3 T iimien perustaminen
3.9 Osa-aikaisen asiantuntijatiimin perustaminen
L 3 T
Motivaatioon/palkitsemiseen liittyviä esteitä:
• ei ymmärretä motivaation tärkeyttä
• ei uskota palkkioiden ja huomioimisen vaikutukseen
• huomioiminen ja palkitseminen puuttuu johtamisen periaatteista
• ei ymmärretä motivaation ja hyvien suoritusten välistä yhteyttä.
Mahdollisten ongelma-alueiden tarkastelu ja kartoittaminen omassa organisaatiossa auttaa välttämään turhaa paikallaan polkemista kehitettäessä tiimejä kohti suurempaa valtuutusta. Kasvu on kuitenkin aina tiimille yksilöllistä, eikä kaikentyyppisiä tiimejä voida valtuuttaa loppuun saakka. Keskittyminen edellä esitettyihin potentiaalisiin ongelma-alueisiin voi kuitenkin auttaa organisaatiota tukemaan tiimejään oikein niiden edetessä pitkin valtuuttamisen jatkumoa. Esimerkkinä tiimin valtuuttamisesta on Enviset Oy53:
Enviset Oy on vuonna 1992 perustettu Äänekoskella toimiva elektroniikan sopimusvalmistaja.
Vuonna 1996 yhtiön palveluksessa oli 20 toimihenkilöä ja tuotannossa 120 henkilöä. Liikevaihto on kasvanut tasaisessa tahdissa vuoden 1992 0,2 miljoonasta markasta vuoden 1995 170 miljoonaan markkaan.
Jo alusta asti oli yrityksen perustajilla näkemys, että organisaatioratkaisun pitää olla omiin lähtökohtiin perustuva. Lähtökohdaksi otettiin tiimiperustainen organisaatio ja sittemmin onkin havaittu, ettei räjähdysmäisesti kasva\’aa yritystä voisikaan hallita hierarkkisella organisaatiolla.
Enviset Oy. ssä markkinointitiimin päätehtävänä on hankkia yritykselle uusia asiakkaita. Sen jälkeen kun markkinointitiimi on saanut yritykselle uuden asiakkaan, vastuu asiakkaasta siirtyy kokonaan tuotantotiimeille, joita kutsutaan asiakaspalvelutiimeiksi. Tiimi kehittää yhdessä asiakkaan kanssa ratkaisuja asiakkaan tarpeisiin. Tiimillä on täydet valtuudet tähän tehtävään.
Asiakas lähettää tilauksen suoraan tiimille. Tiimi vahvistaa tilauksen itse. Tiimin vetäjä hoitaa kontaktien oton asiakkaaseen ja toimii puhemiehenä. Mikäli asiakaspalvelutiimi koostuu useammasta kuin yhdestä tuotantotiimistä, valitaan yhden tiimin vetäjä hoitamaan asiakas
kontaktit. Valinnan hoitavat tiimit itse.
Tiimeillä on valta kehittää tuotantoprosessia ja toteuttaa mahdollisia kustannussäästöjä. Saatu hyöty jaetaan win-win -periaatteella yrityksen ja asiakkaan kesken. Tiimien työtä ohjaa ISO 9002 -laatujärjestelmä. Tiimeille annetulla valtuutuksella katsotaan saavutetun huomattava henkilös
tön sitoutuminen työtehtäviin.
Valtuutuksen määrä ja tiimin toimintarajat voivat määräytyä monella tavalla. Yksi tapa on käyttää erillisiä suunnittelutiimejä perustettavien tiimien valtuutuksen määrittelyssä.
Suunnittelutiimien lähtökohtana täytyy olla toimiva johto tai johtotiimi, joka antaa suunnittelutiimeille suunnan ja mission mihin pyrkiä. Käytännön suurimpana etuna on varmistaa organisaation kaikkien tiimien toiminnan ja tavoitteiden yhdensuuntaisuus.
Optimaalisessa tilanteessa, missä tavoitteiden yhdensuuntaistaminen on täysin toteutunut, ei tiimeille annettavalla valtuutuksella ole rajoja - täysin organisaation tavoitteiden ja mission mukaan toimivan tiimin voi antaa toimia vapaasti ja täysin valtuutetusti.
L 3 T
väliaikaisia. Yritysesimerkki Nokia Mobile Phonesista kuvaa määräaikaisiin tuote- kehity stiimeihin perustuvaa toimintaa54:
Nokia Mobile Phones on vuonna 1979 perustettu tuotekehityslähtöinen matkapuhelimia valmistava yritys. Nokia Mobile Phones alkoi vuonna 1989 soveltaa toiminnassaan poikki- funktionaalista prosessiajattelua. Varsinkin tuotekehitystoiminta on pohjautunut poikki- junktionaal¡suuteen. Tällä hetkellä Nokia Mobile Phonesilla on käytössä viisi tehdasta ja kahdeksan tuotekehitysyksikköä Juuri tuotekehitystoiminnan laajuus on luonut tarpeen tiimitoiminnalle.
Tuotekehitystiimit Nokia Mobile Phonesilla ovat samanaikaisesti myös projektitiimejä, sillä tuotekehitys toimii määräaikaisten projektien puitteissa. Tiimien määräaikaisuus mahdollistaa poikkifunktionaalisuuden täyspainoisen hyödyntämisen henkilöiden siirtyessä tiimistä toiseen.
Tiimin jäsenille seuraus tiimien määräaikaisuudesta on henkilökohtainen haaste siirtyä projektin päätyttyä toiseen tiimiin. Nokia Mobile Phonesilla tiimitoiminnan tuomat haasteet nähdään
oppimistilaisuuksina — hyväksytään se, että aina on kehittymisen mahdollisuus.
Osa-aikaisten asiantuntijatiimien erot kokopäiväisiin työtiimeihin korostuvat tiimejä perustettaessa. Näitä osa-aikaisten asiantuntijatiimien erityispiirteitä käsitellään tässä luvussa tiimien käynnistämisen etenemisen mukaan jaoteltuna.
Osa-aikaisen asiantuntijatiimin jäsenten valinta
Osa-aikaista asiantuntijatiimiä muodostettaessa ovat lähtökohdat jäsenten valinnalle erilaiset kuin työtiimissä. Tiimin jäseniä valittaessa kannattaa ottaa työn analyysimallin rinnalle toinen tarkastelumalli. Tiimityöskentelyä tarkasteltaessa on havaittu, että eri käyttäytymistyyleillä ja tyylien esiintymisellä tiimissä on suuri vaikutus tiimin toi
mintaan. Erityisesti pitkäaikaisessa kehitystoiminnassa on tyylien yhteensovittaminen tärkeää.
Mittavien ongelmien ratkaiseminen edellyttää usein suurta kekseliäisyyttä, ja siten lah
jakkaimpien henkilöiden valitseminen asiantuntijatiimiin tuntuu helposti parhaalta rat
kaisulta. Tällaista valintaa tulee kuitenkin varoa, sillä lahjakkaimpien henkilöiden koko
aminen tiimiksi on suuri riski. Lahjakkuuksista koostuva tiimi käyttää todennäköisesti paljon aikaa hyödyttömään keskusteluun: kukin jäsen yrittää puhumalla todistaa muille omien ajatustensa paremmuutta. Tällöin syntyy vaara, ettei tiimi koskaan pääse kiinni varsinaiseen tehtäväänsä. Tiimin pakosta tekemät päätökset muodostuvat kompro
misseiksi, ja epäonnistuminen tehtävän suorittamisessa johtaa toisten syyttelyyn. Usein joukko tavallisia ihmisiä pääsee parempaan tulokseen kuin huippuälykkäistä henkilöistä koottu tiimi. Älykkötiimi tarvitsee onnistuakseen erittäin tehokasta tiimin vetäjää.
Käyttäytymistyylien hyödyntämistä tiimeissä kuvaa johtaja Antti Ritvos Instrumentarium Oy Datex-Engströmistä seuraavasti55:
Instrumentarium Oy Datex-Engström on maailman johtava anestesiakoneiden ja -laitteiden valmistaja. Yrityksellä on tuotantoa Suomessa ja Ruotsissa. Instrumentarium Oy Datex-Engström markkinoi tuotteitaan globaalisti. Yritys on voittanut Suomen Laatuyhdistyksen Laatupalkinnon.
Uuden tuotteen kehittämisestä vastaa tiimi, jossa ovat alusta asti edustettuna kaikki perinteiset toiminnot, kuten tuotanto, teknologia, markkinointi. Merkittävää tuotekehitysprojektia kutsutaan hankkeeksi. Hanketiimien kokoamisessa hyödynnetään tri Meredith Belbinin Henleyn yliopistossa kehittämää ryhmäkäyttäytymismallia. Suuri osa tuotekehitystyöhön osallistuvista henkilöistä on osallistunut seminaariin, jossa opetetaan ryhmäkäyttäytymistyylejä sekä testataan jokainen
Haastattelu, Marja-Leena Ruostesaari ja Sonja Weckström, Espoo, 19.4.1995
55 Haastattelu, Antti Ritvos, Helsinki, 27.3.1996
Luku 3 Tiimienperustaminen
osanottaja hallitsevan käyttäytymistavan tunnistamiseksi. Tyylimallia voidaan käyttää tiimin jäsenten valinnan tukena. Tiimiroolimallin tunteminen auttaa ryhmän jäseniä tunnistamaan ja
käsittelemään ryhmässä esiintyviä käyttäytymiseen liittyviä ongelmia.
Beibin56 tunnistaa 8 tiimiroolia, jotka ovat avainasemassa osa-aikaisen asiantuntijatiimin jäsenten valinnassa. Tiimiroolit yhdistävät tiimille välttämättömät tehtävät tiimin jäsenten luonteenpiirteisiin. Tiimin jäsenen tulisi suorittaa niitä tehtäviä, jotka parhaiten
sopivat hänelle tiimissä.
Belbinin 8 tiimiroolia ovat:
• Kokooja
• Takoja
• Keksijä
• Arvioija
• Tekijä
• Tiedustelija
• Diplomaatti
• Viimeistelyä
Beibin on tarkemmin määritellyt tiimiroolit seuraavasti:
Kokooja on rauhallinen, itsevarma ja kontrolloitu. Hän arvostelee kaikkia ihmisiä objektiivisesti saavutusten perusteella ilman ennakkoluuloja. Hän sitoutuu vahvasti tavoitteisiin. Kokoojan älykkyys- ja luovuustason tulee olla ryhmän tasoon nähden keskimääräinen. Kokoojan roolia sopivat kuvaamaan myös seuraavat asiat: sosiaa
linen johtaja, selvittää tiimin tavoitteet, asettaa tiimin etenemisohjelman, ohjaa ja koordinoi, hyvä viestinnässä, kontrolloi asioita pehmeästi.
Takoja on vauhdikas, ulospäin suuntautunut ja dynaaminen. Takojalla on omaa energiaa ja valmiutta hyökätä pysähtyneisyyden, tehottomuuden, itsetyytyväisyyden tai itsensä pettämisen kimppuun. Hän saattaa ärsyttää ja suututtaa muita olemalla kärsimätön. Takojan roolia sopivat kuvaamaan myös seuraavat asiat: muokkaa tiimin toimintaa yrittäen ohjata panokset samaan suuntaan, saa asioita liikkeelle, pitää huolen siitä että tapahtuu, haluaa tuloksia, turhautuu helposti, asettaa toiselle haasteita, provosoi.
Keksijä on yksilöllinen ja mietiskelevä, hän ei kunnioita perinteitä. Keksijä omaa mielikuvitusta, älyä ja tietoa. Parhaimmillaan keksijä on nerokas, mutta saattaa liikkua pilvissä. Keksijän toimintaa sopivat kuvaamaan myös seuraavat asiat: ei välitä käytännön yksityiskohdista tai pöytäkirjasta, luovien ideoiden lähde, ei pidä kritii
kistä, tekee harmittavia virheitä, yksinäinen susi.
Arvioija on selväjärkinen, tunteeton ja täsmällinen. Hän osaa arvioida;' erotella asioista toisistaan. Arvioija omaa jämäkkyyttä. Arvioijan roolia sopivat kuvaamaan myös seuraavat asiat: ei luova, kerää paljon tietoa, arvioi kaikki vaihtoehdot ennen päätöksentekoa, tasapuolinen, viileä, voi huonontaa toisten motivaatiota.
56 Meredith Beibin. Management teams.
L 3 T
Tekijä on perinteitä arvostava, tunnollinen ja ennustettava. Hän on organisointi- kykyinen ja käyttää maalaisjärkeä. Tekijä on valmis tekemään kovasti työtä, hän soveltaa itsekuria. Tekijän roolia sopivat kuvaamaan myös seuraavat asiat: osoittaa joskus joustavuuden puutetta, ei pidä testaamattomista ideoista, tiimin käytännön järjestelijä, muuttaa keksijän ja arvioijan ajatukset tehtäviksi, käytännöllinen
suunnittelija.
Tiedustelija on ulospäin suuntautunut, innostunut, utelias ja puhelias. Hän kykenee luomaan nopeasti kontaktin ihmisiin. Tiedustelija on kiinnostunut tutustumaan kaikkeen uuteen. Tiedustelijan roolia sopivat kuvaamaan myös seuraavat asiat:
kykenee vastaamaan haasteisiin, menettää todennäköisesti mielenkiintonsa, kun alku- ihastus asiaan on haihtunut, on tiimin “kaikki järjestyy” -henkilö, on joustava, sopeu
tuvainen. Hänellä on laaja kontaktiverkko, jota voidaan käyttää ratkaistaessa tiimin ongelmia.
Diplomaatti on sosiaalisesti suuntautunut, pehmeä ja herkkä. Hän aistii herkästi ihmisten tunteet erilaisissa tilanteissa ja kykenee rakentamaan tiimin yhteishenkeä.
Diplomaatin roolia sopivat kuvaamaan myös seuraavat asiat: kärsii päättämät
tömyydestä kriisitilanteissa, rakentaa toisen kärsinyttä itsetuntoa, rauhoittelee muita, hyvät viestintätaidot, ymmärtää toisten tarpeita.
Viimeistelijä paneutuu asiaan ja laittaa asiat järjestykseen. Viimeistelijä on tunnontarkka, hän haluaa saada asiat valmiiksi. Viimeistelijällä on kykyä viedä asiat loppuun. Viimeistelijän roolia sopivat kuvaamaan myös seuraavat asiat: perfek
tionisti, taipumus murehtia pikkuasioita, haluaa pitää kiinni asioita loppuun asti, seuraa tiimin etenemistä, seuraa tarkasti yksityiskohtia ja järjestystä, menettää helposti otteensa kokonaisuudesta.
Mikäli tiimissä on alle 8 jäsentä, on hyödynnettävä tiimin jäsenen hallitsevan roolin lisäksi jäsenen tukiroolia. Belbinin mukaan neljä henkilöä voi muodostaa tyylien kannalta tehokkaan tiimin. Yhden tai useamman roolin puuttuminen heikentää merkitsevästi tiimiä. Yhtä vahingollista on, mikäli samaa roolia edustaa liian monta henkilöä. Mikäli ryhmässä on liian monta keksijää, synnytetään monia ideoita, mutta niitä ei koskaan saateta loppuun. Keksijöistä ja takojista koostuva tiimi saattaa näyttää ulospäin erittäin hyvältä, mutta tiimin tulokset jäävät huonommaksi kuin tasa
painoisemman tiimin, jossa on enemmän hiljaisia, mutta toteuttamiseen pystyviä jäseniä. Tiimin tulee olla tasapainoinen. Yritysesimerkki SOL-Siivouspalvelusta kuvaa
rooleja tiimissä57:
SOL-Siivouspalvelussa on todettu, että periaatteessa suurin osa henkilöstöä sopii joten kuten tiimiin. Tiimejä voi verrata perhe-elämään, jossa siinäkin on kriisejä ja vaikeuksia. Tiimin, kuten perheenkin menestys perustuu paljolti yksilösuorituksiin. On myytti, että kaikki työ tehtäisiin tiimissä yhdessä. Tärkeintä on sopia roolit. Joku on vetäjä ja toinen on kokouksissa sihteeri.
Tilanne perhe-elämässä on aivan samanlainen. Täydellisen yhteensopimattomuuden sattuessa perheinstituutiokin on raaka, seurauksena on avioero. Vastaava menettelytapa on sovellettavissa myös työelämässä. Tiimissä, kuten perheessäkin on tietenkin hyväksyttävä se, että kaikki eivät työskentele parhaiten samaan tahtiin. Jokaisella on omat yksilölliset tapansa ja tarpeensa.
Sekä tiimiä muodostettaessa että uusia jäseniä valittaessa on tärkeää arvioida, miten tasapainoinen tiimin rakenne on edellä kuvattujen käyttäytymistyylien suhteen. Usein on tärkeää, että tiimissä ovat edustettuina kaikki tyylit. Tällöin tiimistä muodostuu ehyt kokonaisuus, jossa tiimin jäsenet täydentävät toisiaan. Tiimistä tulee tiivis ja omiin päämääriinsä ja tavoitteisiinsa sitoutunut. Yhdessä työnanalysointiin perustuvan tiimin
57 Haastattelu, Liisa Joronen, Helsinki, 6.4.1995
L 3 T
jäsenten valinnan kanssa tarjoaa käyttäytymistyylien tarkastelu hyvän lähtökohdan toimivan ja tehokkaan tiimin rakentamiseen.
Osa-aikaisen asiantuntijatiimin jäsenten valinnassa on erilaisten tiimiroolien lisäksi tärkeää kiinnittää huomiota jäsenten asiaosaamiseen. Osa-aikaiset asiantuntijatiimit työskentelevät usein sellaisten työtehtävien parissa, joissa tarvitaan syvällistä ja erikois
tunutta asiaosaamista. Jotta tiimi toimisi tehokkaasti, on sen jäseninä oltava näiden alojen erityisosaajia.
Osa-aikaisen asiantuntijatiimin koko
Osa-aikaisen asiantuntijatiimin koon kasvaessa yli 10 hengen on harvinaista, että ratkaisu toimii. Monissa organisaatioissa osa-aikaisen asiantuntijatiimin suuri koko tuntuu helposti hyvältä ratkaisulta. Suurille tiimeille tuntuu löytyvän joukko syitä ja perusteluita, jotka saattavat tuntua järkeviltä:
• Enemmän jäseniä - enemmän ideoita.
• Mitä suurempi tiimi, sitä tärkeämpänä tiimin projektia pidetään.
• Suuri tiimi tarkoittaa, että työ tiimin vetäjänä on tärkeää ja arvokasta.
• Ketään ei voi jättää ulkopuolelle.
• Tiimin kokoontumiset ovat hyviä koulutuksellisia tilaisuuksia, jotka tarjoavat hyvän tilaisuuden perehdyttää organisaation uusia jäseniä toimintamalleihin.
Yksi tapa hallita suuria osa-aikaisia asiantuntijatiimejä on käyttää ydintiimilähestymis- tapaa. Hyvänä esimerkkinä tästä ovat Nokia Mobile Phonesin tuotekehitystiimit58:
Nokia Mobile Phonesin tuotekehitystiimin koko saattaa olla jopa 160 henkeä. Suuren kokonaisuuden hallitsemiseksi ja koordinoimiseksi tuotekehitystiimiä ohjaa 8-9 hengen vahvuinen ydintiimi. Nokia Mobile Phonesin kokemusten mukaan optimaalinen koko hyvin toimivalle tiimille on korkeintaan yhdeksän henkilöä — kymmenen on jo liikaa. Ydintiimi rakentuu tiimin vetäjästä, tärkeimpien funktioiden edustajista ja teknologiaosaajista. Tavoitteena on saada tulevaisuudessa ydintiimin yhdeksi jäseneksi myös tiimitoiminnan asiantuntija.
Ydintiimin perustaminen tapahtuu uutta tuotekehitystiimiä muodostettaessa. Tässä vaiheessa ydintiimin jäsenet saavat koulutusta tiimitoiminnan kehittämiseksi ja uusien tiimin jäsenten sulauttamiseksi tiimiin. Ydintiimiä tuetaan kehittämällä tiimin jäsenten osaamista ryhmä
dynamiikassa ja johtamistaidossa.
58 Haastattelu, Marja-Leena Ruostesaari ja Sonja Weckström, Espoo, 19.4.1995