Neljä kehitysvaihetta

L 4 T

Varsinkin osa-aikaisessa asiantuntijatiimissä jäsenten tiimiroolit korostuvat tiimin eri kehitysvaiheissa. Tiimiroolien ja tiimin kehitysvaiheiden yhteyttä kuvataan kuvassa 18.

Kunkin kehitysvaiheen kohdalle sijoitetut tiimiroolit ovat tässä kehitysvaiheessa tärkeimmässä asemassa tiimin kehityksen kannalta. Kuvan 18 esityksessä vastakkain sijoittuvat tiimiroolit, esimerkiksi takoja ja diplomaatti, joutuvat helpoimmin konfliktiin keskenään.

Kuva 18 Tiimiroolit ja tiimin kehittyminen

Jokaisella tiimin kehitysvaiheella on omat, vaiheelle tunnusomaiset piirteensä, jotka organisaation johdon tulee ymmärtää voidakseen tukea tiimiä. Seuraavien sivujen taulukoissa esitetään tiimin eri kehitysvaiheiden luonteenomaisia piirteitä sekä eri vaiheissa vaadittavia tiimin vetäjän ominaisuuksia ja taitoja62.

62 Ann and Bob Harper. Team Barriers: Actions for Overcoming the Blocks to Empowerment, Involvement, & High Performance, ss. 158 - 162

L 4 T

1 Tiimin muodostumisvaihe

Tiimin Tiimin vetäjältä

luonteenpiirteet vaadittavat taidot

• innokas, mutta epäröivä • luottamuksen ja

avoimuu-• vähän sitoutumista tai den lisääminen

luottamusta • auttaa tiimin jäseniä

oppi-• toisten tuntemisen opettelua maan tuntemaan toisensa

• huolta uusista rooleista • tiimin ohjaaminen kohti

ja vastuusta tavoitetta

• riippuvuutta vetäjästä • toiminnan mittaamisen

• liikaa kohteliaisuutta ja opettaminen

varovaisuutta • innostaminen

• osallistuvan • motivointi

ongelmanratkaisun opettelua • rohkaisu

• epävarmuutta johdon • uskon luominen uuteen sitoutumisesta asiaan toimintatapaan

• huolta omasta kyvystä • tiimin jäsenten suora ohjaus j oppia uusia taitoja • kärsivällisyys

• toiveikkuutta uusista • tiimin auttaminen mission, mahdollisuuksista tavoitteiden ja sääntöjen

• mission ja tavoitteiden laadinnassa ja

täsmentä-täsmentämistä misessä

• toimia vetäjänä tilanne­

kohtaisesti

Tiimin sekaannusvaihe Tiimin

luonteenpiirteet

• kasvetaan avoimemmaksi suhteessa toisiin tiimin jäseniin

• enemmän konflikteja

• taistelu vallasta tiimin sisäl­

lä ja tiimin vetäjän kanssa

• lisääntynyt valittaminen

• läheisyys lisääntyy

• kilpailu muiden tiimien kanssa

• turhautuminen uusien taitojen oppimisessa

• ongelmien esiin tuominen ja niiden ratkaiseminen yhdessä

• lisääntyvä vastuunotto

• vetäjän roolin jakaminen alkaa

• edellytysten luominen tiimin kokouksille

Tiimin vetäjältä vaadittavat taidot

• konfliktien hallinnan opettaminen

• avoimen ja rehellisen tiedonkulun luominen

• virheistä oppimiseen kasvattaminen

• suoraan kommunikaatioon rohkaiseminen

• yksilöiden teknisten taitojen ja yhteistyön tukeminen

• turhautuneisuuden vähentäminen

• tarvittavan koulutuksen saatavuuden varmistaminen

• tiimin mission, tavoitteiden ja sääntöjen tarkoituksen­

mukaisuuden varmista­

minen

• tiimin jäsenten keskinäisen riippuvuuden lisääminen

L 4 T

Tiimin pelisääntöjen sopimisvaihe Tiimin

luonteenpiirteet

• harmonian tavoittelu

• tosiasioihin perustuva päätöksenteko

• tiimin sääntöjen mukaan toimiminen

• tiimiin sitoutumisen kasvaminen

• valtuutuksen tunne

• tiimiin kuuluvuuden tunne

• muihin luottaminen

• avoin ja vilpitön tiedonkulku

• palautteen antaminen ja saaminen

• konfliktien sovittelu ilman tiimin vetäjää

• muut ottavat suuremman vastuun vetäjyydestä

• tiimin jäsenten koulutusta monitaitoisuuteen

• ennakoinnin

kehittyminen______________

Tiimin vetäjältä vaadittavat taidot

• vetäytyminen osasta vetäjän tehtäviä

• keskittyminen kokonaisuuteen

• enemmän rajapinta- johtamista asiakkaiden,

toimittajien, muiden tiimien ja ylemmän johdon suuntaan

• tiimin käytettävissä, mutta enemmän resurssina ja asiantuntijana

• uusi roolimalli tiimin kehittyessä kohti suurempaa valtuutusta

Tiimin tuottamisvaihe Tiimin

luonteenpiirteet

• sitoutuminen tiimiin ja koko organisaatioon

• osallistuminen muihin tiimeihin

• yhteistoiminta johdon kanssa

• omistajuuden tunne

• tulosten mittaaminen ja jatkuva parantaminen

• autonomia ja itseohjautuvuus

• tietoisuus, mitä pitää tehdä ja mitä pystytään tekemään

• kiertävä tiimin vetäjyys

• tiimin, organisaation ja yksilön tavoitteiden yhdensuuntaisuus

• monitaitoisuus ja joustavuus

• asiakkaan tarpeiden huomioiminen

• synergisyys

• suoritukseen sidottu tiimin palkitseminen

päätöksentekoon

Tiimin vetäjältä vaadittavat taidot

• resurssien taij caminen tiimille

• tiimin, asiakkaiden, toimittajien ja tuki­

toimintojen välinen koordinointi

• uuden roolin hyväksyminen:

valmentaja, asiantuntija, koordinaattori jne.

is:;:;.::"«:

Luku 4 Tiiminkehittyminen

Kuvassa 19 esitetään esimerkkinä Rank Xerox UK:n tiimien kehittyminen kohti täysin valtuutettuja, itseohjautuvia työtiimejä.

Tiimi sopii ja tarkastelee jäsenten

palkat Tiimin valmennus- ja kurinpitoprosessi

toimintaan Tiimien jäsenet

arvioivat toisensa Aluejohto hyväksyy

tiimien suoritusten arvioinnit Tiimit arvioivat

suorituksensa kuukausittain Tiimien vetämis- prosessien omista­

juuden jakaminen Tiimien

kokoontumis- prosessin luominen Tiimien kehittä­

misen koulutus

= suunnitteilla ] = tekeillä

I

^{= valmis}

1992 Aika 1995

Kuva 19 Rank Xerox UK :n tiimien kehityskulku

Tiimeille on tyypillistä, että ne saattavat liikkua kehityksessään välillä taaksepäin.

Pitkälle kehittynyt tiimi voi joutua palaamaan takaisin yhteisten pelisääntöjen sopimis- vaiheeseen tiimin toimintaympäristön muuttuessa tai tiimin jäsenten vaihtuessa. Vetäjän vaihtuminen voi johtaa uuteen muodostumis- tai sekaannusvaiheeseen. Tiimin jäsenten on itse opittava tiedostamaan missä vaiheessa ollaan. Tiimiä on tuettava ja johdettava kulloisenkin kehitysvaiheen ehdoilla.

Tiimin purkautumisvaihe koskee lähinnä osa-aikaisia tiimejä, kuten tuotekehitystiimit, projektitiimit ja uudelleensuunnittelutiimit. Pitkällä aikavälillä tarkasteltaessa voidaan kaikkia tiimejä pitää määräaikaisina, jolloin tiimin purkaminen tulee vastaan jokaisen tiimin kohdalla. Purkautumisvaiheessa tilanteen oikea ohjaus ja purkautumisrituaalien noudattaminen on tärkeää kriisien välttämiseksi. Huolellisesti ohjattu tiimin purkau­

tuminen on perusedellytys uusien tiimien onnistuneelle käynnistämiselle ja ihmisten siirtymiselle joustavasti tiimistä toiseen. Kokemuksia tiimien kehityskulusta kuvataan seuraavassa yritysesimerkissä Postipankin puhelinpankista* 64:

Haastattelu, Stuart Beech, Lontoo, 20.4.1995 64 Haastattelu, Anu Pankakoski, Helsinki, 19.3.1996

L 4 T

Postipankin puhelinpankki on yksi Postipankin yksityisasiakkaille tarjoamista palveluteistä.

Puhelinpankki ottaa vastaan tai soittaa noin 5000 puhelua vuorokaudessa. Puhelinpankissa työskentelee 120 henkilöä, mutta henkilömäärän on arvioitu kasvavan vuoden 1996 aikana 60 henkilöllä. Puhelinpankki on organisoitu tiimipohjaisesti.

Puhelinpankki-yksikön johtaja Anu Pankakosken mukaan tiimien muodostumisessa pari kolme ensimmäistä kuukautta oli hyvinkin muodollista toisiin henkilöihin totuttelua, jonkinasteista

“katseluvaihetta". Alussa ongelmana oli, että vanhat työntekijät olivat hieman varuillaan uusien työtekijöiden suhteen. Uudet työntekijät oli ajettu sisään suhteellisen pitkän ja perusteellisen koulutuksen kautta, koska monilla heistä ei ollut aiempaa pankkikokemusta. Kyseessä oli siis kahden erilaisen kulttuurin kohtaaminen. Jään särkemiseen pyrittiin palkitsemalla tiimejä kollektiivisesti hyvistä suorituksista ja pienemmistäkin onnistumisista esimerkiksi elokuva- ja teatterilipuilla, jotka tiimi yhdessä käytti. Palkitsemisen ja tiimien yhdessäolon lisääminen kasvattivatkin huomattavasti tiimien sisäistä yhteenkuuluvuutta.

Seuraava vaihe tiimien elinkaarella oli “rakastumisvaihe", jota kesti yhtälailla muutaman kuukauden. Tässä vaiheessa tiimien jäsenet olivat hyvin tiukasti sitoutuneita toisiinsa. Tiimit viettivät huomattavasti aikaa yhdessä, myös työajan ulkopuolella. Tiimit esiintyivät myös työpaikalla hyvinkin yhtenäisinä: tiimien jäsenet liikkuivat työpaikalla lähes peräkanaa, yhtenä joukkiona.

Keväällä 1996 tiimit alkoivat "kyllästyä" ja natisivat liitoksistaan - olivat "kriisivaiheessa”.

Osa työntekijöistä halusi joko ratkaista tiimin ristiriidat tai lopettaa työn tiimeissä kokonaan.

Puhelinpankki aikookin testata tiimien jäsenten tämänhetkisen "henkisen profiilin" saadakseen selville, kannattaako heitä pitää kyseisessä tiimissä vaiko siirtää toiseen tiimiin tai kokonaan toisiin tehtäviin. Mikäli tiimin profiili on sellainen, että tiimi kannattaa pitää kasassa ja antaa sen ajan myötä löytää ratkaisut keskinäisiin ongelmiin, niin näin tehdään. Toisaalta, jos projiilit osoittavat, että jossain tiimissä ei ole todennäköistä löytää ratkaisua ongelmiin, niin tiimi puretaan ja sen jäsenet sijoitetaan uudelleen.

Kesällä 1996 on seurannut tiimien seestymisvaihe. Tiimit tekevät työtä normaalisti ja toimivat hyvin. Kriisivaiheesta on selvitty yli.

In document Teamwork and transformation to a team organization (sivua 54-59)