6 T
6.4 Johdon rooli tukemisessa
L 6 T
Yleisesti tiimin kehityksestä voidaan todeta, että vaikka monet koulutusmuodot vaihtuvat tiimin kehittyessä, perusasioiden kouluttamisen tiimille tulee olla jatkuvaa, kuten kuvan 28 läpi kulkevat nuolet osoittavat. Näin taataan tiimin jäsenten jatkuva kehitys taidoissa, joissa voidaan aina oppia uutta. Seuraava yritysesimerkki kertoo tiimien koulutuksesta ABB Powerilla Vaasassa91:
ABB Power Oy Suurmuuntajat -divisioona on Vaasassa toimiva snurmuuntajien valmistusyksikkö.
Tehdas toimii prosessiperustaisesti käyttäen työtiimejä valmistustoiminnassaan.
Osana suurempaa strategista kehitysprojektia käynnistettiin vuonna 1992 henkilöstön kehittämisohjelma, jonka perusteemana oli tiimivalmennus. Tiimivalmennuksen keskeisiä koulu
tuksellisia teemoja olivat:
• luova ryhmätyö
• itsetuntemus
• oman ajankäytön suunnittelu ja hallinta
• yhteistoiminnan parantaminen toimintojen ja osastojen välillä
• neuvottelutaito ja kuuntelu
Osastorajoja on ylitetty esimerkiksi esimies- ja avainhenkilövalmennuksen avulla. Yhteistyötä kehitetään myös osastojen keskinäisen perehdyttämisohjelman avulla. Päämääränä on oppia tuntemaan naapuriosaston henkilöitä, toimintoja ja tehtäviä.
Suurmuuntajatehtaalla toimii kehitysryhmiä, joiden työtä tehostetaan ryhmiä valmentamalla.
Kehitysryhmien tiimivalmennuksen tavoitteena on selkiyttää työryhmien tehtctvää, vastuuta ja valtuuksia sekä antaa ryhmän jäsenille käytännön valmiuksia. Koko suurmuuntajatehtaan henkilöstöä koskeva tiimivalmennus aloitettiin “starttipäivillä". Startti oli liikunnallinen, koko väelle tarkoitettu tilaisuus. Tiimistarttipäivä videoitiin. Toimintojen sihteerit säilyttivät videoita ja ne olivat kaikkien lainattavissa.
Tiimivalmennusmalli on ollut johdonmukainen jatko ABB Power Oy Suurmuuntajien strategiselle kehitysprojektille. Malli korostaa samalla kehittämisprosessin jatkuvuutta. Tiimivalmennukseen on tarkoituksenmukaista panostaa yhtä intensiivisesti kuin koko projektiin. Tiimivalmennuksen painopistealueiksi valitut asiat: funktioiden välisen yhteistoiminnan edistäminen, esimiesten valmennuksen jatkaminen ja erityisesti kehitystyöryhmien toiminnan tukeminen ovat työyhteisön jatkuvan kehittämisen peruskivet, joihin voidaan edelleen kytkeä kehityskeskustelut.
Luku 6 Tiimityöntukeminen 77
"Itseohjautuvien tiimien käyttö on meille luonnollinen tapa saavuttaa yrityksen tavoitteet.
Johtamistyyli tulee muuttumaan ohjaavasta neuvoa-antavaksi. Asiakaspalvelussa työsken
televät henkilöt suunnitelevat oman päivittäisen työnsä ja ovat sitoutuneita laatutyökalujen tehokkaaseen käyttöön. Työntekijät asettavat omaksi tavoitteekseen kasvavan tehokkuuden ja työnsä jatkuvan parantamisen.
Itseohjautuvat työtiimit arvioivat ja palkitsevat itseään ja ovat valtuutettuja jakamaan palkkioita ja huomionosoituksia...
...jotta työntekijät tuntisivat enemmän olevansa osa omaa yritystään. 'pi
Pelkät julkilausumat eivät riitä toimivan tiimitoiminnan rakentamiseksi organi
saatioon, vaan jokaisessa tehtävässä päätöksessä tulee punnita sen vaikutusta tiimi- toimintaan ja organisaation kulttuuriin.
Johtaja Alistair R. Cheyne Automobile Associationin jäsenpalveluista korostaa, että siirtyminen tiimiorganisaatioon onnistuu vain, mikäli johto on mukana näyttämässä esimerkkiä. Johtoryhmä on ensimmäinen tiimi. Voimakkaassa kulttuurimuutoksessa myös hallitus ja johtokunta on kytkettävä mukaan muutoksen suunnitteluun ja toteuttamiseen.
Ylimpien päätöksentekijöiden ja johtajien on pakko tietää, mistä nimimuutoksessa on kysymys.
Lisäksi ylimpien päätöksentekoelinten on tuettava muutosta omilla toimenpiteillään. Keskeisiä toimenpiteitä ovat muun muassa organisaation mission ja perusarvojen määrittely.
Keskijohdon roolin tulee olla tiimejä tukeva ja valmentava. Kun keskijohdon tehtä
vänä on jäsenten nimeäminen erilaisiin tiimeihin, tulee tehtävään todella paneutua ja pyrkiä saamaan tiimeihin oikeita jäseniä. Jäsenten tulee olla sopivia sekä tyyleiltään, taidoiltaan että arvomaailmoiltaan. Arvioitaessa lisävastuun antamista tai palkan
korotuksia tulee muiden suoritusten ohella huomioida saavutuksia tiimissä. Huomi
oiminen ja palkitseminen on keskijohdon keino osoittaa henkilöstölle, että tiimityötä aidosti arvostetaan ja tuetaan organisaatiossa.
Mainostoimisto SEK&Grey:ssä on havaittu, että saattaa esiintyä tilanteita, joissa kannattaa vaihtaa henkilöitä tiimistä toiseen. Syynä voivat olla tiimin sisäiset ristiriidat tai ongelmat asiakassuhteessa. Periaatteeksi on muodostunut, että vaihtotapauksessa tulosyksikön vetäjä informoi asiakasta tilanteesta. Asiakkaalle kerrotaan, että ydintiimi puretaan ja henkilö siirtyy toiseen tiimiin. Aina pyritään pitämään kiinni asiakassuhteen jatkuvuudesta.
Useimmiten käytännössä yhteyssuunnittelijan tehtäviä hoitava henkilö edustaa pysyvyyttä.
Ydintiimin yhteensopivuutta ja yhteenkasvamista edistää se, että usein ydintiimit täydentävät itse itsensä. Yhteyssuunnittelija ja AD/copy ottavat itse yhteyttä sopiviin henkilöihin, jotka voisivat täyttää AD/copyn tehtävän.* 95
Henkilöstöosaston on otettava tiimitoiminta erityisen huolen kohteeksi. Henkilös
töosaston rooli on merkittävä osoitettaessa arvostusta tiimitoimintaa kohtaan. Perin
teisestä yksilösuoritusten korostamisesta tulee siirtyä kohti tiimien arvostamista.
Työhönottohaastattelut tulee kehittää tiimitoiminnan vaatimuksia vastaaviksi.
Henkilöstöosasto voi pyrkiä luomaan kuvan organisaation ihannetiimistä ja tiimin jäsenestä - niistä ominaisuuksista, joihin koko organisaation tulee pyrkiä.
Yksi johdon vaikeimpia kysymyksiä on urakehitysvaihtoehtojen tarjoaminen uudessa, matalassa organisaatiossa. Perinteisessä organisaatiossa urakehityksen suunta johti ylöspäin, “kalifiksi kalifin paikalle”. Eteneminen tapahtui yleensä oman funktion sisällä.
Päällikkö odotti pääsevänsä eläkkeelle alueensa johtajana tai hyvällä onnella toimitus
johtajana. Tiimiorganisaatiossa “eteneminen” on pääasiassa uusien haasteiden saamista.
Haastattelu, Stuart Beech, Lontoo, 20.4.1995
9J Haastattelu, Alistair R. Cheyne ja Richard G Williams, Lontoo, 19.4.1995 95 Haastattelu, Jari Kostamo, Helsinki, 30.3.1995
L 6 T
Matalassa organisaatiossa urakehitys merkitsee useimmille liikkumista vaakasuunnassa.
Työtiimin jäsenen urakehitysmahdollisuuksia ovat uudet tehtävät ja lisävastuu oman tiimin puitteissa, oman tiimin vetäjyys, toiseen tiimiin siirtyminen tai osa-aikaisen asiantuntijatiimin jäsenyys. Työtiimin vetäjä voi taas siirtyä tiimien tukihenkilöksi, toisen tiimin jäseneksi tai uuden tiimin vetäjäksi.
Kokeneet tiiminvetäjät saavat usein vedettäväkseen osa-aikatiimejä. Useita tiimejä ohjaavat koordinaattorit/neuvonantajat nimitetään projektin, prosessin tai osaamis
alueen omistajiksi. Prosesseille perustuvassa tiimiorganisaatiossa työtehtävät vaihtuvat prosessissa toimimisesta lisäpätevöitymiseen entisen funktion muodostamassa osaamis
keskuksessa.
Tiimitoiminnan luomassa tilanteessa, jossa yleneminen pystysuuntaisesti kohti organi
saation huippua ei enää ole kovinkaan monelle mahdollista, tarve tarjota motivaatto- reita parhaisiin suorituksiin pyrkimiseen kasvaa. Varsinkin entisille esimiehille, jotka ehkä kokevat menettäneensä asemaansa, tulee tarjota selkeä malli tulevaisuudesta ja uran kehittymismahdollisuuksista uudessa organisaatiossa. Uudet urakehitysmahdollisuudet on myös analysoitava. Tätä ongelmaa tarkastellaan seuraavassa Fordin esimerkissä96:
Johtaja Gary Mayon mukaan osoittautui, että Fordin asiakaspalveludivisioonassa tiimi- organisaatioon siirtymisessä tarvittiin ennen kaikkea urakehityskysymysten ratkaisemista. Neljän henkilön suunnittelutiimi käsitteli kehityskysymystä puolen vuoden ajan. Henkilöstön kannalta ongelmana oli selvästi se, että perinteinen tuttu ja turvallinen organisaatiomalli tarjosi selvän urakehityspolun. Tiimiorganisaatiossa urapolku hämärtyi tai hävisi kokonaan. Fordin johto ei halunnut muutosvaiheessa lisätä työntekijöiden stressiä ja epävarmuutta jättämällä tämän kysymyksen avoimeksi. Uuden urakehitysmallin avulla haluttiin osoittaa, että uudessa organisaatiossa on itse asiassa tarjolla paljon useampia ja mielenkiintoisempia työtehtävä- vaihtoehtoja kuin perinteisen pyramidin tarjoamat. Kuva 29 esittää uutta tiimiperustaista organisaatiomallia ja kuva 30 uutta urakehitysmallia.
Fordin asiakaspalveludivisioonan aluetason urakehitysmallissa uusi asiakaspalvelupäällikkö voi siirtyä neljään eri tehtävään: markkina-alueasiantuntija, huoltoinsinööri, takuuasiantuntija tai konttoritoimintojen asiantuntija. Kahdesta näistä tehtävästä voidaan 5-6 vuoden kuluttua siirtyä tärkeimpään asiakaskontaktitiimin tehtävään eli piirimyyjätoimintapäälliköksi, jonka tehtävänä on vastata tietyn alueen piirimyyjäsuhteista kokonaisuutena. Piirimyyjätoimintapäällikkö voi siir
tyä edelleen päälliköksi Fordin muuhun organisaatioon, esimerkiksi vientiin tai tuotekehitykseen.
Piirimyyjä
Huolto-insinööri
Kontaktitiimi
Takuu-asiantuntija
''Konttori-toimintojen
päällikkö Markkina-alue
asiantuntija_
Asiakaspalvelu- . päällikkö .
Kuva 29 Uusi organisaatiomalli
96 Haastattelu, Gary J. Mayo, Washington D. C., 28.4.1995
L 6 T
Kuva 30 Uusi urakehirysmalli
Johdon merkitystä ja kokemuksia organisaation muuttamisessa tiimiperustaiseksi kuva
taan seuraavassa yritysesimerkissä Rank Xerox UK:stä97:
Stuart Beech Iso-Britannian Rank Xeroxin huolto-organisaatiosta kiteyttää huollon tiimiohjelman keskeiset onnistumistekijät seuraavasti:
• poistettiin kaikki välittömät esimiehet
• annettiin koko henkilökunnalle 4 päivän tiimikoulutus
• kytkettiin bonus alkuvaiheessa tuottavuuteen ja myöhemmin ulkoisiin mittareihin, asiakas- tyytyväisyys
• annettiin tiimien jäsenille valta, resurssit, tieto ja vastuu
• järjestettiin ohjelman toteutumista mittaavia ja tukevia teemapäiviä. Rank Xeroxin ohjaus
ryhmä järjesti puolen vuoden välein niin kutsuttuja “kaizen-päiviä", joiden tarkoituksena oli saada tiimien kehitystyö liikkumaan eteenpäin. Päiviä järjestettiin alueellisesti. Johdon roolina päivien aikana oli sekä viestiä tehdyistä ja tulevista muutoksista että kuulla paikallisten tiimien kokemuksia ja vastata kysymyksiin. Teemapäivillä oli tiimien
kehittämisessä suuri merkitys
• perustettiin alueelliset tukitiimit.
Vuonna 1991 Rank Xeroxin huolto-organisaatiossa oli 85 päällikköä ja esimiestä, nykyään esimiehiä ja päälliköitä on yhteensä 33. Samaan aikaan asiakastyytyväisyys ja tuottavuus on merkittävästi parantunut ja työtyytyväisyys on pysynyt keskimäärin ennallaan. Hyvin toimivissa tiimeissä työtyytyväisyys on keskimääräistä korkeampi.
Rank Xeroxin johto analysoi keväällä 1995 kokemuksiaan viiden vuoden kehitystyöstä. Analyysin
keskeiset tulokset olivat seuraavat: ^ :
• Vallan ja vastuun jakamisen merkitystä korostettiin alkuvaiheessa liikaa, henkilökunnan odotukset nostettiin liian korkealle. Tiimien on opittava toimimaan sallituissa rajoissa
• Johtamistyylin on muututtava ohjaavasta tyylistä tukevaan suuntaan
• Muutokseen tarvittava aika aliarvioitiin alussa, todellisuudessa muutos vie 3-5 vuotta
97 Haastattelu, Stuart Beech, Lontoo, 20.4.1995
L 6 T
• Uusien taitojen hankkimisesta ei kannata maksaa, ellei taitoa käytetä. Tiimin jäsenten tulee suorittaa arviointi siitä, hallitseeko tiimin jäsen kyseisen taidon
• Tiimiorganisaatioon siirryttäessä on muutettava perinteisiä työ- ja tehtävänimikkeitä. Uusien nimikkeiden on vastattava uusia rooleja. "Tiimin johtaja" ei ole hyvä nimike henkilölle, jonka tehtävänä on ainoastaan järjestellä tiimin kokoontumiset
• On helpointa aloittaa puhtaalta pöydältä
• Ylimmän johdon rooli on tässäkin muutoksessa ratkaiseva
• On pidettävä huolta siitä, että kaikki tiimien jäsenet ymmärtävät, millä mittareilla menestystä seurataan. Mittareiden sisäistäminen auttaa toimimaan oikealla tavalla.