2 PALAUTTEEN ANTAMISESTA JA VASTAANOTTAMISESTA
2.4 Organisaatiokeskeinen lähestymistapa esimiehen ja alaisen
Tämän luvun tarkoituksena on kertoa palautetapahtumiin liittyvistä vallitsevista käsityksistä. Nämä käsitykset näkyvät luvussa 2.3 kuvatuissa työyhteisökonteks-tissa suoritetuissa palautetutkimuksissa. Suuressa osassa palautekirjallisuutta pa-lautetta on tarkasteltu organisaation näkökulmasta eli miten palaute ohjaa työyh-teisön jäsenten työsuoritusta organisaation tavoitteiden7 mukaisesti ja edistää siten organisaation etuja. Tässä tutkimuksessa pyritään selvittämään, miten organisaa-tion palautteen antamista tukevat käytännöt kuten tavoitteet palautteen perusteena ilmenevät tutkimukseen osallistujien puheessa.
Organisaatiokeskeisessä lähestymistavassa elää uskomus siitä, että työntekijöiden ohjaaminen ja motivoiminen palautteen avulla edistää organisaation tavoitteellista toimintaa. Palaute on nähty organisaation tehokasta toimintaa edistävänä resurssi-na, sillä tarkoituksenmukaisen palautteen avulla työntekijöiden tehokasta tymistä on mahdollista ohjata, motivoida ja vahvistaa tai lopettaa tehoton
7 Tavoitteella tarkoitetaan jotain sellaista, mikä halutaan tietoisesti saavuttaa. Henkilökohtaiset tavoitteet voivat erota ulkoisesti annetuista tavoitteista. Tavoitteen käsite voidaan rinnastaa päämäärän, standardin, tarkoituksen, lopputuloksen ja maalin käsitteisiin. Tavoitteen asetta-misen taustat ovat kokeellisessa tutkimuksessa ja F. Taylorin 1900-luvun alussa kehittämässä tieteellisessä liikkeenjohdossa. Taylorin ajatukset ovat myöhemmin olleet perustana tavoite-johtamiselle (Management by Objectives, MBO), jonka keskeisenä kehittäjänä voidaan pitää P. Druckeria (Locke & Latham 1990: 6-7, 11-15.) Työsuorituksen arviointiin tavoitejohtami-nen on tuonut “objektiivisuutta”. Se on mahdollistanut ihmisten työsuoritusten arvioimisen ta-voitteiden saavuttamisesta sen sijaan, että arvioinnin kohteena olisi yksilöiden persoonallisuus tai luonteen piirteet (Odiorne 1980: 16).
tyminen (Ashford 1983b: 12-13; Steelman et al. 2004b: 6). Erityisesti työsuori-tuksen johtamista käsittelevässä kirjallisuudessa palautetta on pidetty esimiehen keinona ohjata ja motivoida alaisia.
Työsuorituksen johtamisessa organisaation ja sen työntekijöiden työsuorituksia ohjaavat visio, missio, strategia ja arvot. Organisaation tasolla työsuoritus toteu-tuu tuottavuudessa ja tehokkuudessa eli kuinka onnistuneesti panosten (työnteki-jät, materiaalit, energia, rakennukset, varusteet jne.) avulla saadaan aikaiseksi tuotteita tai palveluita (Armstrong & Baron 1998: 25; Williams 1998). Tällaisen panos-tuotos-ajattelun sijaan on myös korostettu, että ihmisten kyvyt ja taidot mahdollistavat onnistuneet työsuoritukset, joten tehokkuuden selvittämiseksi työ-suoritusten toteutumista tulisi mitata eri näkökulmasta. Esimerkiksi Kaplanin ja Nortonin (1992, 1996) kehittämällä Balanced Scorecardilla työsuorituksia voi-daan mitata perinteisen taloudellisen näkökulman lisäksi asiakkaiden, sisäisten prosessien ja oppimisen näkökulmista.
Työsuorituksen johtamisessa yksittäisten työntekijöiden tuloksellisuutta voidaan ohjata tavoitteiden asettamisella ja tavoitteiden saavuttamisen seuraamisella.
Työntekijöiden kyvyt, älykkyys, motivaatio ja persoonallisuus sekä toimenkuva, työympäristö ja suorituksen johtamisen systeemit määrittävät omalta osaltaan työsuoritusten toteutumista. Palautteen antaminen ja työsuorituksen arviointi ta-voitteiden saavuttamisesta nähdään keskeisinä työsuorituksen johtamisen välinei-nä. (Williams 1998.)
Työsuorituksen johtaminen palautteen antamisella on perinteisesti ollut esimiehen tehtävä. Cusella (1980) on todennut, että esimies voi palautteen antamisella pyr-kiä palkitsemaan, tiedottamaan, vihjaamaan, motivoimaan, säätelemään ja opet-tamaan. London (1995: 165-166) väittää, että palautteen antajalla on erilaisia pyr-kimyksiä palautteen antamiselle riippuen palautteen antajan ja palautteen vas-taanottajan yhteistyösuhteen luonteesta. Esimiehen ja alaisen välinen suhde pai-nottuu Londonin mukaan pääasiassa kontrollointiin, sillä esimies on hallitsevassa asemassa alaiseen nähden esimerkiksi asiantuntemuksensa, kokemuksensa tai
palkitsemisvallan suhteen. Hän voi antamallaan palautteella informoida, ohjata, demonstroida, arvioida (kehua tai kritisoida) tai neuvoa. Tällöin esimies pyrkii palautteen antamisella opettamaan, arvioimaan tai ohjaamaan käyttäytymistä, asenteita ja/tai työsuoritusta. Kontrollointiin painottuvassa suhteessa voi kuitenkin olla myös molemminpuolista tukemista.
Londonin (1995) ajatukset esimiehestä palautteen antajana soveltuvat moderniin organisaatioon. Modernissa organisaatiossa yhtenä esimiehen tehtävänä on alais-ten kontrollointi. Kontrolloinnilla esimies varmistaa toisistaan poikkeavia intres-sejä omaavien työntekijöiden toimimisen organisaation strategian ja päämäärien mukaisesti, mahdollisesti juuri palautteen antamisen kautta. Ajatus kontrolloinnis-ta esimiehen tehtävänä on syntynyt varhain. Esimerkiksi H. Fayol määritteli vuonna 1919 suunnittelun, organisoinnin, ohjauksen ja koordinoinnin lisäksi kontrolloinnin esimiehen tehtäväksi (Hatch 1997: 327-328). Esimiehen perintei-nen ohjaamiseen ja kontrolloimiseen painottuva rooli palautteen antajana toteutuu varmasti vielä joissakin tämän päivän työyhteisössä, vaikka alaiset eivät enää ole-kaan osaamisensa ja tietämyksensä perusteella vähäisemmässä asemassa esimie-heensä nähden.
Spontaanit palautetapahtumat ja kehityskeskustelut
Esimies voi antaa palautetta alaiselle spontaanisti päivittäisessä kanssakäymisessä tai kehityskeskustelujen yhteydessä. Spontaanit palautetapahtumat ovat tyypilli-sesti lyhytkestoisia. Pidemmällä tähtäimellä ne toimivat kuitenkin työsuorituksen arviointien sekä palkankorotus- ja ylennyspäätösten aineksena. Lisäksi ne muok-kaavat esimiehen ja alaisen välistä suhdetta (Moss, Valezi & Taggart 2003: 489).
Spontaanit palautetapahtumat esimiehen ja alaisen välillä voivat toteutua kasvo-tusten tai kirjallisesti. Suorimmin palaute annetaan kasvokasvo-tusten reaaliajassa. Reaa-liajassa tapahtuva palautteen antaminen mahdollistaa esimiehen ja alaisen välisen kaksisuuntaisen kommunikaation. Kirjallisesti annettu esimerkiksi sähköpostin välityksellä esitetty palaute voi olla suoraa palautetta useammin yksisuuntaista.
Toisinaan esimiehen antama palaute voi välittyä alaiselle myös kolmannen osa-puolen kuten kollegan välityksellä (Waung et al. 1997: 39-40). Organisaation koko vaikuttaa palautekanaviin. Suurissa organisaatioissa palaute saattaa olla per-soonattomampaa kuin pienissä organisaatioissa (Hanser et al. 1978: 48).
Spontaanien palautetapahtumien lisäksi esimies voi antaa palautetta esimiehen ja alaisen välisessä palautekeskustelussa (Audia & Locke 2003: 635). Palautekes-kusteluista käytetään esimerkiksi tavoitekeskustelun, esimies-alaiskeskustelun ja kehityskeskustelun käsitteitä (Juuti 1990: 8). Tässä tutkimuksessa palautekeskus-telu rinnastetaan kehityskeskuspalautekeskus-telun käsitteeseen. Kehityskeskuspalautekeskus-telun avulla var-mistetaan, että esimies ja alainen ovat sopineet työn keskeisistä tavoitteista, niiden arviointikriteereistä sekä alaisen kehittämistarpeista ja kiinnostuksen kohteista.
Kehityskeskustelut palvelevat sekä työsuorituksen johtamista että osaamisen ke-hittämistä. Kehityskeskustelut voidaan jakaa kahteen osaan, joista toisessa käsitel-lään tavoitteita ja toisessa henkilökohtaista kehittymistä. Nykyisin kehityskeskus-telut ovat painottuneet osaamisen kehittämiseen. Työsuorituksen johtaminen on sen sijaan jäänyt vähemmälle huomiolle (Valpola 2000: 12-15, 2002: 13-15).
Kehityskeskusteluissa esimiehen alaiselle antama palaute perustuu tyypillisesti ennalta määriteltyihin alaisen toimenkuvan mukaisiin tavoitteisiin (vrt. standardit ja päämäärät). Tavoitteet määrittelevät toimenkuvan olennaiset osa-alueet ja edis-tävät tehokkuutta eli oikeiden asioiden tekemistä ja tulosten saavuttamista. Hyvät tavoitteet ovat täsmällisiä, mitattavia, saavutettavissa olevia, haastavia, innostavia sekä esimiehen ja alaisen yhteisesti sopimia (Scott-Lennon 1999: 22, 30-35). Ta-voitteiden saavuttamisen lisäksi palautteen saaminen lisää tietoisuutta työssä pär-jäämisestä ja edistää siten osaamisen kehittymistä.
Hyvä palaute kehityskeskustelussa lisää työntekijän mahdollisuuksia saavuttaa tavoitteensa ja kehittyä. Onnistunut palaute perustuu tosiasioihin, keskittyy ha-vaittavaan käyttäytymiseen, kuvailee tilanteita eikä tuomitse. Huono palaute taas tekee päämäärien saavuttamisen ja kehittymisen työntekijälle entistä vaikeam-maksi. Palautteen sisäistämiseksi palautteen vastaanottajan tulisi saada kokea
luottamusta palautteen antajaa kohtaan (Autio, Juuti, Latva-Kiskola 1989: 20).
Lisäksi hyvä kehityskeskustelupalaute on yhteenvedonomaista ja yllätyksetöntä, koska työsuorituksista on parhaassa tapauksessa saatu palautetta spontaanisti ti-lanteen niin vaatiessa (Armstrong et al. 1998: 64).
Sekä esimies että alainen ovat vastuussa kehityskeskustelujen onnistuneesta toteu-tuksesta (Ukkonen 1989). Esimiehen lisäksi alaisella on tärkeä rooli kehityskes-kustelun vuorovaikutuksen sujumisen edistämisessä. Kehityskeskustelujen vuoro-vaikutuksessa on kyse nimenomaan kahdenkeskisestä vuorovaikutuksesta (Autio ym. 1989). Keskustelun tulisi olla vapaasti virtaavaa ja avointa, jotta näkemysten vaihtaminen ja päätösten tekeminen on mahdollista (Armstrong et al. 1998: 329).
Kehityskeskusteluja käsittelevästä kirjallisuudesta saa kuvan, jonka mukaan esi-miehen ja alaisen välisessä palautetapahtumassa on kyse molemminpuoleisesta kommunikaatiosta. Alaisesta puhutaan kuitenkin usein esimiehen toiminnan koh-teena organisaatiokeskeisessä lähestymistavassa. Tämä korostuu etenkin spontaa-nien palautetapahtumien kohdalla.
Organisaatiokeskeisen lähestymistavan ongelmia
Usein organisaatiokeskeisessä lähestymistavassa alaisen katsotaan hyväksyvän esimiehen antama palaute ja hyödyntävän sitä toimintansa kehittämisessä ilman palautteen sisällön kriittistä pohdintaa. Tällaisen ajattelun taustalla voi olla meka-nistinen työsuorituksen johtamisen paradigma. Mekanistisen työsuorituksen joh-tamisen paradigman mukaan esimiehet voivat olettaa, että heidän täytyy tehdä jotain työntekijöille. Heistä täytyy saada jotain irti. (Grönfors 1996: 140.)
Alainen on esimiehen toiminnan kohde myös sellaisissa käsityksissä johtajuudes-ta (leadership), joiden mukaan johjohtajuudes-tajuus on alaisiin vaikutjohtajuudes-tamisjohtajuudes-ta. Esimerkiksi Katzin ja Kahnin (1978: 528) mukaan johtajuus on ”vaikuttamisen lisä”, joka on organisaation rutiineja sisältävien ohjeiden mekaanisen noudattamisen yläpuolel-la. Stogdill (1974: 7-15) on tarkastellut johtajuutta siitä muodostettujen käsitteen määrittelyjen avulla. Hänen mukaansa johtajuuteen yhdistyy ryhmän toiminnan
suuntaaminen, tietyt persoonallisuuden piirteet, tottelemaan suostutteleminen, vaikuttaminen, valtasuhde, tavoitteiden saavuttamisen tukeminen, vuorovaikutus ryhmän jäsenten kanssa, tietyn roolin noudattaminen ja ryhmän rakenteen muo-dostaminen ja säilyttäminen. Johtajuuden käsitteen määrittelyistä yhteenvedon tehnyt Yukl (1998: 3-4) on todennut tarkoituksenmukaisen alaisiin vaikuttamisen olevan eräs johtajuuden käsitteen määrittelyjen keskeinen elementti, vaikka vai-kuttamisen käsite voidaankin ymmärtää monella eri tavalla. Esimiehen suoravii-vainen vaikuttaminen alaisiin palautteen avulla on ongelmallista, mikäli alainen ei hyväksy esimiehen antamaa palautetta. Työsuorituksen johtamisen kannalta haas-teita synnyttää myös työntekijöiden tarve hyödyntää palautetta sellaisten omien päämäärien saavuttamisessa, jotka saattavat olla organisaation tavoitteiden kanssa ristiriitaisia.