Tunteiden ja henkilökohtaisten ominaisuuksien rooli

Palaute herättää jonkinlaisen positiivisen tai negatiivisen affektin, koska se on arvioivaa eikä neutraalia tietoa itsestä (Ashford 1983b: 55). Tunteet ovat läsnä palautteen vastaanottamisessa ja käsittelemisessä, sillä saatu tieto ja omat ajatuk-set synnyttävät ja muokkaavat tunteita. Esimerkiksi tieto menestymisestä voi he-rättää onnen ja ilon tunteita sekä tieto epäonnistumisesta surun ja turhautumisen tunteita (Weiner & Graham 1984: 172, 186). Esimiestyön näkökulmasta juuri epävarmuus alaisen tunnereaktioista muodostaa varsinkin kritiikin antamisen

esimiehelle haastavaksi tehtäväksi (Puro 2002: 139-140). Myös tässä tutkimuk-sessa haastateltavat kertoivat kokeneensa monenlaisia tunteita palautteen vastaan-ottamisen yhteydessä. Positiivinen palaute sai aikaan hyvää mieltä sekä innostu-misen ja onnistuinnostu-misen tunteita kun taas negatiivisen palautteen tapahtumissa esiintyi ällistymisen, harmistumisen ja vihastumisen tuntemuksista. Palautetapah-tuman aiheuttamat voimakkaat tunteet tulivat esille vielä haastattelutilanteessakin:

”Tää on se kaikkein huonoin vaihtoehto, minkälainen esimies voi olla. Semmonen lannistava, eikä lähde joustaa sun kanssa vaan määrää. Positiivisii tapauksii on sit, ne on ne voimavarat. Mä oon aina sanonut, että työyhteisössä ei koskaan saa lähteä ketään lannistamaan, aina pitää kuunnella työkaverii. Mä oon kasvanut täs-sä hirveesti. Jos joku kokee, niin mä aina kuuntelen. Aina sanon, et ”Yritä.” Yritän positiivisesti jelppii, koska sitä positiivista palautetta hirveen vähä tänä päivänä.

Ei sen tarvii aina olla edes sanoja. Eleet, hymy voi antaa paljon. Ei maksa mitään, mutta sillä saa ihan hirveesti jaksamista. Vuosien takaa kun miettii, niin vieläkin tulee vedet silmiin.” (Henkilö 37)

Palautetutkimuksissa on selvitetty erityisesti negatiivisen palautteen vastaanotta-misesta aiheutuvia kielteisiä tunteita. Myös aineistossa kielteiset tuntemukset liit-tyivät lähinnä negatiivisen palautteen saamiseen. Geddesin ym. (1997) tutkimuk-sessa haastateltujen esimiesten mukaan alaiset käyttäytyivät aggressiivisesti nega-tiivisen palautteen vastaanottamisen jälkeen. Esimiehen antama ja epäoikeuden-mukaiseksi koettu palaute edistää myös kielteisten attribuutioiden muodostamista esimiehen luonteesta (Leung et al. 2001: 1179-1180). Positiivisenkin palautteen antaminen saattaa tosin johtaa epäsuosiollisiin reaktioihin. Positiivisen palautteen arvo voi pienentyä, mikäli palautteen antaja aliarvioi palautteen vastaanottajan onnistunutta toimintaa (London 1995: 173). Tutkimusaineistossa positiivisen pa-lautteen saamisesta ei kunnolla pystytty iloitsemaan silloin kun palaute oli ristirii-taista omiin käsityksiin nähden.

Saarinen (2001: 85-86) on esittänyt joitakin käytännöllisiä keinoja esimiehille, joiden avulla hankalista tilanteista kuten negatiivisen palautteen antamisesta voi selviytyä kunnialla. Hänen mukaansa vaikeiden tilanteiden osatekijöiden erittele-minen etukäteen voi auttaa niissä selviytymistä. Myös pikaisen aikalisän

ottami-nen sekä omien ajatusten ja ensireaktioiden kyseenalaistamiottami-nen ongelmatilantees-sa voi auttaa ristiriitojen selvittelyssä.

Normatiivisessa kirjallisuudessa on tuotu myös esille, miten itseluottamus heijas-tuu kriittisen palautteen vastaanottamiseen. Pirnes (2003) pitää palautetta itsetun-temuksen lisäämisen ja kehittämisen kannalta keskeisenä. Hänen mukaansa ihmi-set kokevat tunnekuohua ja oppivat negatiivisesta palautteesta eri tavoin. Pirnes on tarkastellut palautteesta oppimista itseluottamus- ja palautteeseen suhtautumi-nen -dimension avulla (ks. Kuvio 9). Korkean itseluottamuksen omaavat, vähän arvostelua sietävät taistelijat ovat taipuvaisia itsensä yliarviointiin ja muiden ali-arviointiin. He suhtautuvat kielteisesti negatiiviseen palautteeseen kokemalla voimakasta, lyhytaikaista tunnekuohua ja kieltämällä helposti saamansa palaut-teen. He voivat kapinoida ja jopa kostaa epäoikeudenmukaiseksi kokemansa koh-telun. Suuttumuksen laannuttua taistelijat saattavat kuitenkin olla halukkaita muuttumaan. Heikon itseluottamuksen omaavat tuenpyytäjät kestävät hyvin ar-vostelua. Negatiivisen palautteen saaminen aiheuttaa pitkään kestävän ja laimean tunnekuohun. He hyväksyvät alistuvasti saamansa palautteen ja syyttävät itseään kritiikin saamisesta. He odottavat muilta tukea itsensä kehittämisessä. Luovuttajat sietävät huonosti arvostelua ja heillä on heikko itseluottamus. Palaute saa heissä aikaan pysyvän, voimakkaan tunnekuohun. Palaute myös lisää olemassa olevaa masentuneisuutta ja avuttomuuden tunnetta. He eivät näe syitä palautteen saami-selle itsessään eivätkä muissa. He eivät myöskään näe itsessään voimavaroja tai luota muiden tukeen toiminnan kehittämiseksi. Vastuunottajat omaavat korkean itseluottamuksen ja sietävät hyvin arvostelua. He säilyttävät mielenrauhan, vaikka palaute sisältäisi kielteisiä yllätyksiä. He palautuvat pian ja hyväksyvät palaut-teen, koska he luottavat palautteen antajaan. He näkevät palautteen mahdollisuu-tena parantaa omaa toimintaa. He tunnustavat omat puutteensa ja uskovat mah-dollisuuksiinsa kehittyä. Kuviossa 9 heikko/luja tahto kuvastaa sitä, missä määrin henkilö ottaa vastuuta omasta kehittymisestä. (Pirnes 2003: 161-163.)

korkea

Kuvio 9. Palautteesta oppiminen (Pirnes 2003: 162).

Pirneksen (2003) palautteesta oppimisen tyyppejä on haastavaa soveltaa tämän tutkimuksen aineistoon, koska haastatteluissa ei varsinaisesti kiinnitetty huomiota haastateltavien itseluottamukseen. Itseluottamuksen osalta kuitenkin mainitta-koon, että sekä positiiviseen että negatiiviseen palautteeseen saattavat suhtautua rakentavimmin korkean itseluottamuksen omaavat, omaa toimintaansa tarkkaile-vat alaiset. Heikon itseluottamuksen omaavat alaiset voivat sitä vastoin kokea negatiivisen palautteen uhaksi. He voivat myös väheksyä vastaanottamaansa posi-tiivista palautetta tai sivuuttaa sen. Myös alaiset, jotka eivät ylipäätään pyri tark-kailemaan omaa toimintaansa, saattavat sivuuttaa esimiehen antaman palautteen

TAISTELIJA

(London 1995: 172-173). Lisäksi pystyvyyden osalta on saatu selville, että korke-an pystyvyyden omaavat henkilöt ovat haluttomampia hyväksymään toistuvaa negatiivista palautetta kuin pystyvyydeltään alhaiset henkilöt (Nease, Mudgett &

Quinones 1999: 810-811). Tässä tutkimuksessa Pirneksen (2003) taistelija-, tuen-pyytäjä- ja luovuttajatyylistä palautteen vastaanottamista esiintyi lähinnä haasta-van palautteen tapauksissa. Vastuunottajatyylistä palautteen vastaanottamista il-meni puolestaan herättävän palautteen sekä positiivisen ja negatiivisen yhdistel-mäpalautteen kohdalla. Näissä tilanteissa kriittiseen palautteeseen suhtauduttiin rakentavimmin.

Tämän tutkimuksen aineistossa vasta vähän aikaa työtehtävässään olleet, yleensä nuoret työntekijät suhtautuivat kaikkein vastaanottavaisimmin esimiehen anta-maan palautteeseen. Tutkimuksen mukaan nuoret etsivät eniten palautetta ja ke-hittymismahdollisuuksia (London et al. 1999: 19). Tässä tutkimuksessa jokaisesta ikäryhmästä löytyi kuitenkin esimiehen antaman palautteen arvostamista. Tutki-mustulokset iän ja palautteen arvostamisen suhteen ovat jossain määrin ristiriitai-sia. Snyderin, Williamsin ja Cashmanin (1984: 15) mukaan ikä ja työkokemus edistävät myönteistä suhtautumista esimiehen antamaa palautetta kohtaan. Ash-fordin (1986: 474-475) tutkimuksen mukaan työn tekemiseen liittyvä epävarmuus lisää palautteen arvostamista. Palautteen arvostamista sen sijaan vähentävät työ-tehtävässä ja organisaatiossa toimimisen kesto. Myös Brutuksen, Fleenorin ja McCauleyn (1999: 424-426) mukaan ikä lisää oman työsuorituksen näkemistä parempana kuin millaiseksi esimies sen näkee.

5.3 Esimiehen ja alaisen välinen suhde ja