuuden tuomien uusien vaikutusten merkitystä tiimitoiminnassa.
Koko tutkimuksen perimmäisenä tavoitteena oli koota kerätty tutkimusaineisto ja tehdyt johtopäätökset yhteen käyttökelpoiseen ja havainnolliseen muotoon. Tämä toteutettiin tiivistämällä tutkimus kirjaksi. Kirja “Valtuutuksen aika - tiimeillä
parannuksia prosesseihin” esittelee kirjoittajatiimin näkemyksen mukaisesti tehdyn synteesin ja kannanoton aiheesta.
1.3 Tutkimuksen painopiste
Tutkimuksen painopiste ei ollut teoriamallien rakentamisessa aiheesta, vaan löytää käytännön toimintamalleja tehokkaan ja toimivan tiimitoiminnan tueksi - antaa tiimien parissa toimivalle henkilölle valmiuksia toimia oikein erilaisissa tilanteissa, käyttää oikeita menetelmiä ja työkaluja sekä paremmin ymmärtää tiimitoimintaa ilmiönä. Tästä lähestymistavasta seuraten tutkimuksen käsittelytapa ei pyri olemaan liian akateeminen ja teoreettinen. Päämääränä oli synnyttää luettavuudeltaan hyvä kirja, joka pystyy vastaamaan myös aihepiiriä vähemmän tuntevan henkilön kysymyksiin tiimi- toiminnasta. Tämän päämäärän saavuttamiseksi ei tutkimuksessa ole käytetty tekstiin sijoitettuja lähdeviittauksia. Lähdeviittausten sijoittaminen olisi myös ollut vaikeaa tutkimuksen kirjoitetun osuuden muokkautuessa lähes kaksi vuotta kestäneen tutki
muksen edetessä jatkuvasti tutkimustiimin tekemän synteesin ja johtopäätösten mukai
sesti. Tutkimuksen pohjalla oleva kirjallisuustutkimus on kuitenkin pyritty tekemään mahdollisimman laaja-alaisesti vahvan teoreettisen pohjan luomiseksi ja tutkimuksen asiasisällön oikeellisuuden varmistamiseksi. Tämän diplomityön lopussa esitetään täydellinen lähdeluettelo käytetyistä kirjoista ja artikkeleista. Lisäksi esitetään luettelo tutkimuksen aikana tehdyistä asiantuntijahaastatteluista.
1.4 Tutkimusmenetelmä
Tutkimuksen teoreettinen tausta pohjautuu suoritettuun kirjallisuustutkimukseen.
Moniasiakastutkimuksen asiakaskohtaisissa aloitustilaisuuksissa esitettiin teoriataustan keskeiset kohdat ja määriteltiin asiakkaiden odotukset tutkimukselta. Kirjallisuus
tutkimusta suunnattiin erityisesti niihin alueisiin, joihin tutkimuksessa mukana olevat asiakasorganisaatiot halusivat tarkennusta. Käytetty kirjallisuus esitetään diplomityön lopussa olevassa kirjallisuusluettelossa.
Tietouden syventämiseksi ja käsityksen laajentamiseksi suoritettiin 53 asiantuntija- haastattelua. Haastatellut henkilöt edustavat tiimitoimintaa soveltavia, mutta eri kehitysvaiheissa olevia tiimitoimintaan siirtyneitä organisaatioita Yhdysvalloissa, Suomessa, pohjoismaissa ja Iso-Britanniassa. Haastateltuja yrityksiä on käytetty esimerkkeinä useassa yhteydessä. Raportissa esitetään myös joitakin esimerkkejä yrityksistä, joita ei tämän tutkimuksen yhteydessä ole haastateltu. Tällöin tiedot perustuvat kirjallisuuteen tai tutkijoiden aikaisempiin kokemuksiin kyseessä olevista yrityksistä. Lista haastatelluista esitetään diplomityön lopussa.
Tutkimustulokset ja tutkimuksen kirjoitettu osuus perustuu synteesiin tehdystä kirjallisuustutkimuksesta, asiantuntijahaastatteluista ja niiden pohjalta syntyneiden case- jen analyysistä sekä tutkimustiimin omasta näkemyksestä aiheesta.
1.5 Tutkimusraportin rakenne
Tutkimuksen keskeisimmät tulokset esitetään kuuteen lukuun jaoteltuina, luvut 2-7.
Luku kaksi pyrkii antamaan lukijalle kuvan organisaatiolta vaadittavista ajatuksellisista lähtökohdista tiimitoimintaan. Luku kolme keskittyy tiimien perustamiseen. Erityisesti käsitellään tiimien perustamista sen ajallisen etenemislogiikan mukaisesti: tiimi- toimintaan valmistaminen, tiimitarpeen yksilöiminen, tiimin mission ja tavoitteiden määrittäminen, tiimin vetäjän valinta, tiimin jäsenten nimeäminen, tiimin valtuuttaminen. Luku neljä antaa kuvan tiimin neljästä kehitysvaiheesta ja niistä muutoksista, joita tiimin kehittyminen asettaa tiimityölle ja tiimin kehittämiselle. Luku viisi antaa kuvan siitä, miten voidaan aikaansaada tehokasta tiimitoimintaa. Erityisesti keskitytään tiimityön tietoteknisten apuvälineiden tuomiin haasteisiin ja mahdolli
suuksiin tiimityössä. Luku kuusi kokoaa yhteen kokemukset ja erilaiset mahdollisuudet tiimityön tukemisesta. Luvussa seitsemän esitellään tutkimustiimin näkemys optimaa
lisista tavoista tiimiorganisaatioon siirtymiseksi. Luku kertoo siitä, mitä matala, tiimi- perustainen organisaatio voi saavuttaa nyt ja tulevaisuudessa. Tutkimusraportin rakenne esitetään kuvassa 2.
LUKU 1 LUKU 2
Lähtökohdat tiimitoimintaan Johdanto
LUKU 3 Tiimien perustaminen
LUKU 4 Tiimin kehittyminen
Tiimityö LUKU 6
Tiimityön tukeminen
тэт?
LUKU 8Tiimi-
organisaatio Pohdintaa
Kuva 2 Tutkimusraportin rakenne
Kuvassa 2 esitetty raportin jaottelu on laadittu siten, että lukija voi keskittyä itselleen tärkeimpiin aiheisiin. Alkuvaiheessa voi olla ajankohtaisempaa tutustua tiimien perusta
miseen, kun taas myöhemmin voidaan tarvita ideoita tiimitoiminnan tukemiseen. Rapor
tin eri vaiheissa esitetään runsaasti yritysesimerkkejä. Yhtenäiset yritysesimerkit esite
tään sisennettynä ja normaalitekstistä poiketen vinolla tekstityypillä.
Tämä on esimerkki yritysesimerkeissä käytetystä tyylistä. Teksti on vino ja hieman sisennetty.
Esimerkit perustuvat tehtyihin haastatteluihin, niiden pohjalta syntyneisiin caseihin ja käsiteltyyn kirjalliseen materiaaliin.
1.6 Keskeistä käsitteistöä
Tutkimuksessa käytettyä käsitteistöä on pyritty käyttämään mahdollisimman johdon
mukaisesti, jotta tekstin luettavuus ja ymmärtäminen helpottuisi. Seuraavassa esitetään tämän tutkimuksen keskeisten käsitteiden määritelmät.
360° arviointi henkilön työsuoritusten arviointikäytäntö, jossa arvioinnin tekevät työtoverit, oma esimies ja alaiset/tiimin jäsenet
asiakas-palvelinteknologia teknologia, jossa asiakaskoneillaZ-ohjelmilla työstetään palvelimella sijaitsevia kohteita; client-server technology benchmarking ennätystasovertailu; prosessi, jolla omaa toimintaa verrataan
vastaaviin parhaisiin käytäntöihin ja kehitetään saatujen ideoiden pohjalta
CFM Cross Functional Management; poikkifunktionaalinen, perinteisen organisaation rajat ylittävä johtaminen
fasilitaattori tiimin tai tiimien tukihenkilö
funktio perinteisen organisaation osasto, esimerkiksi osto-, myynti- tai tuotanto-osasto
hiekkalaatikkoinani tarkastelukehys, jolla määritellään tiimin valtuuttamisen rajat horisontaalinen vaakasuuntainen; tapa ajatella läpi organisaation kulkevien
prosessien ja materiaalivirtojen suuntaisesti
huomioiminen rahallisen palkitsemisen tukena toteutettavaa tiimin symbolista palkitsemista
Internet maailmanlaajuisesti eri tietoverkkoja yhdistävä tietoverkko Intranet Intemettiä vastaava, mutta yrityksen tms. sisäinen tietokoneiden
verkko
itseohjautuvuus vastuullinen tapa päättää itse keinoista selkeästi määritettyjen tavoitteiden saavuttamiseksi
kaizen jatkuva kehittäminen; Continuous Improvement
laatu tulos sidosryhmän odotusten ja kokemusten vertailusta laatupiiri alun perin Japanissa virallisen organisaation vierelle syntynyt
laadunkehitysryhmä
linkki viittaus, jonka kautta pääsee käsiksi toisaalla sijaitsevaan dokumenttiin
missio organisaation kirjattu perustarkoitus
multimedia äänen, grafiikan, kuvan ja videon käytön mahdollistava tietotekniikka
operatiivinen käytännön toimintaa koskeva
1 PDC А-ta rkastel u kehys jatkuvan kehittämisen työkalu; Plan, Do, Check, Act -ympyrä poikkifunktionaalinen organisaation useita osastoja koskettava toiminta; mukana
edustajia useilta perinteisiltä osastoilta
projekti tietty, ajallisesti määrätty tehtäväkokonaisuus
prosessi toistuva toimintoketju, joka muuttaa panokset lisäarvoksi sisäiselle tai ulkoiselle asiakkaalle
prosessijohtaminen perinteisen organisaation yksikkörajojen yli kulkevien prosessien johtamista; pääpaino horisontaalisessa johtamisessa
reengineering radikaali ydinprosessin uudelleensuunnitteluprojekti, jossa lähdetään liikkeelle täysin puhtaalta pöydältä; tietotekniikka on usein mahdollistava tekijä
rinnakkainen tuotekehitys tuotekehitysprosessin eri osia viedään ajallisesti eteenpäin päällekkäisesti, jolloin prosessin kokonaisläpimenoaika lyhenee ROI Return On Investment; sijoitetun pääoman tuottoprosentti selainohjelma verkossa olevien dokumenttien katseluun tarkoitettu ohjelma
(browser), esimerkiksi Netscape tai Microsoft Explorer sidosryhmä jokainen yksilö, tiimi tai organisaatio, joka antaa yritykselle
panoksia
siilo perinteisen hierarkkisen organisaation osasto, joka on synnyttänyt tiedonkululliset ja ajatukselliset muurit ympärilleen
simulaatio lavastettu työtilannetta mallintava menetelmä, jossa voidaan tarkkailla työntekijän käyttäytymistä todellisissa olosuhteissa, kenties paineen ja kiireen alaisuudessa
synergia tiiminä toimimisen lisäarvo verrattuna siihen, että tiimin jäsenet toimisivat yksilöinä
synkronointi dokumentin automaattinen päivittyminen eri palvelimilla, kun muutoksia kyseiseen dokumenttiin on tehty
tiimi saman tai useamman organisaation henkilöistä koostuva nimetty ryhmä, joka työskentelee yhdessä yhteisen mission
saavuttamiseksi; mission saavuttamiseksi tarvittavien keinojen valinnassa, suunnittelussa ja toteutuksessa tiimi toimii itseohjautuvasti
työryhmäohjelma ohjelma, joka mahdollistaa työryhmän jäsenten työskentelyn saman tietokannan työstämiseksi
tähtimalli tiimin kiertävää vetäjyyttä havainnollistava malli
valtuuttaminen vallan, vastuun ja edellytysten tasapainoinen suhde; perinteisten johtamistehtävien siirtämistä tiimille
vertikaalinen pystysuuntainen; tapa ajatella organisaation osastojen perinteisten käskytyssuhteiden suuntaisesti
visio organisaation perustarkoitusta vastaava tavoitetila; miltä yrityksen halutaan näyttävän tulevaisuudessa
WorldWideWeb (WWW) yksi Internetin palveluista, joka mahdollistaa sähköisten dokumenttien tuottamisen ja jakelun verkkoa hyväksi käyttäen
2 Lähtökohdattiimitoimintaan
2.1 Tiimitoiminnan organisaatiofilosofinen tausta
1990-luvun organisaatioiden juuret ovat teollistumisen vallankumouksen ajassa 1800- luvulla. Tällöin syntyneet organisaatiot ottivat mallikseen armeijan hierarkkisen rakenteen, mikä oli toimiva ratkaisu tilanteessa, jossa työntekijät olivat koulutta
mattomia ja asiakkailla oli pulaa tavarasta. Tehdastuotannon johtamisen tutkiminen synnytti 1900-luvun alussa kaksi suurta koulukuntaa: tieteellinen liikkeenjohto eli taylorismi ja byrokraattinen koulukunta. Molemmat koulukunnat puhuivat hierarkkisen organisaatiomallin puolesta, jossa tarkka työnjako, selvä vastuun jakautuminen sekä pystysuuntaiset, muodolliset käskytyssuhteet olivat keskeisessä asemassa. Tämän filosofian mukaisesti organisaatio rakentui erikoistumisen ja selvän johtajuuden varaan.
Ajattelu ja tekeminen olivat selvästi toisistaan erotettuina, ja työ oli taylorististen oppien mukaisesti jaettu pieniin osakokonaisuuksiin.
Näille periaatteille rakennettu organisaatiofilosofia osoittautui ylivoimaiseksi verrattuna muihin senaikaisiin organisaatioihin ja onkin säilynyt periaatteellisena ajattelumallina aina viime vuosiin asti kyetessään luomaan massatuotannon avulla merkittävää materiaalista hyvinvointia. Perinteisen organ i saat i oaj atte 1 u n hintana on kuitenkin ollut organisaation joustamattomuus, puutteellinen asiakaskeskeisyys, hidas reagointi muuttuvaan ympäristöön sekä organisaation siilottuminen - muurien syntyminen osastojen ja osakokonaisuuksien ympärille. Perinteinen organisaatio ei sovi enää käytettäväksi tilanteessa, jossa henkilöstö on korkeasti koulutettua ja osaavaa ja asiakkailla on runsaasti hyviä vaihtoehtoja.
Yksi perinteisen organisaatiofilosofian heikkouksien ratkaisemiseksi syntynyt lähesty
mistapa on prosessijohtaminen. Prosessijohtaminen merkitsee perinteisen organisaation yksikkörajojen yli kulkevien prosessien eli toimintaketjujen johtamista. Johtamisen pääpaino siirtyy vertikaalisesta eli pystysuuntaisesta johtamisesta horisontaaliseen eli vaakasuuntaiseen johtamiseen. Valtaa ja vastuuta siirretään organisaatiossa sinne, missä varsinainen työ tehdään. Prosessijohtamisen filosofia tuo mukanaan laatuun, aikaan ja kustannuksiin liittyviä prosessikohtaisia mittareita ja nostaa asiakaskeskeisyyden lähtökohdaksi organisaation ohjausmekanismeissa.1 Kuva 3 havainnollistaa organisaation perinteisten osastojen ja prosessien keskinäistä suhdetta.
Vertikaaliset osastot
Kuva 3 Perinteiset osastot ja prosessit
i Hans-Henry Kvist et alii. Asiakasprosessit: miten parannat tulosta prosesseja kehittämällä, ss.13 - 16
Prosessijohtamisen yleistyminen on merkinnyt vanhan ajattelumallin väistymistä uuden tieltä. Johtaminen ja organisaation ydintoiminnot mielletään nyt organisaation horison
taalisesti läpäiseviksi materiaali- ja tietovirroiksi - alkaen asiakkaan tarpeista ja päättyen asiakkaan odotusten täyttämiseen. Prosessijohtamisen myötä ovat esteet tiedon välittymisessä osastojen välillä vähentyneet. Työn ja johtamisen siirtyminen osaksi toimintaprosesseja selkiyttää myös organisaation jäsenten käsitystä omasta roolistaan lisäarvon tuottamisessa.
Huolimatta prosessijohtamisella saavutetuista parannuksista on tarve suurten ja jäykkien organisaatiorakenteiden poistamiseen edelleen olemassa. Hierarkkisten siilojen hajotta
minen ja pyramidiorganisaation mataloittaminen pieniksi itsenäisiksi yksiköiksi voi kuitenkin olla lähes yhtä vaarallista kuin perinteisen organisaation siilojen säilyttäminen - riskinä on suuren joustavuuden saavuttaminen, mutta samalla kustannustehokkuuden menettäminen ja organisaation eri osien yhteisen suunnan säilyttämisen vaikeutuminen.
Tavoitteeksi onkin noussut organisaatiomallin luominen, joka soveltuu tieto
yhteiskunnan epävakauteen ja vaatimuksiin jatkuvasta uudistumisesta ja oppimisesta - organisaatiomallin, joka takaa samalla sekä joustavuuden että koko organisaatiolle yhteisen suunnan säilyttämisen helppouden (Centralized Decentralization). Tämä malli rakentuu prosessijohtamisen filosofian ympärille, ja se muodostuu joustavista itse
ohjautuvista yksiköistä, joita kutsutaan tiimeiksi - puhutaan prosessiperustaisesta tiimi- organisaatiosta. Tiimit ovat sitoutuneet koko organisaatiolle yhteisen mission tavoit
teluun ja näkevät yhteiseen suuntaan pyrkimisen elinehtona organisaation selviyty
miseksi kilpailuympäristössään.
2.2 Mikä on tiimi
Puhuttaessa tiimeistä ja tiimitoiminnasta on syytä heti aluksi määritellä käsitteistö mahdollisimman yksiselitteisesti. Tässä tutkimuksessa on otettu lähtökohdaksi seuraava tiimin määritelmä:
"Tiimi on saman tai useamman organisaation henkilöistä koostuva nimetty ryhmä, joka työskentelee yhdessä yhteisen mission saavuttamiseksi. Mission saavuttamiseksi tarvittavien keinojen valinnassa, suunnittelussa ja toteutuksessa tiimi toimii itseohjautuvasti".
Tämä määritelmä sisältää ne kolme perusvaatimusta, jotka tiimin täytyy täyttää ollakseen tiimi:
• Tiimin muodostavat tietyt, nimetyt henkilöt
• Tiimillä on oma, selkeästi määritelty missionsa
• Toiminnassaan tiimi toimii itseohjautuvasti.
Nämä vaatimukset eivät kuitenkaan vielä täysin määrittele tiimin olemusta. Näin ollen nämä vaatimukset täyttävät tiimit saattavat poiketa paljonkin toisistaan eri organi
saatioissa tai jopa organisaation sisällä. Silti ne kaikki ovat tiimejä. Sen sijaan tietyn projektin tai työtehtävän ympärille koottu työryhmä ei välttämättä ole tiimi. Aidon, toimivan tiimin toiminnassa on nähtävissä seuraavia tunnusmerkkejä2:
• Toimivan tiimin missio ja tavoite on kaikkien tiimin jäsenten tuntema ja kaikille yhteinen
I
• Ilmapiiri tiimissä perustuu luottamukseen ja avoimuuteen, työskentely tiimissä on hauskaa
Ann and Bob Harper. Skill-Building for Self-Directed Team Members, ss. 24 - 25
• Tiedonkulku toimii
• Jokainen tiimiin kuuluva tuntee aidosti yhteenkuuluvuutta
• Tiimissä arvostetaan erilaisuutta
• Tiimi rohkaisee jäseniään luovuuteen ja riskin ottoon, mutta kykenee myös itse korjaamaan omia toimintatapojaan ja prosessejaan
• Tiimin jäsenet tuntevat tarvitsevansa toisiaan ja toistensa taitoja yhteisen päämäärän saavuttamiseksi
• Päätöksenteko, kuten johtaminenkin tiimissä perustuu konsensukseen - jokainen on tiimille resurssi.
Tässä tutkimuksessa tiimejä käsitellään lähinnä kahden pääryhmän alla: työtiimit ja osa-aikaiset asiantuntijatiimit. Eroa näiden kahden pääryhmän välillä voidaan havainnollistaa tutkimalla tiimiä sen kolmessa eri ulottuvuudessa: tehtävän luonne, aikajänne ja jäsenyys.
Tehtävän luonne voi tiimeillä olla hyvinkin erilainen. Työtiimit voivat suuntautua esimerkiksi tuotteen valmistukseen tai asiakaspalveluun, kun taas osa-aikaiset asiantuntijatiimit suuntautuvat esimerkiksi tuotekehitykseen, ongelmien ratkomiseen tai prosessien uudelleensuunnitteluun.
Aikajänteeltään tiimi voi olla joko pysyvä tai osa-aikainen. Pysyviin tiimeihin kuuluvat esimerkiksi funktionaaliset osastotiimit ja muut olemassa olevan organisaation “kylkeen” rakennetut tiimit. Tällaiset tiimit omaavat siis yhteyden yrityksen organisaatiokaavioon. Osa-aikaisia tiimejä taas ovat esimerkiksi projekti- tiimit, ongelmanratkaisutiimit ja muut tiettyä tarvetta varten perustetut tiimit.
Jäsenyys tiimissä voi perustua osastokohtaisuuteen eli funktionaalisuuteen tai osaston edustajana toimimiseen eli poikkifunktionaalisuuteen. Työtiimi on yleensä osaston tai vastaavan yksikön sisäinen. Osa-aikaiset asiantuntijatiimit ovat lähes aina poikkifunktionaalisia. Tiimin jäsenyys voi lisäksi perustua henkilön osaamiseen, kokemukseen tai tiimitoimintavalmiuksiin.
2.3 Tiimit osana organisaatiota
Tiimejä voi olla sisäänrakennettuina perinteisen funktionaalisen organisaation osastoille, tai ne voivat toimia poikkifunktionaalisesti virallisesta organisaatiorakenteesta irrallaan, organisaation tukena. Tiimit voivat myös olla konkreettinen osa uudenaikaista horison
taalista prosessiorganisaatiota. Tällöin tiimi on organisaation perusyksikkö. Kuvassa 4 esitetään yhden ydinprosessin ympärille rakentuneita ja sitä tukevia erityyppisiä tiimejä.
Prosessitiimi
Johtotiimi
Työtiimit
YDINPROSESSI
Osa-aikainen
asiantuntijatiimi Ongelmanratkaisu-
tiimi Kuva 4 Erityyppisiä tiimejä
Seuraava yritysesimerkki kuvaa erilaisia tiimejä Ovako Steel in Hoforssin tehtaalla3:
Ovakon Hoforsin tehdas on Ovako-konsernin ainoa terässulatto, josta valmistuu raakaterästä.
Tuotteina Hoforsin tehtailla on pääasiassa teräsputkia ja valssattuja renkaita. Raakaterästä tehdas tuottaa noin 400 000 tonnia vuodessa, josta lopputuotteiksi jalostetaan reilu 300 000 tonnia. Henkilöstöä tehtailla on noin 1200 henkeä.
Ovako Steelin Hoforsin tehtaalla on toiminnassa neljäntyyppisiä tiimejä:
1. Tuotantosolut: virtauksen mukainen ryhmä. Tuotantosolut työskentelevät asiakaskeskeisesti.
Solut saavat materiaalin edelliseltä tuotantovaiheelta. Tuotantosolun jäsenet vaihtavat tehtäviä keskenään. Yksi työtä tekevistä solun jäsenistä toimii vuorollaan järjestelijänä, järjestelijän tehtcivä vaihtuu solusta riippuen 4-8 viikon välein. Solut pitävät säännöllisiä kokouksia, joista pidetään pöytäkirjaa. Soluissa keskustellaan kaikista ongelmista, jotka liittyvät kyseiseen tuotantoalueeseen.
2. Joustosolut: koostuvat henkilöistä, jotka ovat erittäin monitaitoisia. Nämä henkilöt voivat auttaa poistamaan missä tahansa tuotannossa syntyneitä pullonkauloja ja ongelmia.
Joustosolujen jäseniä käytetään esimerkiksi äkillisissä sairaustapauksissa.
3. Asiakas-toimittajaryhmät: tehtävänä on parantaa sisäistä asiakkuutta ja yhteistyötä.
Ryhmässä on jäseniä sekä toimittavasta että vastaanottavasta solusta. Näiden ryhmien tehtävänä on tarkastella yhteistyön laatutekijöitä ja parannusmahdollisuuksia. Ryhmässä voi olla edustettuna useita soluja tuotantoketjun eri vaiheista. Asiakas-toimittaja-analyysi- työkalun avulla ryhmä voi tarkastella kaikkia vastaanottosolulle tärkeitä laatutekijöitä.
4. Ongelmia ratkovat parannusryhmät: työskentelevät systemaattisesti valituilla alueilla tehden analyysia ja parannustoimenpiteitä. Ryhmän jäsenet valitaan vapaaehtoisuuden pohjalta pätevyys ja osaaminen huomioon ottaen. Ongelman "omistaja" on aina ryhmän jäsen. Ero näiden ryhmien ja aikaisemmin käytettyjen laatupiir¡ryhmien välillä on siinä, että näillä parannusryhmillä on huomattavasti täsmällisemmät tavoitteet ja tehtävät. Jokaisella ryhmällä
on määritelty kehitysalueensa, jonka puitteissa ryhmä työskentelee.
Hoforssin tehtailla on periaatteena, että tyhmien tulee ratkaista ongelmat ja toteuttaa ratkaisut itsenäisesti niin pitkälle kuin mahdollista. Kaikista ryhmistä ei kuitenkaan tule täysin itseoh
jautuvia. Ryhmät saattavat tarvita tukea ja apua esimiehiltä ja asiantuntijoilta. Tarpeen vaatiessa tukihenkilöiden on rohkaistava, kyseenalaistettava, tuettava ja vaadittava.
Funktionaaliset osastojen sisäiset tiimit soveltuvat parhaiten perinteisiin organisaatioi
hin. Ainoastaan funktionaaliset tiimit pystyvät toimimaan organisaation voimakkaiden, vielä olemassaolevien siilomaisten funktioiden rinnalla ilman suuria konflikteja ja
Haastattelu, Sven Holmqvist, Helsinki, 29.3.1995
ristiriitatilanteita. Funktionaaliset työtiimit soveltuvat hyvin osaksi valmistusprosessia4.
Esimerkkinä asiakaspalvelutiimistä on seuraavassa vakuutusyhtiö Shenandoah Life5:
Shenandoah Life on keskinäinen vakuutusyhtiö, jonka oman henkilökunnan vahvuus on 225 työntekijää. Yhtiö toimii USA:ssa 20 osavaltion alueella. Myynti tapahtuu 240 itsenäisen vakuutusagenttikonttorin toimesta.
Vuonna 1984 Shenandoah Life poisti organisaatiokaaviostaan kolme osastoa, yhteensä 17 työtehtävänimikettä. Syynä poistamiseen oli toiminnan hitaus. Vaikka yhtiöllä oli moderni tieto
järjestelmä, tarvittiin 27 työpäivää ja 32 henkilön työpanos, ennen kuin asiakkaan henkivakuutus saatiin uusittua. Shenandoah Lifen johto havaitsi, että henkilökunta työskenteli tietojärjestelmän muutoksesta huolimatta perinteiseen liukuhihnatapaan. Yksi henkilökunnan jäsen tarkasti saapuvien vakuutushakemusten tietojen täydellisyyden ja oikeellisuuden, toinen syötti tiedot tieto
koneeseen, kolmas laati varsinaisen sopimuksen. Neljäs tarkasti sopimuksen sisällön ja viides hyväksyi sen. Jokaisella työntekijällä oli yksi erikoistehtävä, jota hän suoritti toistuvasti päivästä päivään. Kaikki henkilöt muodostivat toistuvasti toisilleen pullonkauloja. Yhden henkilön pois
saolo saattoi merkittävästi hidastaa työskentelyä.
Poistamalla kolme osastoa, vakuutuksen haltija -palvelut, vakuutusehto-osasto ja vakuutusten myöntämisosasto, Shenandoah pystyi merkittävästi lyhentämään prosessien läpimenoaikaa.
Henkilökunta koottiin neljään itseään johtavaan tiimiin. Kukin tiimi käsittelee omaa maantieteellistä aluettaan. Tiimi käsittelee kyseisen alueen vakuutukset alusta loppuun. Jokaisen tiimin jäsenen tulee hallita kaikki 17 aikaisemmin erillään ollutta työtehtävää. Uusien tehtävien oppimisen nopeuttamiseksi palkan suuruus kytkettiin osaamiseen ja oppimiseen. Asiakaspalvelu- tiimien avulla Shenandoah life on saavuttanut seur aavat parannustulokset vuosina 1985 - 1994:
27 % vähennys henkilökunnan määrässä, 47 % lisäys suoritettujen tehtävien määrässä sekä 80
% vähennys budjetoidun ylityön määrässä. Vakuutusten myynnistä vastaava agenttikunta on asiakastyytyväisyystutkimuksessa antanut seuraavat tulokset: 89 % palvelu erinomainen, 10 % palvelu tyydyttävä, 1% palvelu tarvitsee parannusta.
Shenandoah Life onnistui toteuttamaan muutoksen tilanteessa, jossa kaikki tekijät oli annettu valmiiksi. Johtaja Jack Cochran kertoo, että hänelle annettiin kolme ehtoa: kmtä näitä ihmisiä, näitä välineitä äläkä missään tapauksessa anna palvelun heiketä näiden muutosten takia.
Poikkifunktionaaliset osastojen väliset tiimit ovat selvästi parhaimmillaan yrityksissä, joiden markkinatilanteet muuttuvat nopeasti. Tällaisia toimialoja ovat esimerkiksi tietotekniikka ja telekommunikaatio. Poikkifunktionaaliset tiimit pystyvät vastaamaan vaatimukseen nopeudesta ja mukautumiskyvystä. Myös tarve asiakkaan tarpeiden mukaiseen jatkuvaan sopeutumiseen on merkki poikkifunktionaalisten tiimien käyttö
kelpoisuudesta.6 7 Tuotekehitys on hyvä esimerkki tarpeesta, johon vastattaessa joudutaan kokoamaan yhteen henkilöitä eri osastoilta. Esimerkkeinä osastojen välisistä CFM- tiimeistä (Cross Functional Management) ovat Abloy Oy:n Joensuun yksikkö' ja Champion International Corporation8:
Lähes tuhat ihmistä työllistävä Abloy Oy kuuluu syksyllä 1994 perustettuun ASSA ABLOY - konserniin. 450 miljoonan liikevaihdosta noin 40 prosenttia tulee lähes 50 maahan suuntautu
vasta viennistä, josta yritys hakee myös tulevaisuuden kasvun.
Abloy Oy:n Joensuun tehtaalle perustettiin syksyllä -94 joitakin CFM-tiimejä. Näiden tarkoituksena oli parantaa toimitusvarmuutta ja asiakastyytyväisyyttä. Sovittiin, että CFM-tiimit kokoontuvat vähintään kerran kuussa ja lisäksi tarvittaessa esimerkiksi asiakasvalitusten ratkaisemiseksi. Liiketoiminnan suunnittelupäällikkö Leena Kallion mukaan vaikuttaa siltä, että
4 John M. Ryan. The quality team concept in total quality control, ss. 74 - 75 5 Haastattelu, Roanoke, USA, 27.4.1995
Glenn M. Parker. Cross functional teams: working with allies, enemies, and other strangers, s. 6, 39 7 Haastattelu, Leena Kallio, Helsinki, 29.3.1995
Haastattelu, Mark V. Childers, Stamford, 1.5.1995
CFM-tiimien toiminta kuoleentuu helposti perinteisen organisaation puristuksessa. "Tarvitaan seurantaa ja panostusta tiimien tukemiseen. Nimetyn paimentajan tulee ryhtyä toimenpiteisiin viimeistään silloin, kun kopioita kokousmuistioista ei enää tule. Paukut on keskitettävä nimenomaan tiimien käynnistysvaiheeseen, katsottava, että pelisäännöt tulevat sovituksi ja tavoitteet kirjatuiksi - jos nämä puuttuvat, on turha odottaa tiimien aitoa käytännön toimintaa. "
Paperiteollisuutta edustava Champion International Corporation on hyödyntänyt tiimejä työnte
kijätasolla vuodesta 1986ja johtoryhmässä parin vuoden ajan. Tiimit on tuotu toimintamalliksi tehdas kerrallaan. Ensimmäisiä kokemuksia on saatu Quinnesecin ja Pensacolan tehtailta.
Yhtymän johto muodostaa kolmenlaisia tiimejä. Kuudesta johtajasta koostuva "Strategic Issues Team" (SIT) vastaa tiimitarpeiden tunnistamisesta, tehtävien määrittelystä tiimeille ja tärkeysjärjestyksen asettam isesta.
S1T tekee "Senior Management Team":lle (SMT) ehdotuksen perustettavista tiimeistä, joista käytetään nimitystä "Issue Team". 17 johtajasta koostuva SMT tekee päätökset ja nimeää tiimeihin kuuluvat johtajat keskuudestaan. “Issue Team” on esimerkiksi yrityksen sisäisen benchmark-tietokannan perustamisesta vastaava tiimi. Tiimien kytkentää toisiinsa havainnol
listetaan kuvassa 5.
SMT.
Issue Team 1
Issue Team 2
@ = johtajien määrä tiimissä Issue
Team 3 Kuva 5 Johdon CFM-tiimit Champion-yhtymässä
Tiimit ja prosessiorganisaatio kuuluvat kiinteästi yhteen. Toiminnan ollessa organisoitu prosesseiksi ovat tiimit luontainen tapa työskennellä sekä hallita ja johtaa organisaatiota kokonaisuutena. Perinteisen organisaation hierarkkisesta näkemyksestä poiketen prosessiorganisaation tiimit syntyvät horisontaalisiksi, prosessien suuntaisiksi.9 Prosessi
organisaatiossa entiset funktiot muodostuvat osaamiskeskuksiksi, joissa prosesseissa toimivat tiimien jäsenet käyvät kouluttautumassa ja hankkimassa työssä tarvittavaa erityisosaamista. Osaamiskeskuksissa työskentelevien henkilöiden roolina on tiimien tukihenkilönä toimiminen. Esimerkkinä prosessiorganisaation osana toimivasta tiimistä on seuraavassa reengineering-tiimi:
Reengineering-käsitteen luojan Michael Hammerin mukaan uudelleensuunnittelua varten perustettu tiimi asettaa tiimin kehittymiselle sekä jäsenten taidoille ja kyvyille kaikkein suurimmat vaatimukset. Uudelleensuunnittelussa keskeisiä ongelmia ovat epävarmuus, kokeilu ja paine.
Uudelleensuunnittelutiimiin tarvitaan henkilöitä, jotka ovat prosessiorientoituneita ja kokonais
valtaiseen ajatteluun kykeneviä. Tiimin jäsenten täytyy kyetä muuttamaan ideat konkreettisiksi toimenpiteiksi. Jäseniltä täytyy olla aitoa tyytymättömyyttä nykyiseen olotilaan. Uusien ratkaisujen löytäminen edellyttää myös innostusta ja myönteistä ajattelua. Tunnelin päästä ei aina näytä löytyvän valoa.
9 Richard S. Wellins, William C. Byham, Jeanne M. Wilson. Empowered teams: creating self-directed work groups that improve quality, productivity, and participation, ss. 3 - 5
L 2 L
Hammer asettaa uudelleensuunnittelutiimin jäsenille paljon vaateita. Jäseniltä vaaditaan sitkeyt
tä ja tahdikkuutta. Kaiken päälle on välttämätöntä, että tiimin jäsenillä on erinomaiset vuoro
vaikutus- ja viestintäkyvyt. Vaatimusten perusteella Hammer on päätynyt siihen, että uudelleen
suunnittelutiimin ihannejäsen on naisinsinööri, jolla on myyntikokemusta. Vaikka ihanneihmisiä on vaikea löytää, on kuitenkin tärkeintä, että kaikki vaadittavat ominaisuudet löytyvät summana tiimin jäsenistä. Hammerin mukaan uudelleensuunnittelussa on parasta lähteä siitä, että aktiivinen uudelleensuunnittelutiimin jäsen ei myöhemmin jatka edellisessä työtehtävässään.
2.4 Tiimitoiminnan tavoitteet
Monet organisaatiot ovat valinneet tiimit toimintatavakseen. Tiimitoiminta mahdol
listaa erilaisten tavoitteiden saavuttamisen. Tiimitoiminnan tavoitteenasetannan jakau
tuminen strategisiin ja operatiivisiin tavoitteisiin esitetään kuvassa 6. Tiimitoiminnan tavoitteiden asetannassa tulee lähteä liikkeelle strategisista lähtökohdista.
Operatiiviset tavoitteet Strategiset
tavoitteet
Kuva 6 Tiimitoiminnan tavoitteet
Strategisena tavoitteena asiakastyytyväisyys ja -läheisyys on yksi tärkeimmistä.
Tiimitoiminnan keinoin on mahdollista tuoda asiakas lähemmäksi toimintaa ja henkilös
töä. Tiimin avulla voidaan parantaa asiakkaan mahdollisuuksia osallistua tuotteen tai pal
velun tuottamiseen suunnitteluvaiheesta alkaen. Seuraavassa yritysesimerkissä kuvataan KONE Elevatorsin sähköjärjestelmätehtaan kokemuksia asiakasläheisyyteen ja -keskei
syyteen liittyvien tavoitteiden asettamisesta perustettavalle tiimitoiminnalle10:
KONE on maailman kolmanneksi suurin hissien valmistaja. Hissien valmistus tuottaa noin 30 prosenttia liikevaihdosta. Suurin osa liiketoiminnasta rakentuu laajan huolto- ja ylläpitopalvelu-
toiminnan varaan.
KONE Elevatorsin sähköjärjestelmätehtaalla Hyvinkäällä alettiin vuonna 1993 kehittää tiimitoimintaa. Toiminta käynnistettiin pilot-tiimin perustamisella. Lähtötilanne tiimitoiminnalle oli perinteinen organisaatio, missä kukin osasto toimi tiukasti oman funktionsa rajojen sisällä.
10 Haastattelu, Jyri Toiviainen, Hyvinkää, 4.4.1995
L 2 L
Sähköjärjestelmätehtaalla tilanne koettiin niin, että sähköjärjestelmäsuunnittelun ja asiakkaan välissä oli aina jokin muu funktio. Tilaukset tulivat yhteenkootuissa erissä, eikä toimivaa rajapintaa asiakkaaseen ollut.
KONE Elevatorsin sähköjärjestelmätehtaalle markkinatilanteen muutos ja tarve vakuuttaa asiakas toimitus- ja palvelukyvystä antoivat alkusysäyksen pilot-tiimin perustamiselle. Perustettiin yhdessä asiakkaan kanssa toimiva työtiimi. Tiimi valtuutettiin hoitamaan tilausprosessi kokonaisuutena itseohjautuvasti. Tiimin vastuu ulottui tilauksen vastaanottamisesta tilauksen toimittamiseen saakka. Tavoitteena oli näin tuoda asiakasrajapinta lähemmäksi tuotantoa sekä tehostaa toimintaa ja parantaa asiakastyytyväisyyttä.
Pilot-tiimi osoittautui hyväksi ratkaisuksi. Suoritetun asiakastyytyväisyystutkimuksen tulokset olivat erittäin hyviä. Tavoitteiden toteutuminen antoi impulssin siirtyä tiimitoimintaan koko tuotannon osalta. KONE Elevatorsin sähköjärjestelmätehtaan tavoitteena onkin nyt koko asiakasrajapinnan tiimipohjaistaminen.
Monissa tiimitoimintaan siirtyneissä organisaatioissa ovat tiimit mahdollistaneet myös organisaation madaltamisen radikaalisti. Tästä esimerkkinä kuvaus Automobile Associationista11 :
Iso-Britanniassa toimiva Automobile Association (AA) on kahdeksan miljoonan jäsenen järjestö, joka avustaa jäseniä autoiluun liittyvissä ongelmatilanteissa. AA:n henkilökunnan kokonais- vahvuus on 6000. Heistä 3700 liikkuu maanteillä ratkaisemassa vuosittain noin viisi miljoonaa erilaista ongelmatilannetta, joissa auto on rikkoontunut ja pysähtynyt maantielle. AA tarjoaa myös vakuutuksia sekä rahoitusta. Lisäksi järjestö organisoi ajokoulutoimintaa.
Vuonna 1989 aloitetun tiimiohjelman tuloksena esimiestasojen lukumäärä on Automobile Association organisaatiossa pystytty pudottamaan kolmestatoista viiteen. AA:n perinteinen käsky
valta-organisaatio perustui sotilasorganisaation malliin. Henkilökunta koki olevansa ylijohdettua ja alitiedotettua.
Organisaatioportaiden tasainen vähentäminen on tapahtunut kolmessa eri vaiheessa. Muutoksia on tuettu yrityskulttuurin kehittämiseen liittyvillä toimenpiteillä, joissa pääpaino on ollut kaksisuuntaisen viestinnän lisäämisessä. Etulinjan painoarvoa on koko ajan lisätty. AA:n organisaatiomuutoksessa saadun kokemuksen perusteella vaikuttaa siltä, että perinteiset individualistiset britit ovat kuitenkin mielellään jonkin tiimin jäseniä. Tämä näkyy voimakkaana jalkapallojoukkueen tai muun joukkueen kannattamisena. AA:ssa on pyritty hyödyntämään tällaista tiimihenkeä. Briteille on kuitenkin erittäin tärkeää tunne, että "tiimissä oleminen ja tiimiin liittyminen on minun oma valintani". Esimiestasojen vähentäminen on aiheuttanut pelkoa, joka on hidastanut tiimiorganisaation kehittymistä. Tiimien suuruus vaihtelee nykyisin
muutamasta aina 30 henkilöön. Lopullisena tavoitteena on kolme organisaatiotasoa.
Organisaation mataioittamista ovat edellyttäneet muun muassa asiakasvaatimustutkimukset ja henkilöstön työtyytyväisyystutkimukset. Asiakkaiden keskuudessa toteutetut Focus Group - tutkimukset osoittivat, että asiakkaat odottivat AA:lta ongelmatilanteissa ennen kaikkea nopeutta sekä informatiivisuutta ja täsmällisyyttä avun saannin ajankohdan suhteen. Perinteinen hierarkkinen organisaatiorakenne ei kyennyt vastaamaan tällaisiin haasteisiin. Asiakkaiden kokema laatu mitataan kuukausittain lähettämällä joka 30. autetulle jäsenelle kyselylomake asiakastyytyväisyydestä. Mittauksen tulokset toimivat tiimien tulosmittarina.
Maanteillä toimivan avustushenkilöstön vastaukset työtyytyväisyystutkimuksen kysymyksiin osoittivat, että henkilöstö halusi ennen kaikkea parannusta kolmeen asiaan: tiedonsaantiin, osallistumismahdollisuuteen ja säännöllisiin tiimikokouksiin. Henkilökunta halusi aloitettavaksi tiimikäytännön, jossa 80 % kokoontumisten ajasta käytetään paikallisten kysymysten käsittelyyn.
Suurimmat ongelmat organisaation mataloittamisessa ovat liittyneet keskijohtoon. Pelko työpaikan menettämisestä sekä tottumattomuus oma-aloitteiseen kehittämistyöhön saivat aikaan sen, että ehkä vain puolet esimieskunnasta tuki muutosta. Keskijohtoa olisi pitänyt osallistaa muutoksen suunnitteluun enemmän. Olisi pitänyt luoda enemmän luottamusta ja keskittyä viestintään. Muutoksen toteutumista on edistänyt ennen kaikkea se, että tiimiä ja tiimin vetäjää on alettu mitata uuden organisaatiomallin mukaisilla mittareilla, kuten asiakas- ja henkilöstötyytyväisyys, täsmällisyys ja nopeus.
и Haastattelu, Alistair R. Cheyne ja Richard G Williams, Lontoo, 19.4.1995
Tiimitoiminnan mahdollistamat operatiiviset tavoitteet ovat houkuttelevia. Työ
tyytyväisyyden ja yksiköiden välisen yhteistyön parantuminen on seuraus toimivasta koko organisaation laajuisesta tiimitoiminnasta, jonka osana ovat tiimitoimintaa varten uudelleenmuotoillut työtehtävät. Organisaatiosta tulee ennakoivampi, mikä mahdollistaa nopeamman päätöksenteon jokapäiväisissä tilanteissa. Suorana seurauksena tiimi- konseptista on myös toiminnan tehostuminen työntekijöiden sisäistettyä tiimitoiminnan ajattelumallin. Esimerkkinä tiimin tehtävistä ja tavoitteista Neles-Jamesburyn tuotanto
tiimi12:
Neles-Jamesbury on maailman toiseksi suurin teollisuusventtiilien valmistaja. Se perustettiin vuonna 1956 ja vuonna 1982 siitä tuli osa Repola-konsernia. Neles-Jamesburyn tuotannon kehittäminen perustuu organisaation perustana olevien tuotantotiimien toimintaan. Tätä havainnollistetaan kuvassa 7.
Tuotannon tavoitteet
Tuotantotiimi
Valmistus- tehtävät
Ylläpito- tehtävät
Hallinnolliset tehtävät
Kehitys
tehtävät
Tehtävät
Kuva 7 Tuotantotiimin tehtävät ja tavoitteet Neles-Jamesburyllä
2.5 Miksi tiimit
Tiimitoiminnan kasvu on selitettävissä sillä, että tiimejä käyttävät organisaatiot ovat kokeneet tiimit tehokkaaksi vastaukseksi koventuviin haasteisiin tai jonkin strategisen päämäärän saavuttamiseen. Tarvittaessa tehokkaampaa yhteistoimintaa tai korkeaa asiantuntemusta ongelmien ratkaisussa joudutaan usein kokoamaan yhteen ihmisiä eri osaamisaloilta ja kautta koko organisaation. Tiimit tarjoavat tähän tarkoitukseen toimivan ja tehokkaaksi havaitun toimintamallin.13
Tiimitoiminnan mahdollistamat strategiset ja operatiiviset tavoitteet voidaan saavuttaa myös ilman tiimejä. Tiimit voivat kuitenkin olla muutakin kuin vain uusi työkalu tiettyjen tavoitteiden saavuttamiseksi. Tiimitoiminta saattaa tarkoittaa kokonaan uuden
Haastattelu, Juha Reinilä, Helsinki, 29.3.1995
13 James H. Shonk. Tiimipohjaiset organisaatiot, ss. 23 - 24
L 2 L
toiminta- ja ajattelumallin sisäistämistä kautta koko organisaation.14 Tiimiajattelu voi olla koko organisaation tapa elää, ajatella ja toimia. Syitä tähän kokonaisvaltaiseen muutokseen voidaan tarkastella sekä organisaation vaatimusten tasolla että työntekijän tarpeiden tasolla.
Organisaatiot kohtaavat nykypäivänä jatkuvasti haasteita, joihin vastatakseen niiden tulee olla joustavia ja nopeita, ennakoivia ja jatkuvasti itseään kehittäviä. Haasteet myös vaativat enemmän vastuuta kantavia työntekijöitä, jotka työskentelevät “älykkääm
min” ja ovat sitoutuneita omaan organisaatioonsa. Seuraava yritysesimerkki Vaisala Oy:stä esittelee syitä tiimien käyttöön organisaatiossa15:
Vaisala Oy on suomalainen teollisuusyritys, joka on erikoistunut ympäristön mittaamiseen ja siihen liittyviin sovellutuksiin. Vaisala pyrkii omilla erikoisaloillaan globaaliin johtajuuteen tarjoamalla asiakkaille parhaita mahdollisia ratkaisuja. Tuotetehtaissa tuotanto on organisoitu tiimipohjaisesti, ja tällä hetkellä kaksi kolmasosaa tuotannon työntekijöistä toimii tiimeissä.
Selkeänä tavoitteena on saavuttaa täysi tiimiytyminen.
Syynä siirtymiseen tiimien käyttöön yrityksessä oli variaatioiden määrän huomattava kasvu tuotteissa. Samalla siirryttiin myös varastovalmistuksesta suoraan tilausperustaiseen valmis
tukseen. Tämä kasvatti tarvetta nopeaan läpimenoaikaan ja joustavuuteen. Asiakkaat myös haluavat tuotteensa entistä nopeammin, mikä entisestään lisää läpimenoajan nopeuttamisen tarvetta. Tiimityöskentely nähtiin ratkaisuna näihin haasteisiin. Osaltaan tiimityön tuoma nopeutuminen perustuu siihen, että suunnittelu ja toteutus saadaan yhdistettyä samoille henkilöille organisaatiossa. Ennen hierarkkisessa organisaatiossa nämä asiat olivat eriytettyinä Rahalliset säästöt ovat usein ilmeinen perustelu tiimitoiminnalle. Käytännössä rahamääräisten säästöjen osoittaminen on kuitenkin hyvin vaikeaa toimintatapojen muuttuessa radikaalisti. Esimerkkinä rahallisten säästöjen käytöstä perusteluna tiimeille on Hewlett-Packard16:
Hewlett-Packard on monikansallinen tietotekniikka-alan yritys. Viime vuosina Hewlett-Packard on keskittynyt vahvasti prosesseihin ja niiden kehittämiseen. Lisäksi Hewlett-Packard on ottanut toiminnassaan käyttöön paljon tiimejä.
Harvat organisaatiot miettivät tiimeihin ja tiimitoimintaan tehtyjen rahallisten sijoitusten kannattavuutta. Perinteisesti yritykset mittavat investointien kannattavuutta tarkastelemalla sijoitetun pääoman tuottoprosenttia (Return On Investment, ROI) tai investoinnin takaisin- maksuaikaa. Hewlett-Packard on pyrkinyt itseohjautuvien työtiimien kohdalla käyttämään näitä mittareita perustellakseen tiimiorganisaatioon siirtymisen rahallista kannattavuutta. Nämä analyysit ovat kuitenkin vain osa kokonaisuutta, jonka muita tekijöitä ovat organisaation tekniset ja sosiaaliset järjestelmät.
Hewlett-Packardilla arvioitiin työhön tarvittavaa aikaa siirryttäessä perinteisestä työryhmästä itseohjautuvaan työtiimiin. Arvioinnin kohteena oli muun muassa mustesuihkekomponentti- divisioonan työpiste, jonka tehtävänä on valmistaa porattuja suuttimia mustesuihkutulostimien kirjoitusosille. Työpisteessä työskentelee 34 henkeä kolmessa vuorossa. Jokaisessa vuorossa toimii yksi esimies. Tuloksia siirtymisestä työtiimeihin kuvataan kuvassa 8.
14 Jon R. Katzenbach, Douglas K. Smith. The Wisdom of Teams: creating the hign performance organization, ss. 15 - 19
'' Haastattelu, Jorma Herkonheimo, Helsinki, 1.4.1996
i6 Haastattelu, Stuart S. Winby, Palo Alto, 12.3.1994
L 2 L
Perinteinen työryhmä
Työn
minimiaika
Hukka-
aika Tukitoimet Poissaolot
Muutosvaihe työtiimiksi
Työn
minimiaika
Hukka-
aika Tukitoimet Poissaolot Tiimi
työ
Itseohjautuva työtiimi
Työn minimiaika
Hukka-
aika Tukitoimet Poissaolot Tiimi
työ
Kuva 8 Tulokset siirtymisestä työtiimeihin, Hewlett-Packard
Työhön tarvittavasta ajasta pieneni hukka-ajan osuus, jota on esimerkiksi virheiden korjaaminen, tehottomuus, keskeytykset jne. Tämä ajan säästö korvasi tiimityön viemän ajan, joten tiimi- toimintaan siirtyminen toi selvää ajansäästöä. Ajansäästön lisäksi arv ioitiin myös muita tiimien tuomia kustannusvaikutuksia, kuten viallisten tuotteiden määrän vähenemistä.
Kokonaisvaikutuksen laskemiseksi tiimi-investoinnille laskettiin tiimiin siirtymisen tuomien kokonaistuottojen ja -kustannusten erotus kausittain. Seuraavaksi määritettiin tuoton vaikutus yrityksen veron jälkeisiin kassavirtoihin. Investoinnin kannattavuuden määritys tehtiin laskemalla kassavirtojen nettonykyarvo. Esimerkkitiimin kohdalla tiimi-investoinnin nettonykyarvo oli positiivinen ($29.700), joten investointia voitiin pitää perusteltuna, ja se toteutettiin.
Työntekijän tyytyväisyyden tasolla tiimiajattelumallia tukee nykypäivän työn
tekijöiden käsitys itsestään ja työstään. Halutaan lisää vastuuta ja valtaa - kykyä vaikuttaa ja tehdä päätöksiä. Työntekijät haluavat myös kouluttaa itseään, he vaativat uudenlaisia palkkioita kannustimikseen. Palkkioita ovat sekä työ itsessään että monet ulkoiset kannustimet.17
Tiimitoiminta pystyy oikein toteutettuna vastaamaan vaatimuksiin ja haasteisiin sekä organisaation että työntekijän tasolla. Tiimeihin liittyvän muutoksen hallinta yhdessä tiimiajattelumallin sisäistämisen kanssa on kuitenkin vaikeaa. Lähtökohtien moninai
suudesta huolimatta ovat tiimitoiminnan perimmäiset luonteenpiirteet ja ongelma-alueet hyvin samanlaisia. Diplomityön seuraavat luvut rakentuvatkin juuri näiden yhden
mukaisuuksien ympärille.
17 Ann and Bob Harper. Skill-Building for Self-Directed Team Members, s. 11
3 Tiimien perustaminen
3.1 Käynnistämisen eteneminen
Tiimitoiminnan käynnistäminen on ajallisesti hitaasti etenevä prosessi. Muutoksen hitauden koetaan usein heikentävän uskoa tiimitoiminnan onnistumiseen, vaikka tarve tiimitoimintaan koettaisiinkin vahvaksi. Hitaan muutosprosessin läpikäyminen on kuitenkin välttämätöntä aitojen tulosten aikaansaamiseksi. Ihmiset tarvitsevat aikaa sopeutua tiimimallin tuomiin suuriin muutoksiin. Kuvassa 9 esitetään kuvainnollisesti yhden tiimin käynnistämisen ajallinen eteneminen organisaatiossa.
Tiimitarpeen yksilöiminen
Tiimin jäsenten nimeäminen Tiimin vetäjiin
valitseminen V almistaminen
tiimitoimintaan
Tiimin mission ja tavoitteiden määrittäminen
Tiimin valtuuttaminen
Aika
Kuva 9 Tiimin käynnistämisen eteneminen
Kuvan 9 mukainen etenemismalli antaa käsityksen siitä, miten monilla tasoilla tiimiä käynnistettäessä liikutaan. Tiimin käynnistäminen on sidoksissa koko organisaatioon ja sen toimintaan - strategiaan, johtamisjärjestelmiin, operatiiviseen toimintaan ja koulutukseen. Tämän luvun seuraavissa alakohdissa käydään läpi tiimin käynnistäminen kuvan 9 mukaisiin vaiheisiin jaoteltuna. Luvussa painotutaan niihin ongelmiin ja haasteisiin, joita kohdataan käynnistettäessä kokopäiväistä työtiimiä. Osa-aikaisten asiantuntijatiimien käynnistämisen logiikka ja ongelmat poikkeavat monessa mielessä kokopäiväisistä työtiimeistä. Osa-aikaisten asiantuntijatiimien erityispiirteet käsitellään kootusti luvun lopussa. Näin erotetaan toisistaan kahden hyvin erilaisen tiimityypin käynnistäminen. Tiimitoimintaa tulisikin aina lähestyä tämän jaottelun mukaisesti ottaen huomioon tiimien erilaiset ominaispiirteet.
3.2 Valmistaminen tiimitoimintaan
Yksi tärkeimmistä tiimitoimintaa käynnistävän organisaation tehtävistä on hyvän ja perusteellisen pohjatyön tekeminen. Tämä tarkoittaa koko organisaation valmistamista tulevaan kokonaisvaltaiseen muutokseen. Pohjatyö pitää ulottaa työntekijätasolta aina
ylimpään johtoon saakka. Vaikka johdon sitoutuminen ja uuden ajattelutavan sisäistäminen onkin ehdoton edellytys muutoksen toteuttamiselle, on yhtä ehdotonta toteuttaa tiimit koko henkilöstön ehdoin. Tiimiä ei voi myydä väkisin.
Suurissa muutoksissa, kuten tiimitoiminnan vaatiman ajattelutavan muuttamisessa, aikaa vaaditaan paljon. Organisaation muutosprosessia täytyy tukea etenemisen helpotta
miseksi ja muutoksen ohjaamiseksi oikeaan suuntaan. Tärkeimpiä tukemisen muotoja ovat:
• avoin tiedon tarjoaminen e kuuntelu
• erilaisten mielipiteiden suvaitseminen
• positiivisen palautteen antaminen
• uusien roolimallien antaminen
• valmentaminen
• kärsivällisyys.
Kaikessa tukemisessa avoimuus on tärkeintä kaikkien organisaation jäsenten saamiseksi vilpittömästi muutoksen taakse. On kerrottava, miksi muutokseen on ryhdytty, mihin halutaan päästä ja mitä keinoja aiotaan käyttää muutoksen aikaansaamiseksi. Näin vältetään väärien huhujen ja uskomusten leviäminen organisaatiossa. Usein jo alkuvaiheessa on syytä ottaa kantaa tiimitoiminnan vaikutuksiin työpaikkojen säilymiseen. Tiimejä koskevaa koulutusta on esiteltävä avoimesti, mikäli sellaista on tarjolla.18
Henkilöstön valmistamisessa tiimitoimintaan on arvokkaana apuna vertailu organi
saatioihin, joissa tiimitoiminta on jo käytössä. Tämä voidaan toteuttaa järjestämällä vierailuita tiimitoiminnassa menestyneisiin organisaatioihin. Näin tiimitoiminnasta epävarmat henkilöt saadaan usein vakuutettua muutoksen kannattavuudesta — väärät ja turhat pelot häviävät.
Avainkysymyksenä tiimitoimintaan siirtymisessä on henkilöstön aidon sitoutumisen aikaansaaminen organisaatiossa. Henkilöstön ottaminen mukaan päätöksentekoon suurimmissa avainkysymyksissä on välttämätöntä. Laaja suostumus muutoksen käynnis
tämiseen on usein ehdoton edellytys sitoutumiselle - poistetaan mahdollisuus syytellä muita tai asettua poikkiteloin. Seuraava esimerkki kuvaa tämän lähestymistavan hyödyntämistä Pakenson Heinolan tehtailla19:
Pakenson Heinolan pakkausmateriaaliyksikössä käynnistettiin tiimitoiminta vuoden 1992 lopulla osana laajempaa laatutoimintaa. Käynnistettävät tiimit olivat työ- sekä tukitiimejä: esimerkiksi aaltopahvikoneen käytöstä vastaisi tulevaisuudessa tiimi, kuten vastaavasti siivouksestakin.
Henkilöstön suhtautuminen hankkeeseen oli aluksi varovaista. Varsinkin tekniset toimihenkilöt, joista oli juuri jouduttu saneeraamaan pois kaksi kolmasosaa, näkivät tiimitoiminnan taas yhtenä uutena saneerausvälineenä.
Eteneminen asiassa toteutettiin niin, että koko henkilöstölle järjestettiin ryhmittäin esittelytilaisuudet, missä perusteellisesti kerrottiin, mistä on kysymys, mihin ollaan menossa ja mitä kaikkea tiimimalli tulee vaatimaan. Tilaisuuksien jälkeen henkilöstölle, annettiin mahdollisuus itse päättää, edetäänkö tiimihankkeessa. Pitkän pohdinnan jälkeen henkilöstö halusi edetä hankkeessa. Myös hankkeen edetessä ilmenneiden kriisitilanteiden kohdalla on henkilöstölle annettu mahdollisuus päätökseen, jatketaanko ongelmista huolimatta vai ei.
,s Ann and Bob Harper. Skill-Building for Self-Directed Team Members, s. 170
19 Haastattelu, Jouko Kolu, Lahti, 7.4.1995
