HYVÄ PALAUTE
- kannustavaa ja huomiovaa - aiheellista ja kohdistettua - toimintaan sidottua - ohjaavaa
- positiivisen ja negatiivisen palautteen määrä on tasapainossa
4.1.1.2 Hyväksyttävän palautteen varmistavia tekijöitä
Haastateltavien puhe sisälsi kannanottoja esimiehen tavasta havainnoida heidän toimintaansa, tulkita tavoitteiden saavuttamista ja hyödyntää muiden antamaa palautetta palautteen perusteena. Lisäksi haastateltavat kertoivat näkemyksistään koskien esimiehen palautteen antamisen pyrkimyksiä. Näillä tekijöillä näyttää olevan merkitystä palautteen hyväksymisessä. Hyvissä palautekokemuksissa esi-miestä pidettiin aiheellisen ja hyödyllisen palautteen antajana. Haastateltavien kokemuksista välittyivät myönteiset näkemykset esimiehen palautteen antamisen perusteista. Esimies oli siis kerännyt riittävästi ja paikkansapitävää ”todistusai-neistoa”, jotta hän pystyi antamaan hyvää palautetta. Tutkimukseen osallistuneet alaiset suhtautuivat hyväksyvästi myös esimiehen palautteen antamisen pyrki-myksiin.
Paikkansapitävät havainnot alaisen toiminnasta
Hyvästä palautekokemuksesta puhuneesta seitsemästätoista haastateltavasta kol-metoista katsoi esimiehen antaneen palautetta niiden käsitysten perusteella, joita esimies oli heidän toiminnastaan muodostanut. Haastateltavat olivat sitä mieltä, että esimies oli heidän työstään ajan tasalla. Jotkut mainitsivat, että esimies seuraa aktiivisesti heidän työskentelyään, muodostaa havainnointinsa perusteella näke-myksensä ja antaa näkemyksen perusteella kattavaa palautetta. Tutkimukseen osallistuneet alaiset saattoivat toiminnassa menestymistään korostaen jopa olettaa esimiehen jakavan tämän myönteisen käsityksen samalla tavalla.
”Mitenkä sitä yrittäis kehuu? Tuota niin, meidän osastolla on tällä hetkellä aika kova työkuormitus. Vaaditaan myöskin sitä venymiskykyä, joustamista aika paljon.
Myöskin se, että vaikka oon ollut aika lyhyen aikaa tuolla osastolla, niin omasta mielestä ja ilmeisesti työnantajan mielestä oon yks kantavia voimia tuolla meidän osastolla… Ehkä se perustui niihin työtehtäviin, miten niistä on selviytynyt. Myös-kin niistä, koska työpari aina vaihtuu ja miten työparin kanssa pystyy tulemaan toimeen, koska ei se työ kaikkien kanssa luista samalla tavalla.” (Henkilö 41)
Realistinen tulkinta tavoitteiden saavuttamisesta
Muutamat hyvästä kehityskeskustelukokemuksesta puhuneet haastateltavat koki-vat esimiehen perustaneen palautteensa toimintaa koskeviin tavoitteisiin. Heidän mielestään esimies tulkitsi riittävällä väljyydellä tavoitteiden saavuttamista. Ta-voitteiden toteutumista ei käsitelty kirjaimellisesti vaan onnistumisia painottaen.
Pääasia, että tehty työsuoritus oli tavoitteisiin nähden realistinen sekä haastatelta-van että esimiehen mielestä. Sopivaa suurpiirteisyyttä tavoitteiden saavuttamisen tulkitsemisessa arvostettiin. Paineen ja kiireen keskellä työskentelevät haastatel-tavat olisivat kokeneet palautteen lannistavaksi, mikäli siinä olisi painotettu pel-kästään epäonnistumisia ja kehittämisen paikkoja. Ymmärtävä kannustaminen ja haastateltavan työtilanteesta kiinnostuminen olivat tärkeitä tuen ilmauksia silloin, kun kaikkia tavoitteita ei ollut saavutettu. Esimiehen antama palaute auttoi jaksa-maan työssä kun työn vaatimukset ja kiire painoivat niskassa. Kehityskeskustelu-kokemuksesta kertoneet haastateltavat näyttivät suhtautuvan hyväksyvästi toimin-taa koskeviin tavoitteisiin. Tosin liian kovat tavoitteet loivat myös paineita.
”Tavoitteet oli ihan ok, eikä niissä mitään. Tää liitty enemmän siihen, että huomi-oidaan se, että meil on valtavat työkuormat ja sitten tää, että meil on erikokosii asiakkaita. Joillakin on yks asiakas ja se on tosi iso. Sit mulla voi olla sama työ-määrä, mut se saadaan kolmesta eri asiakkaasta. Työmäärä on kolminkertainen, kun sä joudut hoitaa monet samat asiat eri asiakkuuksissa. Jokaisest asiakkaasta tulee omia pyyntöjä… Siinä vaiheessa kun keskusteltiin, niin aika väsynyt fiilis ol-lut. Työt on painanut päälle ja yliöitä tehnyt tahtomattakin. Siin on ehkä vähän si-tä, et on koittanut kannustaa ”Koita nyt jaksaa, et kyl nää hommat menee.” Ja muulla tavalla koittanut edistää mun asioita. Paneutunut ehkä niihin. Tää on ollut oikee tapa ainakin mun osalta… Silloin kun on kiire ja hirveesti hommia, sen posi-tiivisen palautteen antaminen ja saaminen on hirveen tärkeetä. Jos on kiire ja saa valitusta, ei niin kuin turhaan valita, sitä jaksaa tsempata. Esimiehellä on paineet, jotka taas tulee hänen esimieheltään, niin se ei välttämättä näytä sitä meille. Vaan se huomioi siinä tilanteessa vaan mut… Kyl esimies sanoo, et ”Nää on meidän ta-voitteet, niihin pitää pyrkiä.” Sit hän kysyy, et ”Mikä sul on tilanne, miten sä pys-tyt ja onks sun tilantees sellasta, mikä estäis, ettet sä pääse tähän?” Se on siinä hyvä juttu. Ehkä siin on se, että hän oikeesti uskoo, ottaa vakavasti ne asiat mitä mä niinku sanon.” (Henkilö 13)
Muiden antaman palautteen asiallinen hyödyntäminen
Jotkut hyvästä kehityskeskustelukokemuksesta kertoneet haastateltavat kokivat esimiehen hyödyntävän palautteen antamisessa monipuolisesti muiden palauteläh-teiden antamaa palautetta. Haastateltavien mukaan esimies oli selvittänyt tarkasti muiden antamien palautteiden avulla suoritusten laatua ennen oman mielipiteen muodostamista.
”Mä olin palvelupaikassa, mikä on hänen huoneensa vieressä ja mä istuin siinä hyvin pitkään. Hän saattoi hyvin kuulla, koska ei ollut mitään tiiliseinää. Hän tiesi aika hyvin, mistä mä puhuin. Tavallaan se antoi lisää mahdollisuutta ymmärtää, kuinka mä työskentelen asiakkaiden kanssa… Kun seinän takana oli niin perusti palautteen siihen kuulemaansa, ohi kävellessään jollain tavalla kokemaansa ja varmaan meistä kaikista hän oli jonkinlaisen mielikuvan luonut. Uskon, että myös edellisen esimiehen kanssa oli puhuttu meistä jokaisesta. Ja sit tietysti se, tuleeko virheitä tai tekeekö oikein. Tietenkin kaikille tapahtuu näin. Loppupelissä menee hänen tietoonsa, onko tarkka, huolellinen ja tämmösiä… Hän oli selvästikin val-mistautunut. Hänellä oli papereita, mitä mahdollista olla mun historian ajalta. Eli hän oli kerännyt, milloin mä olin tullut töihin, mitä eri tehtäviä mä olin tehnyt ja millä kursseilla mä olen ollut. Et selvästi valmistautunut. Hänellä oli myös mieles-sään juttuja, joita hän halusi tarkentaa suhteessa siihen, mitä hänellä oli siinä pa-perilla. Tietenkään en nähnyt sitä paperia.” (Henkilö 19)
Jotkut hyvät spontaanit palautekokemukset liittyivät siihen, että esimies välitti onnistuneesti muiden antaman positiivisen palautteen työn todellisille tekijöille.
Esimies ei ominut kiitoksia itselleen vaan laittoi hyvän kiertämään.
”Perusti sen palautteen siihen, et just tähän näin kun tähän joustavuuteen, tähän sitoutuneisuuteen mun mielestä. Lojaalisuuteen. Sanotaan näin, et pieni porukka on hirveen lojaali ollut esimiestä kohtaan. Ehkä tähän se mun mielestä perustui, et semmosena… Hän on tän pienen porukan takia säästyny paljolta negatiiviselta pa-lautteelta. Hän on kokenut, et me ollaan autettu siinä, että vähemmän pulassa ollut tietyissä asioissa kun hommat on hoidettu. Tää oli tämmönen. Hän anto palaut-teen, kun hän tietyistä asioista saanut itte… Ehkä tos on jännä juttu loppujen lo-puks se kun hän on saanut kiitosta, niin hän ei ottanut sitä itteensä vaan jakoi sen kiitoksen meille, ketkä loppujen lopuks sen totaalisen työn teki. Eli tässä oli täm-mönen ketju. Hän oli saanut paljon kehuja, että hommat on hoidettu hienosti. Hän sitten jakoi sen sinne, mihin se rehellisesti ottaen kuuluikin. Hän ei oo koskaan ollu valvomassa sitä mitä me tehtiin, mut hommat on hoidettu niin kuin pitää ja ehkä tää ketju oli tämmönen. Mun mielestä tää esimies toimi hirveen fiksusti, et hän ei rinta rottingilla kulkenut, et hän oli saanut hyvää palautetta vaan hän siirsi sen sinne seuraavaan ketjuun. Näin siinä kävi kuitenkin loppujen lopuks. Me ei saatu sieltä ylimmältä johdolta, kun eihän ne tiedä, miten ne hommat on loppujen lopuk-si hoidettu. Elopuk-simies oli hirveen fiksu kun hän sen niinku tajus, että kun hän saa kii-tosta, niin hän siirtää sen kiitoksen sinne, minne se kuuluukin.” (Henkilö 10)
Haastateltavilta kysyttiin, mikä olisi pilannut hyvän palautekokemuksen. Muuta-mat positiivista palautetta saaneet haastateltavat olisivat pitäneet huonona sitä, ettei esimies olisi tiennyt, millaisesta työsuorituksesta on sopivaa antaa positiivis-ta palautetpositiivis-ta. Palaute olisi esimerkiksi käsitellyt työn kokonaisuuden kannalpositiivis-ta epäoleellisia seikkoja. Myös muodon vuoksi saatua positiivista palautetta olisi pidetty huonona. Näissä tapauksissa palaute olisi ollut haastateltavien mielestä aiheetonta. Taulukossa 8 on yhteenveto koetuista onnistuneen palautteen varmis-tavista tekijöistä ja näkemyksiä palautetapahtuman laatuun negatiivisesti vaikut-tavista tekijöistä.
”Välistä tuntuu, että tätä ennen positiivinen palaute, minkä sain tuli siitä, kun olin paketoinut lahjan hienosti. Siitä mä ajattelin, et ”Voiks tää olla, et ainut asia, mis-tä mä saan kannustavaa palautetta on se, etmis-tä mä oon paketoinut mis-tämmöisen lah-jan hienosti?” Tai sit kirjoittanut korttiin osoitteen kauniisti. Jotenkin semmoisia asioita, että ei näistä kannata kauheesti tuulettaa. Kuka tahansahan osaa kirjoittaa kortin kauniilla käsialalla. Voi ei… Jos on ihan yhdentekeviä juttuja ja sit niistä tehdään kauhee… Se tekee kyllä tilanteesta omituisen ja kiusallisen.” (Henkilö 34)