Pirneksen (2003) palautteesta oppimisen tyyppejä on haastavaa soveltaa tämän tutkimuksen aineistoon, koska haastatteluissa ei varsinaisesti kiinnitetty huomiota haastateltavien itseluottamukseen. Itseluottamuksen osalta kuitenkin mainitta-koon, että sekä positiiviseen että negatiiviseen palautteeseen saattavat suhtautua rakentavimmin korkean itseluottamuksen omaavat, omaa toimintaansa tarkkaile-vat alaiset. Heikon itseluottamuksen omaavat alaiset voivat sitä vastoin kokea negatiivisen palautteen uhaksi. He voivat myös väheksyä vastaanottamaansa posi-tiivista palautetta tai sivuuttaa sen. Myös alaiset, jotka eivät ylipäätään pyri tark-kailemaan omaa toimintaansa, saattavat sivuuttaa esimiehen antaman palautteen
TAISTELIJA
(London 1995: 172-173). Lisäksi pystyvyyden osalta on saatu selville, että korke-an pystyvyyden omaavat henkilöt ovat haluttomampia hyväksymään toistuvaa negatiivista palautetta kuin pystyvyydeltään alhaiset henkilöt (Nease, Mudgett &
Quinones 1999: 810-811). Tässä tutkimuksessa Pirneksen (2003) taistelija-, tuen-pyytäjä- ja luovuttajatyylistä palautteen vastaanottamista esiintyi lähinnä haasta-van palautteen tapauksissa. Vastuunottajatyylistä palautteen vastaanottamista il-meni puolestaan herättävän palautteen sekä positiivisen ja negatiivisen yhdistel-mäpalautteen kohdalla. Näissä tilanteissa kriittiseen palautteeseen suhtauduttiin rakentavimmin.
Tämän tutkimuksen aineistossa vasta vähän aikaa työtehtävässään olleet, yleensä nuoret työntekijät suhtautuivat kaikkein vastaanottavaisimmin esimiehen anta-maan palautteeseen. Tutkimuksen mukaan nuoret etsivät eniten palautetta ja ke-hittymismahdollisuuksia (London et al. 1999: 19). Tässä tutkimuksessa jokaisesta ikäryhmästä löytyi kuitenkin esimiehen antaman palautteen arvostamista. Tutki-mustulokset iän ja palautteen arvostamisen suhteen ovat jossain määrin ristiriitai-sia. Snyderin, Williamsin ja Cashmanin (1984: 15) mukaan ikä ja työkokemus edistävät myönteistä suhtautumista esimiehen antamaa palautetta kohtaan. Ash-fordin (1986: 474-475) tutkimuksen mukaan työn tekemiseen liittyvä epävarmuus lisää palautteen arvostamista. Palautteen arvostamista sen sijaan vähentävät työ-tehtävässä ja organisaatiossa toimimisen kesto. Myös Brutuksen, Fleenorin ja McCauleyn (1999: 424-426) mukaan ikä lisää oman työsuorituksen näkemistä parempana kuin millaiseksi esimies sen näkee.
5.3 Esimiehen ja alaisen välinen suhde ja vuorovaikutus palautetapahtumassa
Joidenkin haastateltavien mielestä suhde esimieheen heijastui saadussa palaut-teessa. Erityisesti huonoa palautetta saaneet haastateltavat ilmaisivat, että esimies antoi kielteisen palautteen, koska välit esimieheen eivät välttämättä olleet
kunnos-sa. Affektiivinen suhde esimiehen ja alaisen välillä voi siis heijastua palautetapah-tumiin. Tutkimusten mukaan sekä myönteinen että kielteinen suhtautuminen alai-seen vääristää esimiehen antamaa palautetta. Esimiesten on sitä vaikeampi antaa negatiivista palautetta alaisille mitä läheisemmiksi välit alaisten kanssa koetaan ja mitä pidetympiä alaiset esimiehelle ovat. Pidetyt alaiset voivat saada osakseen lievempää negatiivista palautetta kuin vähemmän pidetyt alaiset. Vähemmän pi-detyille alaisille voi sen sijaan olla vaikea antaa positiivista palautetta. Affekti alaista kohtaan saattaa myös vääristää alaisen työsuoritusta koskevia attribuutioi-ta. Esimiehet saattavat ajatella, että pidettyjen alaisten heikko työsuoritus johtuu lähinnä ulkoisista tekijöistä eikä alaisista itsestään. Tosin myös vähemmän pidetyt alaiset voivat saada esimieheltään täsmällistä ja auttavaa palautetta silloin, kun esimies kokee, että alaisten heikko työsuoritus johtuu alaisista riippumattomista tekijöistä. (Larson 1984: 51-52; Adams 2004: 30.)
Esimiehen ja alaisen välisen suhteen roolia hyvin mieleen jääneissä palautekoke-muksissa voi tarkastella Leader-Member-Exchange (LMX) teorian22 avulla.
LMX-teorian mukaan esimies jakaa alaisilleen valikoidusti henkilökohtaisia, so-siaalisia ja organisaation toimintaan liittyviä resursseja kuten aikaa, energiaa, työ-rooleja ja valtaa. Esimies ei siis ole tasapuolisesti vuorovaikutuksessa alaistensa kanssa. Toisten alaisten kanssa suhteet ovat korkealaatuisia ja toisten kanssa heikkolaatuisia. Korkealaatuisen suhteen esimiehen kanssa omaavat alaiset kuu-luvat esimiehen sisäryhmään kun taas heikkolaatuinen suhde kertoo ulkoryhmään jäämisestä. Sisäryhmään kuuluvat alaiset saavat esimieheltään huomiota, tukea, hienovaraista kohtelua, luottamusta, kunnioitusta, sitoutumista, vaikutusmahdolli-suuksia, neuvotteluvaraa ja tilaisuuksia vaikuttaa päätöksiin enemmän kuin ulko-ryhmään kuuluvat alaiset. Ulkoulko-ryhmään kuuluvien alaisten suhde esimieheen
22 LMX-teorian kehittymistä edelsi Vertical Dyad Linkage (VDL) tutkimus, jossa selvisi, ettei esimies käytä keskimääräistä johtamistyyliä vaan kehittää eri laatuisia suhteita alaisiinsa.
LMX-teoria haastoi tutkimuksen, jonka mukaan esimies käyttää samaa johtamistyyliä alai-siinsa (Liden & Graen 1980: 452; Graen & Uhl-Bien 1995: 226-227). Esimerkiksi Herseyn ja Blanchardin (1990) tilannejohtamisen mallissa oletetaan, että esimies käyttää samaa johtamis-tyyliä samalla valmiustasolla oleviin alaisiin.
muistuttaa muodollista esimies-alaissuhdetta. Ulkoryhmään kuuluvat alaiset saat-tavat myös joutua tekemään enemmän rutiiniluontoisia tehtäviä kuin sisäryhmään kuuluvat alaiset. (Liden et al. 1980: 452; Graen et al. 1995: 225; Mueller & Lee 2002: 220-221.)
Epäoikeudenmukaista palautetta saaneet alaiset ovat LMX-teorian valossa saatta-neet omata heikkolaatuisen suhteen esimiehen kanssa. Tällaisessa suhteessa esi-miehen antamaa palautetta voidaan pitää hyvin kielteisinä. On saatu selville, että juuri esimiehen ulkoryhmään kuuluvat alaiset ovat kaikkein tyytymättömimpiä esimiehen ja alaisen väliseen palautteeseen (Mueller et al. 2002: 232). Ulkoryh-mään kuuluvat alaiset kokevat myös kielteisiä reaktioita palautteen saamisen jäl-keen. Läheiset ja luottamukselliset välit esimiehen kanssa omaavat alaiset suhtau-tuvat sen sijaan myönteisesti esimiehen antamaan palautteeseen (Snyder et al.
1984: 17).
5.3.1 Esimiehen palautteen antamistapa
Tässä tutkimuksessa suhde esimieheen näkyi paitsi palautteessa, myös tavassa, jolla esimies antoi palautetta. Toisinaan vuorovaikutus palautetapahtumassa oli esimiehen ja alaisen välisestä päivittäisestä vuorovaikutuksesta poikkeavaa.
Myönteinen tai kielteinen suhtautuminen palautetapahtuman vuorovaikutukseen ja esimieheen saattoi kertoa esimies-alaissuhteen laadusta.
Tutkimuksissa on selvitetty vuorovaikutuksen piirteitä hyvä- ja huonolaatuisissa esimies-alaissuhteissa. Esimiesaseman korostaminen, pakottaminen, haluttomuus kuunnella ja keskustella, tuen, empatian ja oikeudenmukaisuuden puuttuminen, syyttäminen, moittiminen ja epäoikeudenmukainen kritisointi yhdistyvät heikko-laatuiseen esimies-alaissuhteeseen. Hyväheikko-laatuiseen esimies-alaissuhteeseen liitty-vät tasa-arvo esimiehen ja alaisen välillä, halukkuus keskustelemiseen ja kuunte-lemiseen, small-talk, henkilökohtaisista asioista puhuminen, tuen, empatian ja luottamuksen osoittaminen, kehuminen, kunnioittava kohtelu ja päätöksentekoon
osallistaminen (Willemyns, Gallois & Callan 2003: 122-125). Huonolaatuisessa esimies-alaissuhteessa esimies ei osallista alaista samalla tavalla vuorovaikutuk-seen kuin hyvälaatuisissa alaissuhteissa. Hyvälaatuisissa esimies-alaissuhteissa alaisilla on siis enemmän varaa neuvotella päätöksenteon yhteydes-sä (Yrle, Hartman & Galle 2002: 263-264).
Kehityskeskustelun yhteydessä esimiehen ja alaisen välinen suhde vaikuttaa sii-hen, miten alainen osallistuu keskusteluun, mitä työsuorituksen arvioinnin kritee-reitä käytetään ja miten alaisen uran kannalta tärkeistä asioista keskustellaan (Nathan et al. 1991: 359). Kehityskeskustelussa myös esimiehen ja alaisen välisen suhteen laadulla ja alaisen mahdollisuuksilla sanoa omia mielipiteitä on yhteys alaisen näkemyksiin kehityskeskustelun oikeudenmukaisuudesta. Näkemykset kehityskeskustelun oikeudenmukaisuudesta ovat puolestaan yhteydessä kehitys-keskustelua kohtaan tunnettuun tyytyväisyyteen ja halukkuuteen kehittyä sekä näkemyksiin kehityskeskustelun tarkkuudesta ja hyödyllisyydestä (Elicker et al.
2006: 453-454).
Tässä tutkimuksessa huonoja palautekokemuksia kuvailleet haastateltavat olisivat toivoneet esimieheltään huomioonottavaa ja arvostavaa palautteen antamistyyliä liian suoran ja lannistavan palautteen antamistyylin sijasta. Esimiehen toivottiin osallistavan keskusteluun. Osallistavaa palautteen antamistapaa pidettiin toimiva-na myös Lizzion ym. (2003: 356-358, 364-368) tutkimuksessa, jossa selvitettiin nais- ja miespuolisten esimiesten negatiivisen palautteen antamisstrategioita. Tut-kimuksen mukaan naispuolisten esimiesten osallistava palautteen antamisstrategia oli miespuolisten esimiesten suoraa palautteen antamisstrategiaa tehokkaampi.
Naispuolisten esimiesten osallistava palautteenantotapa tuli esille palautteenanto-tilanteen sujuvuudesta huolehtimisena. Lisäksi naispuoliset esimiehet olivat kiin-nostuneita alaisen suhtautumisesta negatiiviseen palautteeseen. Naispuoliset esi-miehet pyrkivät myös vahvistamaan alaisen arvoa ennen negatiivisen palautteen antamista. Esimiehet eivät kuitenkaan kokeneet naispuolisten esimiesten palaut-teenantostrategiaa vaikeammaksi toteuttaa miespuolisten esimiesten palautteenan-tostrategiaan verrattuna.