6 T
6.1 Tiimin ja tiimin jäsenten arviointi, tiimin mittaaminen
Tiimit tarvitsevat palautetta toiminnastaan. Tiimien kehittäminen vaatii organisaatiolta muutosta arviointikäytäntöihin. Perinteisissä organisaatioissa tulosten arviointi perustuu yksilöiden työn arvosteluun. Arviointikäytäntöjen muuttaminen enemmän tiimiperus- taisiksi on välttämätöntä tiimitoiminnan onnistumiseksi.
Arviointikriteerejä on muutettava siten, että kriteerit sisältävät sekä tiimityön että yksilösuoritukset. Henkilöstölle tulee selvästi viestiä, että henkilöarvioinnissa tarkas
tellaan sekä tiimissä toimimista että tiimin vetäjyyttä. Arvioinnin perustana on edelleen yksilöjä hänen suorituksensa, mutta enemmän osana tiimiä. Arviointi ja palkitseminen riippuu tiimin vetäjän roolista tiimissä. Arvioinnin ja palkitsemisen muuttumista havain
nollistetaan kuvassa 25.
©
Æq\
®XEX
!65ta> V§y \¿fyj
ArviointiEsimies arvioi alaisensa ja valitsee palkittavat henkilöt
Vetäjää arvioi
daan 360° ts.
oma esimies, työtoverit ja alaiset tekevät arvioinnin.
Vetäjä arvioi jäsenet
Piimin jäsenet arvioivat vetä- jää ja osallistu
vat toistensa arviointiin
Tiimin jäsenet j § arvioivat toisen- | sa. Jäsenen oma j arvio itsestä ja | omista suori- s tuksista
korostuu Palkit
seminen
Palkitaan yksilöitä
Palkitaan sekä yksilöitä että tiimiä
Palkitaan sekä tiimiä että jäse
niä. Tiimi osal
listuu palkit
tavien jäsenten valintaan
Palkitaan sekä ( tiimiä että jäse- Ï niä. Tiimi valitsee itse palkittavat yksilöt
Kuva 25 Arviointi ja palkitseminen tiimin vetäjän roolin muuttuessa
Arvioinnin ja mittaamisen muuttaminen enemmän tiimiperustaiseksi johtaa siihen, että arvioijana on osaston esimiehen sijasta yhä useammin tiimin vetäjä tai toinen tiimin jäsen. Poikkifunktionaalisten tiimien jäsenten arviointi voi jatkossa perustua esimerkiksi prosessijohtoryhmän tekemään arviointiin, mutta suurin osa arvioinnissa käytettävästä tiedosta saadaan tiimin vetäjältä ja muilta tiiviisti tiimin kanssa työskenteleviltä.
Arvioitaessa tiimin jäseniä yksilöinä on tiimin jäsenten toisistaan säännöllisesti antama palaute paras työkalu. Palautteen antaminen täytyy ottaa yhdeksi tiimin pelisäännöistä.
Tapa, jolla palautetta annetaan, täytyy myös sisällyttää tiimin hyväksymiin normeihin.
Tehokas palaute koostuu seuraavista elementeistä77:
77 Dennis C. Kinlaw. Continuous Improvement and Measurement for Total Quality: A Team Based Approach, ss. 85 - 87
Luku 6 Tiimityöntukeminen
• Palautteen täytyy kannustaa ja tukea tiimin kehitystä. Tärkeintä on kehittyminen tiiminä, ei tiimin jäsenten kehittyminen yksilöinä.
• Palautetta tulee antaa asioista, jotka ovat oleellisia tiimin asettamien normien ja tavoitteiden saavuttamiseksi.
• Palautteen tulee olla yksityiskohtaista ja konkreettista.
• Palautteen antamisen tulee noudattaa tiimin yhdessä sopimaa menettelytapaa.
Tiimin toiminnan Itsearvioinnissa voidaan käyttää räätälöityä lomaketta, jonka täyttää joko koko tiimi yhdessä tai tiimin jäsenet erikseen. Tällaisen lomakkeen avulla voidaan tiimin kehitystä seurata jatkuvasti. Esimerkki tiimin itsearviointilomakkeesta esitetään kuvassa 26.
Tiimin itsearviointilomake
Tiimi: Arvioinnin numero:
Erin- Paran- omainen nettava Tiimin eheys
• tiimin tarkoitukseen sitoutuminen 5 4 3 2 1
• tiimin tavoitteisiin sitoutuminen 5 4 3 2 1
• läsnäolo kokoontumisissa 5 4 3 2 1
• kokoontumisten tuloksellisuus 5 4 3 2 1 Työskentelyn systemaattisuus
• sitoutuminen yhteisesti sovittuun 5 4 3 2 1 tiimin työskentelytapaan
• ongelmien ratkaisutapa 5 4 3 2 1
• päätösten toteutumistaso 5 4 3 21
• tiimin toimintaan osallistumisen 5 4 3 2 1 tasaisuus
• tiimin toiminnan säännöllinen 5 4 3 2 1 arviointitapa
Erin- Paran- omainen nettava
Tulokset
• jäsenten osaamisen 5 4 3 2 1 hyödyntämistaso
• tiimin toimintasuunnitelman 5 4 3 2 1 toteutuminen
• parannusten aikaansaaminen 5 4 3 2 1
• tiimin tavoitteiden saavuttaminen 5 4 3 2 1 Luovuus
• luovuutta edistävien menettely- 5 4 3 2 1 tapojen käyttötaso
• uusien ideoiden määrä 5 4 3 2 1 Tiimin ilmapiiri
• avoimuuden taso 5 4 3 2 1
• keskinäisen luottamuksen taso 5 4 3 2 1
• toisten arvostamisen taso 5 4 3 2 1
Kuva 26 Tiimin itsearviointilomake
Seuraava esimerkki Ritz-Carltonista kuvaa työtiimin jäsenten keskinäistä arviointi- ja kurinpitokäytäntöä78:
Itseohjautuvassa toiminnassa ei ole esimiehiä, jotka voisivat tarkasti arvioida tiimin jäsenten suorituksia ja työn laatua. Arviointiin on käytettävä muita tiimin jäseniä. Samalla on tärkeää valvoa, että tiimin jäsenten toiminta ja käyttäytyminen ei poikkea sovituista yrityksen ja tiimin säännöistä ja menettelytavoista.
Ritz-Carltonin Tysons Corner -aulabaaritiimi sopi seuraavista säännöistä:
• Jokainen tiimin jäsen osallistuu muiden jäsenten arviointiprosessiin.
• Mikäli muut tiimin jäsenet ja esimies havaitsevat jonkun tiimin jäsenen toimivan sääntöjen tai tavoitteiden vastaisesti, on arviointimenettelystä vastaavan esimiehen tehtävä varoittaa tiimin jäsentä kirjallisesti.
• Kuukauden kuluttua tiimikouluttajat haastaitelevat suullisesti varoitetun tiimin jäsenen tiimi- kumppaneita päätelläkseen, onko varoitettu tiimin jäsen ryhtynyt parannustoimenpiteisiin.
Mikäli muutos parempaan on tapahtunut, prosessi päättyy tähän. Mikäli tiimin jäsenten palaute on negatiivinen tai ristiriitainen, kyseinen tiimin jäsen otetaan kirjalliseen
78 Haastattelu, Steven Freund ja Larry Sternberg, Washington D.C., 28.4.1995
L 6 T
arviointimenettelyyn. Kaikki muut tiimin jäsenet tekevät kirjallisen arvion kyseisestä henkilöstä. Arvioinnin tulokset käsittelee useita tiimejä ohjaava esimies. Mikäli mahdollista, esimies käyttää tiimien kouluttajan apua parannusohjelman aikaansaamisessa.
• Varoitettu tiimin jäsen osallistuu muiden tiimin jäsenten kanssa neuvotteluun, jossa keskustellaan muiden antamasta palautteesta. Tämän jälkeen tiimin jäsen asetetaan 30 päivän varoitusajalle. Varoitusajan kuluttua muita tiimin jäseniä haastatellaan uudelleen.
Haastattelu on hyvin yksinkertainen. Kysymys on siitä, onko parannusta tapahtunut. Mikäli käännettä parempaan ei havaita, henkilö ei tule jatkamaan tiimin jäsenenä.
On tyypillistä, että tiimiä arvioidaan ja mitataan tutuilla liiketoiminnan mittareilla eli tulosvaatimuksilla. Tyypillisiä mittareita ovat asiakastyytyväisyys, laatu, tuotot ja kustannukset. Tiimiarvion pääperuste on tavoitteiden saavuttaminen.
Fordin asiakaspalveludivisioonan Washingtonin alueen avainmittarit vuonna 1995 olivat seuraavat:
MITTAUSTAPA MITTARI
Palvelukysely
Tilastot omistajien pysyvyys Palvelukysely
Palvelukysely laatu
Tilastot myynnin kehittyminen
Vuositutkimus palveluyksikköön (kansallinen autol iiketutkimus)
1. Kokonaispalvelukokemus 2. Autoliikekohtainen Fordin 3. Takuuprosessin toimivuus 4. Palveluneuvojan toiminnan 5. Autoliikkeiden huollon ja 6. Autoliikkeiden tyytyväisyys
Kaikkia tiimejä mitataan näillä liiketoiminnan perusmittareilla. Lisäksi periaatteena on asettaa tiimeille haastavat tavoitteet eli venytystavoitteet. Venytystavoitteet pakottavat tiimit hakemaan uusia ratkaisuja ja toimintatapoja.79
Tiimin arvioinnissa käytettävien mittareiden luominen voidaan toteuttaa erottamalla tiimille sisäiset ja ulkoiset mittarit. Sisäisiä mittareita käytetään esimerkiksi arvioi
taessa tiimin analysointi-, suunnittelu- ja ongelmanratkaisukykyä. Ulkoiset mittarit arvioivat tiimiä asiakkaan tai organisaation näkökulmasta. Tällaiset mittarit voivat olla joko subjektiivisia kuten asiakastyytyväisyysmittaustulokset tai objektiivisia kuten toimitusaika tai budjetissa pysyminen.80
Esimerkkinä tiimin mittaamisen jaottelusta on seuraava yritysesimerkki Satumista81:
Saturnissa tiimejä mitataan seuraajassa taulukossa esitettävillä tavoilla. Taulukossa näkyy myös se, kuka mittaustulosta hyödyntää. Suurimman osan mittausten tuloksista tiimit hyödyntävät itse.
79 Haastattelu, Gary J. Mayo, Washington D. C., 28.4.1995
80 Robert F. Lynch, Thomas J. Wemer. Continuous Improvement: Teams & Tools, s. 108 81 Haastattelu, Dennis L. Farrell, Springhill, 4.5.1995
L 6 T
SEURAA
MITTARIT _ Työtiimi Moduuli
Liike- M toiminta- 1
yksikkö f
TUOTTEEN LAATU
1
kerralla oikein--- - - x- - - x- - - X lopputuotteiden laatu--- - X laatusuunnitelma--- - X 1 sisäinen auditointi--- - - x- - - x- - - X
KUSTANNUSTEN HALLINTA 1
yksikkökustannukset--- - X budjetissa pysyminen--- - x- - - x- - X ylityöt: ennuste ja toteutunut---- - x- - - x- — X 1
romut --- -X- - - X- - X
PYSYMINEN AIKATAULUSSA 1
kehittämiseen käytetty aika--- - - X- - - X- - - X
seisokki aika - x- - - X 1
tieto pullonkauloista--- - x- - - x- - - X
TIIMILÄISTEN TYYTYVÄISYYS 1=
läsnäolo--- - - X I
poissaoloraportti - X 1
turvallisuusauditointi - X 1
henkilöstökyselyn tulokset - - X
tiimien kokouspöytäkiijat--- - - X- - - X- - - X koulutus--- - - x- - - X- X tiimin kehitys--- x- - x-j - X
Tiimin jäsenten työtyytyväisyyden mittaamiseen liittyy ihmisen toiminnan lain
alaisuuksien tarkastelu. Jos henkilön hallitseva tunnetila työpäivän aikana on kielteinen, miten henkilö voi tällöin tehdä laatua. Ihmisen toiminnan lainalaisuuksien huomioon
ottaminen tarkoittaa muun muassa sitä, että annetaan todellinen vaikutusmahdollisuus työhön. Toisaalta tulisi muistaa, että ihmisen luonnollinen työrytmi on vaihteleva.
Välillä tehdään vauhdikkaasti ja kovaa, mutta välillä pitäisi saada levätä. Jatkuva tasainen, kova paine rasittaa eniten.