Tiimiorganisaation tulevaisuus

L 7 T

tarve on seuraus tiimiorganisaation tehostuneesta suorituskyvystä ja itseohjautuvuudesta.

Tiimiorganisaation kohtaama ongelma on kuitenkin uusien johtajien, visionäärien löytä­

minen.

Fordin aluejohtaja Gary J. Mayon mukaan tiimiorganisaation johtajiksi sopivat parhaiten henkilöt, joilla on vankka kokemus ja osaaminen yhden siilon sisäisistä asioista, mutta jotka sen lisäksi ovat ehdottomasti työskennelleet muissa siiloissa tai liiketoimintayksiköissä.

Organisaatiossa, jossa toiminta perustuu itsenäisesti toimiviin tiimeihin, ei enää ole selvää polkua uusille potentiaalisille johtajille. Hyvät ja tehokkaasti toimivat tiimien vetäjät eivät välttämättä sovellu tai edes halua organisaation ylempään johtoon luomaan strategisia linjauksia ja visioita organisaation tulevaisuudesta. Organisaatiossa, josta on poistettu keskijohtoa vastaava organisaatiotaso, voi hyppäys suoraan tiimistä seuraa- vaksi korkeammalle tasolle olla liian pitkä. Tätä ongelmaa kuvaa seuraava esimerkki116 117:

Toimitusjohtaja Jari Kostamo SEK&Greystä kertoo, että tiimiorganisaatiossa ongelmaksi saattaa nousta tulevaisuuden johtajien löytäminen. Tiimityö on tiivistä ja itsenäistä yhdessäoloa, joka saattaa sulkea esimieheltä näkymät tiimin sisään ja henkilöiden vahvuuksiin.

Tiimiorganisaatio saattaa myös synnyttää halua pysyä tekijänä ja välttää johtajatehtäviä.

Rekrytoinnissa on siksi kiinnitettävä huomiota siihen, että organisaatioon saadaan riittävästi henkilöitä, jotka omaavat hyvien tiimitoimintavalmiuksien lisäksi halua ja kykyä nähdä suurempia kokonaisuuksia. On otettava kasvamaan ‘johtaja-visioijia ”.

Yksi vaihtoehto löytää tiimiorganisaatiolle uusia johtajia on rekrytoida heitä oman organisaation ulkopuolelta. Kasvualustana uusille johtajille tiimiorganisaatiossa voivat toimia myös poikkifunktionaaliset tiimit. Laajan poikkifunktionaalisen kehitysprojektin hallitseminen vaatii tiimin vetäjältä kykyä hahmottaa kokonaisuuksia ja koko organi­

saation laajuisia yhteyksiä.

Nokia Mobile Phonesilla suuren tuotekehitysprojektitiimin vetäminen on usein toiminut ponnahduslautana ylempiin johtotehtäviin. Tuotekehitystiimin vetäminen onkin muodostunut

Nokia Mobile Phonesilla potentiaalisten johtajien tavoitelluimmaksi “koulutusohjelmaksi".

L 7 T

edellytyksiä. Ei ole järkevää kouluttaa kaikkia asianajajiksi, kirjanpitäjiksi tai rahoi­

tuksen asiantuntijoiksi. Vaikka valkokaulustiimit luovatkin omat erilaiset haasteensa ja vaikeutensa organisaatioille, on niiden syntyminen ja yleistyminen väistämätön askel tulevaisuudessa.119 120

Liiketoiminnan suunnittelija Leena Kallio Abloy Oy.stä katsoo, että tulevaisuuden suurin parannuspotentiaali löytyy toimihenkilötehtävistä. Tuotantoa on hiottu jo vuosikausia.

Konttoreissa on lähinnä automatisoitu vanhoja työtapoja. Työketjut kokonaisuuksina ovat jääneet miettimättä. Kun toimihenkilöt yhteistyötiimien kautta pääsevät itse miettimään työ- ketjujensa parannuksia, niiden teho paranee huomattavasti. Tyypillisen suomalaisen yrityksen

“virallistettu ” parannus kanava — aloitetoiminta — sopii erityisen huonosti toimihenkilötehtävien parantamiseen - ja muuallakin se pikemminkin tappaa kuin tuo uusia ideoita esiin. '

Tulevaisuuden tiimiorganisaation haasteena tulee kasvavassa määrin olemaan organisaation sidosryhmien ottaminen mukaan tiimiajatteluun. Yksi keskeisimmistä sidosryhmistä tiimiorganisaatioon siirtymisen onnistumiseksi on ammattiyhdistysliike.

Useat organisaatiot ovat suunnitelleet organisaatiomuutoksensa toteuttamisen yhdessä liittojen kanssa. Tiimiorganisaatioon siirtymisessä on tärkeää perusteellinen ammatti­

yhdistysliikkeen informoiminen. Liittojen rooli työn ja uusien “ammattien” synnyttä­

misessä voi olla jopa ratkaiseva tuki organisaation johdolle.121

SOL-Siivouspalvelun hallituksen puheenjohtaja Liisa Joronen tarjoaa tiimitoiminnan malliksi uutta organisaatiokuvaa, jossa lähtökohtana ovat asiakkaat, tiimeissä toimivat työntekijät, johto ja ammattiyhdistysliike. Tätä näkemystä kuvataan seuraavassa kuvassa 37.

AY-liike Johto

Asiakkaat

' Tiimit, >

henkilökunta

>. tiimeissä j

Kuva 37 Uusi organisaatiokuva

Uusi tiimeihin perustuva organisaatiomalli auttaa johtoa ja henkilökuntaa näkemään asiakkaat paremmin ja tarkemmin. Malli ottaa myös entistä paremmin huomioon henkilökunnan tarpeet ja tavoitteet. Ay-liikkeen oikea osallistuminen ja mukanaolo varmistaa alkuvaiheen muutosten onnistumisen. Myöhemmin keskitetyn edunvalvonnan merkitys vähenee. Uudessa organisaatio­

mallissa johto näkee henkilökunnan tarpeet ja vaatimukset paremmin. Henkilökunnan tulee aktivoitua ehdottomaan ja vaatimaan parannuksia. Malli auttaa henkilökuntaa toimimaan

119 Richard S. Wellins et alii. Empowered teams: creating self-directed work groups that improve quality, productivity, and participation, ss. 225 - 227

120 Haastattelu, Leena Kallio, Helsinki, 29.3.1995

121 Richard S. Wellins et alii. Empowered teams: creating self-directed work groups that improve quality, productivity, and participation, ss. 230 - 232

L 7 T

asiakasohjautuvasti. Tiimeihin perustuva organisaatiomalli tähtää henkilöstön ja liiketoiminnan kasvuun sekä nöyryytysrakenteiden poistamiseen.

Tiimit tulevat myös kansainvälistymään ja laajenemaan yli organisaatiorajojen. Tiimin jäsenyys ei enää rajoitu pelkästään organisaation omaan henkilöstöön. Tiimi saattaa koostua asiakkaan ja oman organisaation edustajista. Tällainen tiimi tuottaa itse­

ohjautuvasti lisäarvoa kyseiselle asiakkaalle. Toinen tavallinen tiimityyppi on usean organisaation jäsenistä koostuva tiimi. Kun pyritään keskittymään omaan ydin­

osaamiseen, on usein edullista koota organisaation henkilöstön lisäksi tilanne- ja tapaus­

kohtaisesti paras mahdollinen osaaminen samaan tiimiin yli organisaatiorajojen. Tiimin määritelmä alkaa hämärtyä. Voiko tiimi muodostua ihmisistä, jotka ovat kosketuksissa toisiinsa vain tietotekniikka- ja tiedonsiirtosovellusten välityksellä - onko virtuaalinen tiimi aito tiimi?

Virtuaaliset tiimiratkaisut tulevat tulevaisuudessa yleistymään. Parhaan osaamisen kokoaminen tiimin tarkoituksen ja tavoitteiden saavuttamiseksi merkitsee usein virtu­

aalista työtapaa. Virtuaalisella tiimillä tarkoitetaan tiimiä, jonka jäsenet eivät ole fyysi­

sesti samassa työympäristössä vaan ainoastaan kytkeytyneinä tiimiksi tietoteknisten apuvälineiden avulla. Ei ole taloudellisesti järkevää tai edes tarpeellista koota tiimin jäseniä samaan fyysiseen tilaan, vaan kaikki tiimin työ tehdään hyödyntäen uusinta tieto- ja kommunikaatioteknologiaa. Virtuaalisen tiimin jäsenet voivat näiden apuväli­

neiden avulla toimia eri puolilla maailmaa ja silti täyttää tiimin tunnusmerkit: tuntea toisensa, toimia itseohjautuvasti sekä olla sitoutuneita tiimin päämäärään ja tavoitteisiin.

Virtuaalisia tiimejä perustetaan usein juuri tietoteknisiin kehitysprojekteihin. Tiimin tehdessä työtä tietoverkkojen luomassa “neljännessä ulottuvuudessa” voidaan tiimiin helposti kytkeä mukaan uusia jäseniä. Tavallisesta tiimistä poiketen virtuaalisen tiimin hallitsevana osana onkin usein tiimin tehtävä - ei sen jäsenet.

Automobile Association aloittaa lähiaikoina uudentyyppisen puhelinpalvelukeskuksen kehittämisen Manchesteriin. Keskuksessa tullaan hyödyntämään viimeisintä teknologiaa. Suunnittelutiimin mielestä puhelinpalvelukeskuksen uusissa työtehtävissä yksilön rooli tulee korostumaan nykyisen tiimipainotuksen sijasta. Yksilöt tulevat tärkeämmiksi tiimin viitekehyksessä. Ongelmaksi on noussut määritellä se, mikä tiimi on. Tulevassa mallissa tekniikka yhdistää ihmiset tiimiksi, ei maantieteellinen läheisyys. Kokeilumallissa hyödynnetään tiimimaailmasta tuttua monitaitoisuus- periaatetta, mutta niin että osa monitaitoisiksi koulutetuista huippumyyjistä työskentelee poissa työpaikaltaan, esimerkiksi kotonaan. Pilotin avulla on tarkoitus selvittää, miten laajaa kokonaisuutta yksi henkilö pystyy puhelinpalvelussa käsittelemään. Kokeiluorganisaatiossa valmentamisen rooli tulee olemaan avainasemassa.123

Tiedon osuus organisaatioiden tarjonnasta lisääntyy koko ajan. Tietoa pidetään myös ainoana todellisena kilpailuedun lähteenä. Tiimityössä tietoa on johdettava samalla tavalla kuin muitakin työn resursseja. Tiedonsiirtokapasiteetin voimakas lisääntyminen ei vielä takaa, että tietoa luodaan, olemassaoleva tieto löydetään, tietoa jaetaan ja jalostetaan arvoksi asiakkaille ja muille sidosryhmille. Tiedonsiirtokapasiteetin voimakas kehitys on myös useasti johtanut informaation ylitarjontaan, jolloin arvokaskin tieto hukkuu vähemmän tarpeellisen joukkoon. Tiedon johtamisen ensimmäinen haaste onkin erottaa toisistaan tiedon siirtäminen ja tiedon johtaminen.

1Л Haastattelu, Liisa Joronen, Helsinki, 6.4.1995

Haastattelu, Alistair R. Cheyne ja Richard G Williams, Lontoo, 19.4.1995