Tiimin valtuuttaminen

Laatua parantavat organisaatiot tietävät, että organisaation kaikkien jäsenten sitoutuminen jatkuvaan kehitykseen on välttämätön edellytys kilpailukyvyn säilyttä­

miseksi. Tämän koko organisaation laajuisen ajattelumallin omaksuminen vaatii sitoutu­

misen ja omistamisen tunteen syntymistä yksilössä. Tunne synnytetään luomalla tiimeistä riittävän itseohjautuvia. Tiimeille annetaan valta itseohjautuvasti pyrkiä pää­

määränsä saavuttamiseen. Tiimi on itse vastuussa tavoitteiden täyttymisestä. Tiimien ja yksittäisten tiimin jäsenten valtuuttaminen on avaintekijä tiimien ja tiimiorganisaation rakentamisessa. Valtuuttaminen syntyy organisaation arvojen, johdon toimenpiteiden, työn rakenteen, koulutuksen ja palkitsemis- sekä huom ioim isjärj este Imien yhteis­

vaikutuksesta. Esimerkkinä suuren vallan ja vastuun antamisesta tiimille on mainos­

toimisto SEK&Grey45:

Toimitusjohtaja Jari Kostamon mukaan SEK&Greyssä valtaa ja vastuuta rajataan lähinnä vain yhteisten arvojen tunnistamisen ja valvomisen kautta. Arvoiksi on määritelty:

• Paras laatu

• Edelläkävijyys

• Kumppanuus; partnership asiakkaiden suuntaan, yhteistyö talon sisällä.

On tärkeää, että taloon ei synny arvo-alakulttuureja. Arvoja tarvitaan ennen kaikkea ehkäisemään riskiä siitä, että ydintiimi alkaa tavoitella muita mittareita laadun kustannuksella.

Valtuutettu yksilö tuntee, että hänen työnsä kuuluu juuri hänelle. Saadessaan vaikuttaa työhönsä yksilö tuntee enemmän vastuuta työstään. Valtuutettu henkilö on motivoi­

tuneempi työhönsä, saa enemmän aikaan ja nauttii työstään enemmän.

Valtuuttamisen osatekijät ovat valta, vastuu ja edellytysten luominen. Edellytysten luomisella tarkoitetaan lähinnä resurssien, koulutuksen ja tiedon antamista tiimin käyttöön. Valtuuttaminen muodostuu näiden kolmen osatekijän tasapainosta. Tasapaino vallan, vastuun ja edellytysten luomisen välillä on valtuuttamisen edellytys. Tiimistä ei tule valtuutettua, vaikka sille antaa rajattomasti valtaa ja vastuuta, muttei luo edellytyksiä tavoitteiden saavuttamiseen. Kuvassa 12 esitetään valtuuttamisen määrän kasvaminen kolmen osatekijän tulona.

44 Glenn M. Parker. Cross functional teams: working with allies, enemies, and other strangers, ss. 151 -159

45 Haastattelu, Jari Kostamo, Helsinki, 30.3.1995

L 3 T

Teoreettinen valtuutuksen kehittyminen

Yksilön valtuutuksen kehittyminen

Kuva 12 Valtuutus kolmen osatekijän tulona

Joissakin työtehtävissä voidaan valtuuttaminen viedä hyvinkin pitkälle. Laaja valtuutus voi tulla kyseeseen esimerkiksi monissa asiantuntija- ja johtotehtävissä. Tällöin valtaa ja vastuuta voidaan lisätä suorassa suhteessa edellytysten luomisen määrään. Kuvassa 12 tätä esittää kuution lävistäjää pitkin kulkeva teoreettinen valtuutuksen määrä.

Lisääntyvä valta mahdollistaa suuremman vastuun antamisen, mutta vaatii edellytysten luomista samassa suhteessa.

Useimpien organisaatioiden tarjoamat perinteiset työtehtävät eivät tarjoa mahdollisuutta vallan ja vastuun lisäämiseen ilman, että lopputulos helposti kärsii. Valmistus- ja palveluorganisaatioiden yksinkertaiset työtehtävät eivät mahdollista vallan ja vastuun kasvattamista kovinkaan suureksi. Liian suuri yksilölle annettu valta ja vastuu johtaa osaoptimointiin - omien tavoitteiden asettamiseen kokonaisuuden edelle. Valta ja vastuu ovatkin yksilöiden valtuuttamista rajoittavat osatekijät. Vallan ja vastuun rajoittavaa vaikutusta yksilön valtuuttamisen määrän kehittymiseen on havainnollistettu kuvassa

12.

Voidaan saavuttaa raja, jolloin valtuuttamisen lisäämisestä tulee tarkoituksetonta ja epärealistista. Miten siis voitaisiin valtuuttaa pidemmälle organisaation niitä yksilöitä, jotka toimivat organisaation perinteisissä työtehtävissä? Yksi tapa lähestyä ongelmaa on tarkastella tiimin valtuuttamista yksilön sijaan. Antamalla tiimille valta ja vastuu tavoitteeseen pääsemisestä voidaan valtuuttaminen viedä pidemmälle. Tilantee.ssä, jossa tiimillä on valta tehdä itsenäisiä päätöksiä (jakaa työtehtäviä, suunnitella työvuoroja ja jakaa resursseja) sekä vastuu tavoitteiden saavuttamisesta, voidaan valtuuttaminen nostaa uudelle tasolle. Tiimissä valta ja vastuu eivät muodostu valtuuttamisen rajoitteiksi samalla tavalla kuin yksilön kohdalla. Tiimin vaikutusta vallan ja vastuun antamiseen havainnollistetaan kuvassa 13.

L 3 T

Teoreettinen valtuutuksen kehittyminen

Tiimin / mahdollistama

valtuutuksen kehittyminen

YksilönX valtuutuksen kehittyminen

Edellytykset

Kuva 13 Tiimien vaikutus valtuuttamisen ja vallan suhteeseen

Tiimin valtuuttaminen ei tapahdu nopeasti, vaan tiimin täytyy kasvaa valtuuttamiseen.

Edetessään kohti kasvavaa valtuutusta tiimi ottaa hoidettavakseen tehtäviä, jotka aikai­

semmin olivat perinteisen organisaation johtajien, päälliköiden ja tukifunktioiden vas­

tuulla. Johtamistehtävät jaetaan uudelleen tiimin, esimiesten ja tukiyksiköiden edustajien kesken.

Ensimmäinen vaihe tiimin valtuuttamisessa on uusi, juuri muodostettu tiimi. Tiimi on vain hieman enemmän valtuutettu kuin mitä sen jäsenet yksilöinä. Suurimman osan vastuusta kantavat vielä esimiehet ja organisaation johto. Tiimin valtuuttamisen toisessa päässä on täysin valtuutettu tiimi, joka on ottanut hoitaakseen suurimman osan kaikesta tiimin kokonaisprosessia koskevasta päätäntävallasta ja vastuusta. Tämä sisältää muun muassa johtamistoimintaa, itseen kohdistuvaa mittausta, uusien tiimin jäsenten palk­

kausta sekä tiimin sidosryhmäsuhteiden hoitoa.

Tiimeille voidaan erottaa tunnusomaisia piirteitä niiden saaman valtuutuksen määrän mukaisesti46. Tällaisten tunnusomaisten piirteiden esimerkinomainen yhteenveto esitetään kuvassa 14.

46 Glenn M. Parker. Cross functional teams: working with allies, enemies, and other strangers, s. 73

L 3 T

Jäsenet Osa-aikaisia I

Osa-Zkokoaikaisia

1

Kokoaikaisia Tiimin vetäjät Osa-aikaisia Osa-Zkokoaikaisia Kokoaikaisia/ei ole | Vetäjän rooli Puheenjohtaja Valmentava, Valtuuttaa

innostava tiimin jäseniä Tiimin ulkopuolisten Rajoitettu Tiimeillä suuri Tiimin vallassa

resurssien käyttö vaikutus

j

Missio Ylin johto asettaa Ylinjohto asettaa, tiimi täsmentää

Tiimi asettaa Tehtävään

keskittyminen Rajoittunut Suuri Täydellinen

Suorituskyvyn Funktionaalinen Funktionaalinen

1

Tiimi/

arviointi johtaja johtaja, johtotiimi tiimin vetäjä

Pysyväisohjeet Seurataan Seurataan Arvo-ohjautuvuus

tarkasti joustavasti

Jäsenten Harvoin Usein

1

Melkein aina

työpiste lähekkäin lähekkäin lähekkäin

Lopulliset päätökset

Ehdotetaan

jj

Suuri vaikutus Kontrolloidaan ¡

1

Pieni Valtuutuksen määrä Suuri

Kuva 14 Tiimien piirteitä valtuutuksen suhteen

Tiimistä ei koskaan tule 100% valtuutettua. Pisimmällekin viedyssä tiimiorganisaatiossa tulee aina olemaan johtajia ja ylempiä koordinoijia, jotka asettavat toiminnalle rajat, arvot ja päämäärät. Tiimiorganisaatiossa johtajien rooli on perinteiseen verrattuna kuitenkin muuttunut ja johtajien lukumäärä vähentynyt.

Työtiimi voi hoitaa suurimman osan niistä tehtävistä, jotka ennen kuuluivat sen esimiehille. Kuvassa 15 esitetään esimerkinomainen suunnitelma tehtävistä, jotka siirre­

tään työtiimille muutoksen edetessä. Tehtävien siirtymisjärjestys on organisaatio­

kohtainen asia, jota tulee suunnitella jo tiimin kehittämisen alkuvaiheessa.47

47 Richard S. Wellins et alii. Empowered teams: creating self-directed work groups that improve quality, productivity, and participation, ss. 19 - 28

à

:0J

s

ti

«

t/3

titi

-H

15

>

Tuotteen suunnittelu ja kehitys Investointien tekeminen Budjetointi

Tiimin jäsenten palkitseminen Tiimin vetäjän valinta

Tiimin jäsenten palkkaaminen Ulkoiset asiakaskontaktit

Toimittajien valinta ja toimittajasuhteet Tiimin sisäinen koulutus

Vastuu jatkuvasta kehittämisestä Vastuu laadusta

Aikataulujen laatiminen

Työaikojen ja lomien suunnittelu Työvälineiden ylläpitoja huolto

Kuva 15 Työtiimin valtuuttamisen kehittyminen: valta, vastuu ja edellytykset

Seuraava yritysesimerkki kertoo työtiimien valtuuttamisesta Saturnissa48:

Saturn on General Motorsin ja Yhdysvaltain autoteollisuustyöntekijöiden liiton yhteinen autoja kehittävä, valmistava ja markkinoiva yritys. Autot ovat hinnaltaan edullisia, noin 10.000 - 15.000 dollaria. J.D. Powerin asiakastyytyväisyystutkimusten mukaan Saturn on Yhdysvalloissa myytävistä autoista kolmanneksi paras Saturnia monta kertaa kalliimpien Lexuksen ja Infinitin jälkeen.

Saturnissa työtiimien valta on viety ehkä pidemmälle kuin missään muualla. Perustyön tekemisen

— esimerkiksi auton verhoilun — lisäksi jokainen työtiimi huolehtii seuraavista kolmestakymme­

nestä tehtävästä. Tehtävät on jaoteltu yhteentoista luokkaan:

Laatu

• etsikää jatkuvasti laatuun, kustannuksiin ja työympäristöön vaikuttavia parannusmahdollisuuksia

• huolehtikaa omista korjauksista

• vastatkaa tuotteiden laadusta kilpailukykyisin kustannuksin Siisteys

• huolehtikaa omien työtilojen siisteydestä Kunnossapito

• huolehtikaa laitteiden ja työkalujen kunnossapidosta Budjetti

• pysykää budjetin raameissa Materiaalin hallinta

• huolehtikaa omista jätteistä ja romuista

48 Haastattelu, Dennis L. Farrell, Springhill, 4.5.1995

L 3 T

• ohjatkaa ja valvokaa materiaalin käyttöä

• ostakaa materiaalit Hallinto

• sopikaa töiden ja tehtävien jakamisesta

• suunnitelkaa oma työnne

• suunnitelkaa oma ajankäyttönne

• pitäkää tilastoja tiiminne toiminnasta

• valitkaa uudet jäsenet tiimiinne

• sopikaa omista tauoistanne

• sopikaa lomajärjestelynne

• paikatkaa poissaolot

• sopikaa omista kurinpitomenettelyistä Työn kehittäminen

• suunnitelkaa omat työmenetelmänne

• päättäkää omista menettelytavoista Terveys ja turvallisuus

• ylläpitäkää ja toteuttakaa omaa terveys- ja turvallisuus ohjelmaa Koulutus

• hoitakaa osa koulutuksestanne itse Työryhmä

• tehkää päätökset konsensusperiaatteella

• ohjatkaa omaa toimintaanne itse

• ratkaiskaa omat ristiriitanne

• hyödyntäkää liiketoimintayksikössänne olevia kaikille tiimeille yhteisiä resursseja tarpeenne mukaan

• parantakaa tiiminne jäsenten synergiaa

• hankkikaa lisäresursseja tarpeen mukaan Kokoukset ja kommunikointi

• aikatauluttakaa oma yhteydenpitonne työtiimin sisällä ja ulkopuolisten kanssa

• aikatauluttakaa ja pitäkää omat kokouksenne

Erityyppisten tiimien valtuuttamisen tasojen erot liittyvät kiinteästi kysymykseen tiimien itseohjautuvuudesta. Itseohjautuvuudella tarkoitetaan tiimin oikeutta päättää itsenäisesti toimintatapansa. Jos tiimi voi vapaasti valita ne keinot, joilla se pyrkii saavuttamaan sille annetun mission ja tavoitteet, on se täysin itseohjautuva49. Vähän valtuutettu tuotantolinjalla toimiva työtiimi voi oman suppean missionsa puitteissa olla täysin itseohjautuva. Täysin valtuutettu tiimi on aina myös täysin itseohjautuva.50

Usein tiimin valtuutus määritellään lyhyen, tiimille sallittujen päätösten luettelon muodossa. Tällöin on olemassa vaara, että tiimin jäsenet ymmärtävät itsenäisyytensä väärin. Itseohjautuvuus on aina jaettua johtajuutta, ei tiimin itsevaltaa tai anarkiaa.

Pitkällekin valtuutetun tiimin toimintavapautta rajoittavat yrityksessä monet asiat.

Valtuutuksen todellisten rajojen kirkastamiseksi ja esimiesten oikean roolin muistutta­

miseksi on monissa tiimiorganisaatioissa otettu käyttöön niin sanottu hiekkalaatikko- malli. Hiekkalaatikkomallin avulla voidaan havainnollisesti esittää kaikki valtuutusta

49 Peter M. Senge. The fifth discipline: the art and practice of the learning organization, s. 235; Senge toteaa, että edellytyksenä täydelliselle itseohjautuvuudelle on tiimin mission ja tavoitteiden täysi yhdensuuntaisuus organisaation mission ja tavoitteiden kanssa

50 James H. Shonk. Tiimipohjaiset organisaatiot, ss. 36 - 42

määräävät tekijät. Hiekkalaatikkomallin taustana on ajatus lasten hiekkalaatikosta, johon naapurin kissaa ei saa päästää tekemään tarpeitaan. Tiimiorganisaatiossa kissana on esimies tai johtaja, joka ei muista pitää kiinni tiimille yhteisesti sovitusta valtuutuksesta. Esimies toimii kissana tehdessään tiimin puolesta päätöksiä, jotka sopimuksen mukaan kuuluisivat tiimille itselleen. Kissaesimies pilaa helposti tiimin motivaation. Tiimiorganisaatiossa voidaan kissana toimivalle esimiehelle antaa ensi­

vaiheessa palautetta leikkisästi naukumalla. Mallia on havainnollistettu kuvassa 16.

Missio, visio, arvot, lait ja asetukset

Strategia, liikeidea, vuosisuunnitelma, investointibudjetti,

budjetti - tiimin rooli ja

oma budjetti

Tavoitteet, mittarit, toimenkuvat

Järjestelmät, oikeat menettely­

tavat, pysyväisohjeet

Kuva 16 Tiimin valtuutuksen rajat

Tiimin hiekkalaatikon yläseinä on tarkoitettu pysyväksi. Yleensä hiekkalaatikon yläseinän paikkaa ei muuteta. Yläseinässä tiimin valtuutusta rajoittavat yritystoiminnan perusasiat eli yrityksen toiminnan tarkoitus, yrityksen perusarvot, yrityksen toimintaa säätelevät lait ja asetukset sekä yrityksen johdon muovaama visio eli kuva yrityksen tulevaisuudesta.

Hiekkalaatikon kolme muuta seinää ovat siirrettäviä. Seinien liikkumisen tulee tapahtua sopusoinnussa tiimien valtuutuksen kehittymisen kanssa. Laatikon oikean seinän muodostavat järjestelmät ja sopimukset, muun muassa tietojärjestelmät, pysyväisohjeet ja ohjeet noudatettavista keskeisistä menettelytavoista. Esimerkkejä laatikon oikean seinän siirtämisestä ja esteiden poistamisesta ovat tiimin saamat valtuudet tilaustietojen käsittelyyn ja muuttamiseen, tiimin oikeus valita uusi jäsen tai antaa asiakkaalle alennusta epäkurantista tavarasta, tai vanhentuneiden pysyväisohjeiden poistaminen.

Laatikon alaseinässä ovat tiimin toimintaa koskevat tavoitemäärittelyt, tulosmittarit ja toimenkuvat. Tiimitoiminnan kehittyessä hiekkalaatikon alaseinä siirtyy alaspäin jättäen tiimille enemmän tilaa toimia. Tulostavoitteita aletaan asettaa tiimeille yksilöi­

den tai osastojen tavoitteiden sijasta. Jotkut tiimit saavat itse määritellä mittarit,' joiden avulla niiden toimintaa seurataan. Jäykät ositettuun työhön perustuvat toimenkuvat antavat tilaa uusille monitaitoisuuteen ja joustavuuteen rakentuville työn sisällön kuvauksille.

Hiekkalaatikon vasen laita rakentuu yleensä yrityksen strategiasta, liikeideasta, vuosi- suunnitelmasta ja budjetista. Perinteinen johtamistapa varasi johtajille oikeuden näiden asioiden miettimiseen. Tiimiorganisaatiossa kaikki ovat mukana toiminnan suunnitte­

lussa. Tiimien valtuuttaminen siirtää vasenta seinää, kun tiimi alkaa suunnitella omaa toimintaansa itse. Valtuutetun tiimin käyttöön annetaan budjetissa määritelty raha­

L 3 T

summa. Valtuutettu tiimi osallistuu myös kone- tai laiteinvestointien suunnitteluun tai suunnitelee ja toteuttaa vastaavat investoinnit itse.

SOL-Siivouspalvelussa tiimien kehittämistä ohjaa visio, jonka mukaan tulevaisuudessa totaalinen asiakasvastuu on siivoojarenkailla. Vision toteutuminen edellyttää muutosta siivoojan työhön.

Äärimmilleen viedystä ohjauksesta ja normituksesta on siirryttävä malliin, jossa siivooja sopii itse ratkaisut asiakkaan kanssa. Toiminnan raameina toimivat laatutaso, tilan koko ja ohjaajat.

Palvelues ¡miesten suorittamasta asiakastyytyväisyysmittauksesta siirrytään siivoojan itse suorittamaan mittaukseen. Palveluohjaajien, esimiesten, rooli muuttuu niin, että toisaalta lisätään työhön osallistumista ja toisaalta lisätään johtamisvastuuta. Mallissa liu'utaan vähitellen perinteisen esimiehen poistamiseen.51

Tiimien valtuuttamiselle voi organisaatiossa olla monia esteitä. Valtuuttamisen esteet voivat liittyä tiedonkulkuun, koulutukseen, päätöksentekovallan jakamiseen ja moti­

vaatioon52.

Tietoihin/tiedonkulkuun liittyviä esteitä:

• riittämättömät tietojärjestelmät

• tiedon panttaus, tieto ei ole kaikille “läpinäkyvää”

• tiedonkulun tärkeyden väheksyminen

• tiimin kokoontumisten tärkeyden väheksyminen

• tietoapuvälinciden puuttuminen, esimerkiksi tietokoneohjelmat, ilmoitustaulut, lehti­

set

• tiedonkulkua rajoittava virallisen pyramidiorganisaation mukainen tiedonjakelu.

Koulutukseen/taitoihin liittyviä esteitä:

• ajan puute

• rahan puute

• koulutuksen tarpeen väheksyminen; annetaan vastuuta, mutta ei edellytyksiä selvitä tehtävästä

• perinteinen koulutusjärjestelmä, joka ei tue tiimiorganisaatiota

• koulutettavia henkilöitä korvaavien työntekijöiden puuttuminen; ei voida irrottautua koulutukseen, koulutuksen näkeminen vain kuluna.

Päätöksenteon jakamiseen liittyviä esteitä:

• esimiesten haluttomuus jakaa päätöksentekovaltaa

• esimiesten valmentamiskykyjen puute

• virheiden pelko; virheiden syntyminen alkuvaiheessa on väistämätöntä ja toivottavaa

• kaaoksen pelko

• käsitys, että työntekijät ovat kyvyttömiä ja haluttomia tekemään itsenäisiä päätöksiä

• kärsivällisyyden puute

• vankka usko perinteisen organisaatiomallin ylivoimaisuuteen _ •

• organisaation autoritaarinen johto.

Haastattelu, Liisa Joronen, Helsinki, 6.4.1995

Ann and Bob Harper. Team Barriers: Actions for Overcoming the Blocks to Empowerment, Involvement, & High Performance, ss. 12 - 13

L 3 T

Motivaatioon/palkitsemiseen liittyviä esteitä:

• ei ymmärretä motivaation tärkeyttä

• ei uskota palkkioiden ja huomioimisen vaikutukseen

• huomioiminen ja palkitseminen puuttuu johtamisen periaatteista

• ei ymmärretä motivaation ja hyvien suoritusten välistä yhteyttä.

Mahdollisten ongelma-alueiden tarkastelu ja kartoittaminen omassa organisaatiossa auttaa välttämään turhaa paikallaan polkemista kehitettäessä tiimejä kohti suurempaa valtuutusta. Kasvu on kuitenkin aina tiimille yksilöllistä, eikä kaikentyyppisiä tiimejä voida valtuuttaa loppuun saakka. Keskittyminen edellä esitettyihin potentiaalisiin ongelma-alueisiin voi kuitenkin auttaa organisaatiota tukemaan tiimejään oikein niiden edetessä pitkin valtuuttamisen jatkumoa. Esimerkkinä tiimin valtuuttamisesta on Enviset Oy53:

Enviset Oy on vuonna 1992 perustettu Äänekoskella toimiva elektroniikan sopimusvalmistaja.

Vuonna 1996 yhtiön palveluksessa oli 20 toimihenkilöä ja tuotannossa 120 henkilöä. Liikevaihto on kasvanut tasaisessa tahdissa vuoden 1992 0,2 miljoonasta markasta vuoden 1995 170 miljoonaan markkaan.

Jo alusta asti oli yrityksen perustajilla näkemys, että organisaatioratkaisun pitää olla omiin lähtökohtiin perustuva. Lähtökohdaksi otettiin tiimiperustainen organisaatio ja sittemmin onkin havaittu, ettei räjähdysmäisesti kasva\’aa yritystä voisikaan hallita hierarkkisella organisaatiolla.

Enviset Oy. ssä markkinointitiimin päätehtävänä on hankkia yritykselle uusia asiakkaita. Sen jälkeen kun markkinointitiimi on saanut yritykselle uuden asiakkaan, vastuu asiakkaasta siirtyy kokonaan tuotantotiimeille, joita kutsutaan asiakaspalvelutiimeiksi. Tiimi kehittää yhdessä asiakkaan kanssa ratkaisuja asiakkaan tarpeisiin. Tiimillä on täydet valtuudet tähän tehtävään.

Asiakas lähettää tilauksen suoraan tiimille. Tiimi vahvistaa tilauksen itse. Tiimin vetäjä hoitaa kontaktien oton asiakkaaseen ja toimii puhemiehenä. Mikäli asiakaspalvelutiimi koostuu useammasta kuin yhdestä tuotantotiimistä, valitaan yhden tiimin vetäjä hoitamaan asiakas­

kontaktit. Valinnan hoitavat tiimit itse.

Tiimeillä on valta kehittää tuotantoprosessia ja toteuttaa mahdollisia kustannussäästöjä. Saatu hyöty jaetaan win-win -periaatteella yrityksen ja asiakkaan kesken. Tiimien työtä ohjaa ISO 9002 -laatujärjestelmä. Tiimeille annetulla valtuutuksella katsotaan saavutetun huomattava henkilös­

tön sitoutuminen työtehtäviin.

Valtuutuksen määrä ja tiimin toimintarajat voivat määräytyä monella tavalla. Yksi tapa on käyttää erillisiä suunnittelutiimejä perustettavien tiimien valtuutuksen määrittelyssä.

Suunnittelutiimien lähtökohtana täytyy olla toimiva johto tai johtotiimi, joka antaa suunnittelutiimeille suunnan ja mission mihin pyrkiä. Käytännön suurimpana etuna on varmistaa organisaation kaikkien tiimien toiminnan ja tavoitteiden yhdensuuntaisuus.

Optimaalisessa tilanteessa, missä tavoitteiden yhdensuuntaistaminen on täysin toteutunut, ei tiimeille annettavalla valtuutuksella ole rajoja - täysin organisaation tavoitteiden ja mission mukaan toimivan tiimin voi antaa toimia vapaasti ja täysin valtuutetusti.

In document Teamwork and transformation to a team organization (sivua 41-49)