Palautteen tulkitseminen

Hyvin mieleen jääneissä palautekokemuksissa palaute sisälsi esimiehen arvion alaisen toiminnassa menestymisestä. Palautteen arvioiva ominaisuus tuli esille palautteen sävyssä. Esimiehen antama palaute ei siis ollut haastateltaville neutraa-lia vaan positiivista tai negatiivista. Positiivinen palaute, josta haastateltavat käyttivät toisinaan myös kehun ja kiitoksen käsitteitä, sisälsi esimiehen ilmauksen alaisen onnistumisesta. Esimies siis kertoi haastateltavien toimineen hyvin, erin-omaisesti, oikein tai tavoitteiden mukaisesti. Jotkut tutkimukseen osallistujat myös tulkitsivat esimiehen osoittavan positiivisen palautteen antamisella olevansa tyytyväinen heidän tekemisiänsä kohtaan. Esimiehen antama positiivinen palaute ei ilmennyt pelkästään sanallisessa muodossa. Esimiehen tarjoama mahdollisuus siirtyä uusiin, mielekkäisiin työtehtäviin sekä bonuksen ja palkankorotuksen an-taminen olivat esimerkkejä esimiehen antamasta aineellisesta palautteesta.

Posi-tiivista palautetta esimieheltä saaneista haastateltavista yhtä poikkeusta lukuun ottamatta jokainen kertoi saaneensa positiivisen palautteen kasvotusten. Aineiston valossa positiivisen palautteen teemaan liittyi myös positiivisen palautteen kaipuu (ks. luku 4.3.1). Toisaalta positiivisen palautteen vastaanottaminen saattoi olla vaikeaa (ks. luku 4.3.3).

Hyvin mieleen jääneissä palautekokemuksissa negatiivinen palaute oli positiivi-sen palautteen vastakohta. Negatiivinen palaute kertoi esimiehen näkemykpositiivi-sen alaisen epäonnistuneesta, pieleen menneestä, väärin tehdystä tai huonosta työsuo-rituksesta. Esimiehen antama negatiivinen palaute oli haastateltaville myös viesti kehittää toimintaa entistä parempaan suuntaan. Esimiehen antama negatiivinen palaute oli informaatiota työn tekemisestä jatkossa toisella tavalla tai mahdollises-ti ”väärin” tehdyn työn korjaamisesta. Negamahdollises-tiivisen palautteen synonyymeina haastateltavat käyttivät korjaavaa palautetta, kritiikkiä, moitetta, valitusta, risuja, haukkuja ja ”sanomisten tulemista”. Toisinaan myös siirrot ei-toivottaviin työteh-täviin näyttäytyivät negatiivisena palautteena. Joitakin poikkeustapauksia lukuun ottamatta negatiivista palautetta esimieheltä saaneet haastateltavat olivat vastaan-ottaneet palautteen kasvotusten. Poikkeustapauksissa esimies antoi negatiivista palautetta sähköpostitse tai puhelimitse. Positiivisen palautteen kaipuun tavoin, tutkimukseen osallistuneet alaiset saattoivat kaivata myös lisää negatiivista palau-tetta esimieheltään. Negatiivista palaupalau-tetta kaipasivat esimerkiksi asiantuntijateh-tävissä työskentelevät haastateltavat (ks. luku 4.3.1). He pitivät negatiivisen lautteen saamista arvokkaana itsensä kehittämisessä. Toisaalta, negatiivisen pa-lautteen kaipuusta kertominen on sosiaalisesti hyväksyttävää. Ehkä haastateltavat halusivat antaa tutkijalle myönteisen kuvan itsestä kritiikin rakentavana käsitteli-jänä.

Tutkimukseen osallistujat eivät omaksuneet esimiehen antamaa positiivista ja/tai negatiivista palautetta sellaisenaan vaan hyödynsivät sitä toimintansa reflektoin-nissa. He suhteuttivat esimieheltään saamaansa palautetta käsityksiinsä omasta menestymisestään. Esimiehen antamasta, haastateltavien näkemysten kanssa yh-denmukaisesta palautteesta käytetään vahvistavan palautteen käsitettä.

Vahvista-va palaute on aiheellista ja odotettua. HaastateltaVahvista-vat oliVahvista-vat pystyneet ennakoimaan esimiehen antavan heille tietynlaista palautetta omien toimintaa koskevien odo-tusten ja esimiehen kanssa ennen palautetapahtumaa käydyn vuorovaikutuksen perusteella. Vahvistavan palautteen kategoriaan voi sisällyttää hyväksyttävän palautteen. Hyväksyttävä palaute on odottamatonta, mutta aiheelliseksi tulkittua.

Hyväksyttävä palaute voi siis kertoa muutostarpeesta. Palautetta ei kuitenkaan kyseenalaisteta, koska sitä pidetään paikkansa pitävänä.

Tutkimukseen osallistuneet alaiset kyseenalaistivat esimiehen antaman palautteen silloin, kun palaute oli heidän omiin käsityksiinsä nähden ristiriitaista. Haastatel-tavien mukaan esimies oli siis nähnyt hänen toiminnassa menestymisensä eri ta-valla kuin hän itse on sen kokenut. Toisinaan esimiehen antamaa ristiriitaista palautetta ei pidetty pelkästään omasta näkemyksestä eroavana mielipiteenä vaan aiheettomana informaationa. Esimiehen antama aiheeton palaute tuli hyvin mie-leen jääneissä palautekokemuksissa usein odottamattomasti ja herätti ihmetystä esimiehen motiiveista palautteen antamiselle.

Esimiehen antaman sävyltään positiivisen ja negatiivisen palautteen tarkastelemi-nen alaisen toiminnassa menestymisen käsityksiin nähden muodostaa palautteen tulkitsemisen nelikentän. Siinä on neljä palautetyyppiä, jotka ovat A) Palkitseva, B) Herättävä, C) Nostattava ja D) Haastava palaute. Palautteen tulkitsemisen ne-likenttä on esitetty kuviossa 4.

Kuvio 4. Palautteen tulkitsemisen nelikenttä.

Palautetyyppien sisällöt ilmenivät hyvin mieleen jääneissä palautekokemuksissa seuraavanlaisesti:

A) Palkitseva palaute. Palkitseva palaute oli haastateltavien toiminnassa menestymisen käsityksiä vahvistavaa positiivista palautetta. Palautetta pi-dettiin aiheellisena ja odotettuna. Se oli helppo vastaanottaa. Palaute ohja-si tekemään työtä samaan suuntaan kuin ennenkin. Palkitseva palaute ohja- si-sälsi myös esimiehen kiitoksen ja arvostuksen osoituksen alaisensa toi-mintaa kohtaan. Palkitsevassa palautteessa esimies huomioi hyvin tehdyn työn. Joillekin haastateltaville palkitseva palaute oli odottamatonta, mutta kuitenkin paikkansapitävää. Tällaista palautetta voidaan pitää hyväksyttä-vänä palkitsevana palautteena.

B) Herättävä palaute. Herättävä palaute oli tutkimukseen osallistujien toi-minnassa menestymisen käsityksiä vahvistavaa negatiivista palautetta.

Esimies ilmaisi herättävässä palautteessa haastateltavan toiminnassa ole-vasta virheestä ja/tai muutostarpeesta. Esimiehen palaute varmisti, että töi-tä tehdään ”oikein”. Herättöi-tävää palautetta pidettiin aiheellisena ja odotet-tuna, eikä sen sisältöä kyseenalaistettu. Jotkut haastateltavat pystyivät

nakoimaan, että he saavat esimieheltään tämän palautteen. Esimies oli esimerkiksi antanut samasta aiheesta negatiivista palautetta aiemmin, joten saatu palaute oli tuttua. Haastateltavat saattoivat myös tietää ennen pa-lautteen saamista toiminnassa olevista kehittämisen tarpeista ilman aiem-paa palautetta. Muutamille haastateltaville herättävä palaute oli odottama-tonta, mutta silti aiheellista. Tällaista palautetta voidaan pitää hyväksyttä-vänä herättähyväksyttä-vänä palautteena.

C) Nostattava palaute. Nostattava palaute oli haastateltavien toiminnassa menestymisen käsityksiin nähden ristiriitaista positiivista palautetta. Pa-lautteen vastaanottaminen oli joskus ongelmallista. Tällöin esimiehen an-tamaa hyvää työsuoritusta käsittelevää palautetta ei koettu ansaittavan. Pa-lautetta pidettiin liian hyvänä, eikä se vastannut omia toiminnassa menes-tymisen käsityksiä. Vakuuttava perusteleminen saattoi kuitenkin johtaa palautteen hyväksymiseen. Esimiehen antamaa nostattavaa palautetta saa-tettiin myös pitää aiheettomana.

D) Haastava palaute. Haastava palaute oli haastateltavien toiminnassa me-nestymisen käsityksiin nähden ristiriitaista negatiivista palautetta. Esimies ilmaisi haastavassa palautteessa alaisen toiminnassa olevasta virheestä ja/tai muutostarpeesta. Tutkimukseen osallistujat yllättyivät saamastaan haastavasta palautteesta. Heidän mukaansa esimies oli nähnyt heidän toi-mintansa huonompana kuin he itse olivat sen kokeneet. Monet haastatelta-vat kyseenalaistihaastatelta-vat esimiehen antaman palautteen. Jotkut haastateltahaastatelta-vat myös pitivät esimiehen antamaa palautetta aiheettomana. Vakuuttava pe-rusteleminen ja palautteesta keskusteleminen saattoivat kuitenkin edistää haastavan palautteen hyväksymistä.

Hyvin mieleen jääneissä palautetapahtumissa esimiehen antama palaute sijoittui pääasiassa yhteen palautetyyppiin. Joissakin kehityskeskustelukokemuksissa ja harvoissa spontaaneissa tilanteissa oli kahteen tai mahdollisesti kolmeen palaute-tyyppiin sijoittuvaa palautetta. Usean tyypin mukaisessa kokonaispalautteessa oli

sekä palkitsevaa että herättävää, mutta mahdollisesti myös haastavaa palautetta.

Hyvissä palautekokemuksissa positiivinen palaute oli palkitsevaa. Hyvässä sekä positiivisen että negatiivisen palautteen yhdistelmässä oli palkitsevaa ja herättä-vää/haastavaa palautetta. Huonoissa palautekokemuksissa negatiivinen palaute oli pääasiassa haastavaa. Pieleen menneissä palautekokemuksissa oli myös sellaista palautetta, jota ei voinut selkeästi sijoittaa palautteen tulkitsemisen nelikenttään.

Syynä oli useimmiten esimerkiksi se, että palaute oli niin yleisluontoista, ettei haastateltava pystynyt tulkitsemaan palautteen keskeistä sisältöä. Tällaista liian yleistä palautetta voidaan pitää ”viidentenä palautetyyppinä”.