1 JOHDANTO
1.2 Palautetapahtumat alaisen näkökulmasta
Alaista on pidetty esimiehen ja alaisen välisiin palautetapahtumiin keskeisesti vaikuttavana toimijana vasta 1980-luvun alkupuolelta lähtien. Palautetutkijoista Ashford (1983a, 1983b) näkee työntekijät palautteen etsijöinä. Hänen mukaansa alaiset tarkkailevat esimiestään ja tulkitsevat tekemänsä havainnot palautteiksi.
Alaiset voivat myös kysyä esimieheltään palautetta silloin kuin he itse sitä tarvit-sevat. Palautteen etsiminen tukee ajatusta, jonka mukaan alaisten ei tarvitse odot-taa palautteen saamista vaan he voivat palautetta kysymällä otodot-taa itse vastuun palautetapahtuman pitämisestä.
Palautteen vastaanottamista käsittelevissä tutkimuksissa on viime vuosina tarkas-teltu alaisten halukkuutta vastaanottaa esimiehen antama palaute (Steelman &
Rutkowski 2004b) ja alaisten näkemyksiä toimivasta palautteen antamistavasta (Lizzio, Wilson, Gilchrist & Gallois 2003). Kiinnostusta on esiintynyt niiden
”keinojen” selvittämiseen, joiden avulla esimies voi edistää palautteen hyväksy-mistä. Tutkimusten perusteella on kerrottu normatiivisia ohjeita siitä, miten esi-miehen on helpompi valmistautua paikkansapitävän ja kehittävän palautteen an-tamiseen (Cannon & Witherspoon 2005) ja antaa palautetta kyselevällä ja keskus-televalla lähestymistavalla (Walsh & Fisher 2005).
On myös esitetty ajatus palautteen yhteisestä konstruoimisesta esimiehen ja alai-sen välisessä vuorovaikutustilanteessa. Palautteen konstruoiminen tarkoittaa sitä, että sekä esimies että alainen voivat yhdessä muovata palautetta molempien nä-kökulmista käsin. Palautteen kommunikoimisessa on tällöin kyse palautteeseen liittyvien merkitysten luomisesta eikä palautteen vastaanottamisesta (Fairhurst 2001). Palautteen konstruoimisessa alainen toimii esimieheen nähden tasavertai-sena eikä esimiehen vaikuttamisen kohteena.
Tässä työssä alainen nähdään esimiehen kumppanina. Sekä esimiehen että alaisen yhteinen tavoite on saavuttaa työyhteisölle asetetut tavoitteet. Tavoitteiden
saa-vuttaminen jatkuvasti muuttuvassa työympäristössä vaatii toimivat työsuorituksen arviointijärjestelmät, joiden käytännön toteutuksesta sekä esimies että alainen ovat vastuussa. Työsuorituksen johtaminen on nimenomaan jatkuva ja joustava prosessi, jossa esimies ja alainen toimivat toinen toisensa kumppanina puitteissa, jotka tukevat yhteistyön tekemistä asetettujen tavoitteiden saavuttamiseksi. Esi-miestyö on tällöin yhteistä sopimista eikä käskemistä ja se perustuu yhteisymmär-rykseen ja yhteistyöhön eikä kontrollointiin ja pakottamiseen (Armstrong 2006:
4).
Tässä tutkimuksessa alainen nähdään esimiehen kumppanina myös siksi, ettei nykypäivän asiantuntijatehtävissä työskenteleviä henkilöitä voi pitää perinteisessä mielessä alaisina. Esimerkiksi Druckerin (2002: 72) mukaan esimiehet eivät ny-kyään pysty hallitsemaan alaistensa töitä yhtä hyvin tai paremmin kuin alaiset itse ne hallitsevat. Organisaatioille työtä tekevien joukossa on yhä enemmän tieto-työntekijöitä, jotka tietävät omasta työstään enemmän kuin esimiehensä. Useim-mat esimiehet eivät nykypäivänä ole tehneet alaistensa töitä, eikä suorittavaa työ-tä tekevien työntekijöiden osaltakaan voida enää puhua alaisista. Ensimmäisen maailmansodan jälkeen muodostunut johtajuuskirjallisuuden perusoletus, jossa organisaatioille työtä tekevät ihmiset on nähty vähän, jos ollenkaan, ammattitaitoa omaavina alaisina, jotka suorittavat esimiehen määräämiä työtehtäviä ei enää toi-mi. Myös Bennis on jo 1960-luvun lopussa korostanut, että byrokraattiset organi-saatiomallit, joissa valta ja tietämys sijoittuvat huipulle, ovat aikansa eläneitä.
Bennisin mukaan olisi kiinnitettävä enemmän huomiota työntekijöiden ja organi-saation päämäärien yhdistämiseen, pyrittävä konfliktien estämiseen ja jaettava valta organisaation jäsenten kesken, jotta muodostuu mahdollisuus sosiaaliseen vaikuttamiseen ja turbulenteilla markkinoilla pärjäämiseen (Bennis 1969: 28-31).
Esimiehen muuttuneeseen rooliin kuuluu ennemmin valmentamista kuin käske-mistä ja kontrolloimista. Valmentajuus -käsite on noussut pinnalle esimiestyötä tarkastelevassa kirjallisuudessa 2000-luvulle tultaessa. Esimies valmentajana pyr-kii sitouttamaan jaettuihin päämääriin eikä valvomaan ja arvioimaan (Kansanen
& Cannon 1997). Valmentava esimies arvostaa ja uskoo alaisessa oleviin kasvun
mahdollisuuksiin. Hän tukee ja ohjaa alaista oppimaan, löytämään ja toteuttamaan parasta potentiaaliaan sekä kehittymään jopa osaavammaksi kuin hän itse on (Vii-tala 2007: 84, 91). Valmentavalta esimieheltä vaaditaan kykyä käyttää erilaisia lähestysmistapoja erilaisissa tilanteissa. Joskus tarvitaan suoraviivaisiakin toimia.
Valmentava esimies kuitenkin tiedostaa omat rajansa ja suostuu myös oppijan rooliin (Aaltonen, Pajunen & Tuominen 2005: 301, 324).
Esimiestyöhön sisältyvä valmentaminen toteutuu kahdenvälisessä vuorovaikutus-suhteessa alaisen kanssa. Jokainen alainen kokee esimiehen valmentajaroolin omista tarpeista käsin. Esimiehen tulisi ottaa jokainen alainen henkilökohtaisesti huomioon ja kohdata heidät aidosti ja keskittyen. Analyyttisen ajattelun lisäksi hyvät vuorovaikutustaidot tukevat valmentavaa johtajuutta. Vuorovaikutuksen tulisi olla tukea antavaa mutta samalla keskustelun sisältöä mahdollisimman vä-hän rajoittavaa. Kaksisuuntainen kommunikaatio on esimiehelle riskin ottamista, sillä vuorovaikutuksen etenemistä ja lopputulosta ei voi tietää etukäteen (Viitala 2007: 88, 91.)
Palautetta voidaan pitää valmentavan esimiehen työkaluna. Palautetta antamalla valmentava esimies edistää alaisen toiminnan reflektointia ja oppimista. Positiivi-sella vahvistamiPositiivi-sella esimies innostaa alaista reflektoimaan onnistuneita työsuori-tuksiaan. Kritisoinnin ja neuvojen antamisen sijasta esimies antaa kehittävää pa-lautetta positiivisella valmentamisella. Positiivisessa valmentamisessa esimies pyytää alaista kertomaan työsuoritusta koskevista näkemyksistään. Lisäksi avoi-mia kysymyksiä esittämällä esimies auttaa alaista itse näkemään onnistuneet ja epäonnistuneet työsuoritukset. Positiivisessa valmentamisessa esimies ja alainen myös sopivat yhdessä jatkotoimenpiteistä. (Brecher 2006: 16.)
Alaisen rooli sisältää uudenlaista vastuuta ja itsenäisyyttä kun esimies toimii val-mentajana. Esimiestaitojen lisäksi voidaan puhua alaistaidoista, joihin kuuluu muun muassa mielipiteen ilmaiseminen asioiden eteenpäin viemiseksi. Erityisesti alaiset ovat nähneet myös palautteen antamisen ja pyytämisen alaistaitona (Kes-kinen 2005: 22, 40). Alaistaitoihin on luettu myös esimieheen vaikuttaminen
vuo-rovaikutustilanteissa (Silvennoinen & Kauppinen 2006). Esimiehen ja alaisen välisissä palautetapahtumissa alaisen odotetaan tuovan esille yhä enemmän omia ajatuksia työsuorituksessa menestymisestä ja kommentoivan esimiehen antamia palautteita. Lisäksi häneltä odotetaan rakentavaa ja avointa suhtautumista kehittä-vään palautteeseen.
Tässä työssä tutkimuksen kohteena ovat alaisten kokemukset ja näkemykset esi-miesten ja alaisten välisistä palautetapahtumista. Tavoitteena on tuoda esille, eri-tellä ja analysoida tutkimukseen osallistujien subjektiivisia ajatuksia esimiesten ja alaisten välisistä palautetapahtumista. Tutkimuksessa nojataan Bergerin ja Luck-mannin (1994) näkemykseen, jonka mukaan ihmiset voivat yhteiseksi objektivoi-tuneen kielen avulla konstruoida eli rakentaa vuorovaikutuksessa subjektiivisesti koettua todellisuutta.
Esimiesten ja alaisten välisten palautetapahtumien tutkiminen alaisten näkökul-masta tuo uudenlaista ymmärrystä aiheeseen liittyvään keskusteluun. Alaisten kokemusten ja näkemysten avulla on mahdollista tarkastella alaisten todellisuutta ja peilata sitä palautetutkimuksissa aiemmin objektivoituneisiin käsityksiin. Alai-set voivat yhdistää esimiehen ja alaisen välisiin palautetapahtumiin sellaisia ele-menttejä, joita tutkijoiden mielenkiinto ei ole tavoittanut tai joita tutkijat eivät ole edes osanneet liittää esimiesten ja alaisten välisiin palautetapahtumiin.