6 T
6.2 Tiimien palkkaus, palkitseminen ja huomioiminen
L 6 T
SEURAA
MITTARIT _ Työtiimi Moduuli
Liike- M toiminta- 1
yksikkö f
TUOTTEEN LAATU
1
kerralla oikein--- - - x- - - x- - - X lopputuotteiden laatu--- - X laatusuunnitelma--- - X 1 sisäinen auditointi--- - - x- - - x- - - X
KUSTANNUSTEN HALLINTA 1
yksikkökustannukset--- - X budjetissa pysyminen--- - x- - - x- - X ylityöt: ennuste ja toteutunut---- - x- - - x- — X 1
romut --- -X- - - X- - X
PYSYMINEN AIKATAULUSSA 1
kehittämiseen käytetty aika--- - - X- - - X- - - X
seisokki aika - x- - - X 1
tieto pullonkauloista--- - x- - - x- - - X
TIIMILÄISTEN TYYTYVÄISYYS 1=
läsnäolo--- - - X I
poissaoloraportti - X 1
turvallisuusauditointi - X 1
henkilöstökyselyn tulokset - - X
tiimien kokouspöytäkiijat--- - - X- - - X- - - X koulutus--- - - x- - - X- X tiimin kehitys--- x- - x-j - X
Tiimin jäsenten työtyytyväisyyden mittaamiseen liittyy ihmisen toiminnan lain
alaisuuksien tarkastelu. Jos henkilön hallitseva tunnetila työpäivän aikana on kielteinen, miten henkilö voi tällöin tehdä laatua. Ihmisen toiminnan lainalaisuuksien huomioon
ottaminen tarkoittaa muun muassa sitä, että annetaan todellinen vaikutusmahdollisuus työhön. Toisaalta tulisi muistaa, että ihmisen luonnollinen työrytmi on vaihteleva.
Välillä tehdään vauhdikkaasti ja kovaa, mutta välillä pitäisi saada levätä. Jatkuva tasainen, kova paine rasittaa eniten.
L 6 T
väksymisensä nimikirjaimillaan. Mikäli tiimin jäsenet katsoivat jotakin vastausta “läpi sormien ”, he kärsivät seuraamukset myöhemmin oman työmääränsä lisääntymisenä. Myös esimiehistä koostuva tiimi kävi läpi tiimin jäsenten vastaukset. Palkankorotuksen saattoi saada ainoastaan taidosta, jonka hallitsi täydellisesti.
Esimerkki järjestelmän toiminnasta: Henkilö A hallitsi viime vuoden lopussa 187 viikkoa taitoja.
Kuluneen kevään aikana A on hankkinut 18 viikon edestä lisää taitoja. Nykyinen taitotaso on siis 205 taitoviikkoa. Jakamalla nykytaso 205 kokonaistaitomäärällä 321 havaitaan, että henkilö A hallitsee lähes 64% kaikista tiimityössä tarvittavista taidoista. 64% osaamiseen perustuvasta maksimipalkasta (966 dollaria) on 617 dollaria kuukaudessa. 617 dollarin lisäksi henkilö saa kuukausipalkkaa 862 dollaria, joka vastaa asiakaspalvelutiimin uudelle jäsenelle maksettavaa minimipalkkaa. Henkilö A:n uusi kokonaiskuukausipalkka muodostuu 1479 dollarin suuruiseksi.
Viidessä vuodessa saavutettiin taso, jossa kaikki tiimin jäsenet olivat saavuttaneet keskimäärin 84% 321 viikon osaamistason maksimista. Osaamiseen perustuva palkkausjärjestelmä auttoi suuresti oppimisprosessin tehostamista. Vuonna 1992 järjestelmästä luovuttiin ja luotiin bonusjärjestelmä, joka perustuu asiakastyytyväisyyteen. Tiimin jäsenten kehityskeskustelut painottuvat kuitenkin edelleen tarvittavien taitojen tunnistamiseen ja taitojen hankkimisesta sopimiseen.
Tiimitoiminnan tuomia muutoksia palkkausjärjestelmään kuvaa myös seuraava Rohm and Haasin yritysesimerkki83:
Rohm and Haasin Kentuckyn tuotantolaitoksessa jokainen tiimiin kuuluva saa taitoihinsa perustuvan palkan. Parhaimmalle palkkatasolle päästäkseen työtekijän on läpäistä\-ä viisiportainen koulutus. Ensimmäisellä portaalla on oltava vähintään 12 kuukautta, muilla portailla vähimmäisaika on 6 kuukautta.
Palkkatasolla 1-4 ollessaan työntekijä ei voi kuulua tiimiin. Kaikki tiimeihin kuuluvat ovat joko palkkatasolla 5 tai 6.
Tiimeihin siirryttäessä 50 työnjohtajan työt loppuivat. Uusissa tehtävissä entisten työjohtajien ei enää pitäisi saada noin 2000 markan arvoista vuorotyölisää, koska uudet työt tehdään
"normaalina" työaikana. Palkanalennus jaetaan noin viiden vuoden ajalle siten, että entisien työnjohtajien palkkaa ei nosteta samaa tahtia kuin muun henkilöstön.
Monet tiimitoiminnan tuomista muutoksista kuten osallistumisen, valtuuttamisen ja yhteistyön lisääntyminen edellyttävät muutoksia huomioimiseen ja palkitsemiseen84.
Kannustinjärjestelmän täytyy perustua organisaation liiketoimintastrategiaan, jonka tavoitteisiin tiimien toiminta kannustimilla sidotaan. Tiimien huomioiminen ja palkitse
minen on osa organisaation tiimistrategiaa. Edellytyksenä toimivalle palkitsemiselle on se, että tiimin jäsenet kokevat palkkioidensa riippuvan tiimin edistymisestä. Palkitse
misen on myös edistettävä tiimien välistä yhteistyötä ja auttamista. Voidaankin sanoa, että hyvässä palkitsemisjärjestelmässä peruspalkan osuus on 80% kokonaispalkasta ja 10% kokonaispalkasta perustuu tiimin suoritukseen. Loput 10% perustuvat tiimiä suuremman organisaatioyksikön tulokseen, johon tiimien välinen yhteistyö vaikuttaa.
Huomioimis- ja palkitsemisjärjestelmän luomisessa voidaan yleisinä ohjeina pitää seuraa- via85:
• Huomioi ja palkitse tiimiä kokonaisuutena
• Huomioi ja palkitse yksilöitä perustuen tiimin suorituksiin
• Luo yhteisesti hyväksytyt perusteet palkitsemiselle
• Huomioi ja palkitse tasapuolisesti
Haastattelu, Ronnie Spencer, Louisville, 3.5.1995 M James H. Shonk. Tiimipohjaiset organisaatiot, ss. 52 - 53
85 Dean Tjosvold. Team organization: an enduring competitive advantage, ss. 137 - 138
L 6 T
• Pidä tiimejä tilivelvollisina suorituksistaan
• Älä lopeta yksilöiden palkitsemista tiimiorganisaatiossakaan
Telealan yritys Nortel käyttää Irlannissa Euroopan laatupalkintokriteeristöä tärkeimpänä kehittämistyökaluna. Parhaat työtiimien jäsenet saavat osallistua vuosittaisen laatuarvioinnin tekemiseen. Jokaisesta laatupalkinnon osa-alueesta on vastuussa tiimi, joka jakaa alueensa arvioinnin jäsenten vetämille pikkutiimeille. Huomioiminen voi jatkua siten, että ensimmäisenä vuonna pikkutiimissä toiminut henkilö pääsee seuraavana vuonna koko osa-alueesta vastaavan arviointitiimin jäseneksi.
Organisaation täytyy suunnitella palkitsemisjäijestelmänsä tiimistrategiansa ja omien erityispiirteidensä mukaiseksi - palkitsemisjärjestelmä poikkifunktionaalisille kehitys- tiimeille voi erota paljon valmistustoiminnan työtiimien palkitsemisesta.
Yksilökohtaiset bonukset toimivat parhaiten silloin, kun suuri osa työstä tehdään tiimin ulkopuolella. Esimerkkinä voi olla yrityksen myyntitiimiin kuuluva henkilö, jonka työ on pääasiassa henkilökohtaista myyntityötä.
Palkitseminen tiimeittäin soveltuu organisaatioihin, joissa työ on jaettu useille pienille tiimeille ilman suurta keskinäistä vuorovaikutusta. Tällöin palkitsemis- kriteerit ovat usein tiimien operatiivisen suorituskyvyn mittareita.
Tilannesidonnainen sekä organisaation laajuinen palkitseminen koskee organisaatioita, jotka ovat jo pitkällä muutoksessa kokonaisvaltaista tiimitoimintaa kohti. Tällaisissa puitteissa toimivat vahvat poikkifunktionaaliset, toisiinsa sidoksissa olevat tiimit tarvitsevat tuekseen organisaation laajuiseen toimintaan ja tuloksen- jakoon perustuvia palkitsemisjärjestelmiä.
Seuraava yritysesimerkki Vaisala Oy:stä kertoo palkkausjärjestelmän sovittamisesta tiimiorganisaatioon86:
Aikaisemmin Vaisalassa oli käytössä osaurakkapalkkaus, mutta siitä luovuttiin siirryttäessä tiimimuotoiseen työskentelytapaan. Nykyään Vaisalassa tiimien palkitseminen on sidottu tiimien saavuttamiin toimintatavoitteisiin, jotka vaikuttavat työn vaativuuden määrittelyyn. Tavoite- tarkastelu käydään tiimien ja valmentaja-esimiehen välillä kaksi kertaa vuodessa. Yksilön palkitseminen (henkilökohtainen palkka) pohjautuu tiimin työn vaativuuteen ja henkilön pätevyyteen. Aikapalkkoja täydentää lisäksi tuotetehdaskohtainen tulospalkkiolisä, joka perustuu toimitusvarmuuden, kiertonopeuden, tuottavuuden ja sisäisten virhekustannusten muodostamaan indeksiin. Indeksilukua vastaa palkkiotaulukossa tietty prosenttimäärä, joka maksetaan henkilökohtaisten aikapalkkojen päälle kerran kuukaudessa.
Yrityksen sisäisissä koulutustilaisuuksissa tiimiläisille on kerrottu edellä mainittuihin tunnuslukuihin vaikuttavat tekijät, jotta jokainen pystyisi omalta osaltaan vaikuttamaan tulospalkkion osatekijöihin. Ei riitä, että tiimi tietää vain termit; täytyy tietää myös, mitä ne sisältävät ja miten niihin vaikutetaan. Tulospalkkiolisä on tuotetehdaskohtainen myös siinä mielessä, että se maksetaan kaikille tuotetehtaassa työskenteleville, sekä työntekijöille että toimihenkilöille. Näin se vaikuttaa positiivisesti yhteistyöhön ja lisää myös resurssien joustavaa käyttöä.
Yrityksessä on otettu käyttöön myös yritysbonus. Siihen vaikuttaa koko yrityksen menestys.
Yritysbonus maksetaan välitilinpäätösten perusteella kolma kertaa vuodessa Tässä pyritään myös aktiiviseen lähestymistapaan, jolloin jo vuoden alussa kerrotaan, että jos päästään X- suuruiseen tulokseen, niin bonus on silloin Y markkaa.
Työn palkitsevuus tulee esiin myös työn moninaisuuden ja osaamisen ylpeyden kautta. Samoin yksilön sekä tiimin vallan lisääntyminen koetaan tiimeissä palkitsevana.
86 Haastattelu, Jorma Herkonheimo, Helsinki, 1.4.1996
L 6 T
Henkilöstö täytyy ottaa mukaan huomioimis- ja palkitsemisjärjestelmän luomiseen. Näin saadaan syntymään sitoutuminen uuteen järjestelmään. Johdon täytyy kuunnella ja soveltaa henkilöstöltä tulevia ideoita kannustinjärjestelmää luotaessa. Järjestelmän mukaisen palkitsemisen täytyy perustua mitattaviin suorituksiin. Huomioimis- ja palkitsemisjärjestelmää tulee voida muuttaa olosuhteiden muuttuessa tai organisaation kehittyessä.
Erityisen ongelmallista palkitsemisen suunnittelu on poikkifunktionaalisissa tiimeissä.
Seuraavat kysymykset ilmentävät tätä ongelmaa:
• Miten voidaan mitata kustannussäästöjä tai tuottavuuden kasvua osastojen välisissä palvelu- tai asiantuntijatiimeissä?
• Miten tiimin suoritukset ja palkkiot saadaan kytkettyä toisiinsa niin, että tiimin jäsenetkin näkevät tämän yhteyden?
• Miten palkitaan niitä henkilöitä, jotka tarjoavat tiimeille niiden tarvitsemat resurssit ja toimintaedellytykset?
Vaikeuksista huolimatta on aina pidettävä palkitsemisjärjestelmän pohjana palkkioiden suoritusperusteisuutta - jos tiimi todella onnistuu, on sen jäseniä silloin palkittava.
Osastojen välisten tiimien palkitsemisessa on tärkeää, että kannustinjärjestelmä tukee ja rohkaisee tehokasta, poikkifunktionaalista tiimityötä. Muutama neuvo auttaa suunnitte
lemaan palkitsemisjärjestelmää poikkifunktionaalisille tiimeille87:
• Poikkifunktionaalisuuden täytyy olla keskeisessä asemassa kannustimen suunnitte
lussa. Palkkion saamisen tulee edellyttää eri osastoja edustavien tiimin jäsenten yhteistä panosta onnistumiseen.
• Yksilöiden palkitsemisen tulee tukea poikkifunktionaalista tiimityötä. Organisaation on viestittävä, että tiimityötä arvostetaan ja palkitaan. Viesti pitää saada myös niille johtajille, jotka lähettävät ihmisiä osastoiltaan toimimaan poikkifunktionaalisissa
tiimeissä.
• Liitetään palkkiot suoraan tiimin suorituksiin. Yhteyden palkkioiden ja tiimin toiminnan välillä on oltava selvä.
• Palkitaan myös yksittäisiä tiimin jäseniä. Tiimit tarvitsevat aina tehokkaita, muista erottuvia yksilösuorituksia.
Rahallisen palkitsemisen lisäksi on tärkeää myös huomioida tiimejä. Onnistuneiden tiimien huomioiminen voidaan toteuttaa esimerkiksi seuraavanlaisilla tiimin jäsenille annettavilla arvostuksen symboleilla, jotka eivät aiheuta organisaatiolle suuria kustan
nuksia: T-paidat, hatut, mukit, seinätaulut, pizza-illan tarjoaminen, yhteinen virkistys- viikonloppu.
Sekä rahallinen palkitseminen että epävirallisempi huomioiminen ovat tärkeitä moti
voimisen muotoja. Epävirallisen huomioimisen tärkeys voi korostua tiimitoiminnan alkuvaiheessa. Toimiva palkitsemisohjelma organisaatiossa käyttää molempia mene
telmiä.
87 Glenn M. Parker. Cross functional teams: working with allies, enemies, and other strangers, s. 133
L 6 T