Palautteen perustuminen esimiehen havaintoihin ja

Kuvio 8. Palauteprosessi.

5.1 Palautteen perusteet – motiivit palautteen antamiselle

Seuraavassa aineistosta esille piirtyneitä teemoja peilataan aiempaan tutkimuskir-jallisuuteen. Tämä luku keskittyy haastateltavien esille tuomiin näkemyksiin siitä, mihin esimiehen palaute perustui. Haastatteluissa korostui esimiehen tekemät havainnot ja käsitykset, tavoitteet ja muiden antamat palautteet palautteen antami-sen perusteena. Näihin aiheisiin perehdytään tässä luvussa.

5.1.1 Palautteen perustuminen esimiehen havaintoihin ja käsityksiin

Havaintojen muodostaminen työsuorituksista

Palautteen vastaanottamiseen näytti vaikuttavan käsitys esimiehen näkemysten oikeellisuudesta. Joidenkin tutkimukseen osallistujien mielestä esimies oli ha-vainnoinut heidän toimintaansa ja antanut palautetta näiden havaintojen perusteel-la. Nyt kysymys kuuluukin, ”Miten nämä käsitykset ylipäätänsä muodostuvat?”

Käsitysten muodostaminen tapahtuu havaittavasta tilanteesta saatavaa informaa-tiota sekä aikaisempaa ymmärrystä hyödyntämällä (Martin, Strack & Stapel 2001:

Vuorovaikutus palautetapahtumassa

Tilannetekijät: Spontaani palautetapahtuma/kehityskeskustelu, työsuhteen kesto, organi-saatiossa olon kesto, työn luonne, vuorovaikutussuhde esimiehen ja alaisen välillä

Palautteen perusteet

Palaute Palautteen

tulkinta

Seuraukset

237; Argyris 1982: 49-50, 181). Sosiaalisen kognition¹⁹ teoriat ja tutkimukset tarjoavat ymmärryksen aineksia sille, miten esimiehet havaitsevat ja muodostavat tulkintoja haastateltavien toiminnassa menestymisestä.

Tarkkaa havainnointia pidetään perusteellisen työsuorituksen arvioinnin lähtökoh-tana (Murphy & Cleveland 1991: 96). Tutkitussa aineistossa palkitsevan palaut-teen tapauksissa esimiehen koettiin antavan paikkansapitävää palautetta muodos-tamiensa havaintojen perusteella. Kuitenkin monissa haastavan palautteen koke-muksissa esimiehen antamaa palautetta pidettiin perusteettomana. Myös aiem-massa tutkimuskirjallisuudessa on todettu, etteivät esimiehet välttämättä muodos-ta täysin paikkansapitäviä havaintoja alaisen toiminnasmuodos-ta eivätkä pysty anmuodos-tamaan tyhjentävää palautetta valikoivan tarkkaavaisuuden vuoksi (Murphy et al. 1991:

147; Cannon et al. 2005: 125). Valikoiva tarkkaavaisuus johtuu ihmisten rajoite-tusta kyvystä käsitellä kaikkea aistien vastaanottamaa informaatiota (Fiedler et al.

2001: 125-126).

Valikoivan tarkkaavaisuuden lisäksi taipumus kategorisoida havaintoja voi lisätä palautteen subjektiivisuutta. Ihmiset vähentävät ympäristön monimutkaisuutta kategorisoimalla havaitsemiaan asioita eli sijoittamalla ne tiettyyn mielessään olevaan luokkaan. Ihmiset pitävät siis suurinta osaa informaatiosta merkitykset-tömänä kunnes he ovat mielessään kategorisoineet sen. Kategorisoinnin avulla kohteet maailmassa voidaan siis tunnistaa (Bruner, Goodnow & Austin 1967: 12).

Kategorioiden²⁰ saatavuus ratkaisee, mitä kategorioita ihmiset käyttävät

19 Sosiaalista kognitiota käsittelevissä tutkimuksissa on selvitetty, miten ihmiset havaitsevat ja tulkitsevat sosiaalisia ärsykkeitä. Elottomiin ärsykkeisiin verrattuna arvioiden tekeminen ih-misistä on monimutkaisempaa ja sosiaalisten johtopäätösten kohteet muuttuvat ajan kuluessa.

Lisäksi yhteys ihmisen minään monimutkaistaa sosiaalisten johtopäätösten tekemistä. Sosiaa-linen maailma koostuu myös ”suoraan” havaitsemattomissa olevista ja subjektiivisesti arvioi-tavista elementeistä kuten riskistä, älykkyydestä, rehellisyydestä, rakkaudesta, vaarasta, voi-toista ja tappioista. (Fiedler & Bless 2001: 119, 121.)

20 Kategorian voi rinnastaa skeeman käsitteeseen. Skeemalla tarkoitetaan kognitiivista rakennet-ta, joka sisältää informaatiota käsitteiden ominaisuuksista ja ominaisuuksien välisistä yhteyk-sistä. Skeemat ohjaavat havainnoimaan ja muistamaan niiden kanssa olennaista ja yhdenmu-kaista informaatiota. Skeeman kanssa yhteensopimaton informaatio vaatii enemmän proses-soimista kuin skeeman kanssa yhteensopiva informaatio. Prosessoimisen jälkeen skeeman

tion tulkitsemisessa. Usein ja äskettäin käytetyt kategoriat ovat mielessä helpom-min saatavilla kuin vähän ja kauan sitten käytetyt kategoriat (Fiedler et al. 2001:

127; Smith & Queller 2001: 114, 119). Esimiehet saattavat siis tulkita havainto-jaan alaisten toiminnassa menestymisestä itselleen läheisten kategorioiden avulla.

Käytännössä tämä voi johtaa siihen, että esimiehet antavat palautetta alaisen työn-teosta hetki sitten muodostettujen tai monesti aiemmin hyödynnettyjen näkemys-ten perusteella.

Erityisesti palkitsevaa palautetta kehityskeskustelussa saaneet haastateltavat koki-vat fyysisen työskentelyetäisyyden esimieheen vaikuttavan esimiehen mahdolli-suuksiin havainnoida heidän toimintaansa. Muodolliset valvontasuhteet esimiehen ja alaisen välillä, työn organisointi ja työympäristö vaikuttavat alaisen työsuori-tuksen havainnoimiseen ja palautteen antamiseen. Esimies saattaa ensinnäkin kiinnittää enemmän huomiota alaisen työhön silloin, kun alainen tekee työtään ajallisesti ja/tai paikallisesti hänen lähellään. Tällöin esimies on enemmän läsnä alaisen työsuorituksessa, muistaa paremmin työsuorituksen ja antaa enemmän palautetta verrattuna tilanteeseen, jossa työsuoritus ei tavoita esimiehen huomiota.

Toiseksi, esimiehen ajankäyttöön kohdistuvat vaatimukset vaikuttavat esimiehen mahdollisuuksiin havainnoida alaisen toimintaa. Kiireisten aikataulujen vuoksi esimiehet eivät voi välttämättä olla havainnoimassa alaistensa toimintaa. Kol-manneksi, poikkeuksellisen onnistunut, epäonnistunut, tärkeä tai kiireellinen alai-sen työsuoritus voi saada esimieheltä tavallista enemmän huomiota. Palautteen antamisen jälkeen esimies saattaa vahvistaa tai muuttaa myös omia käsityksiään alaisen työn huomioitavuudesta. (Murphy et al. 1991: 98-99; London 1995: 171-172; Larson 1984: 45.)

Esimies saattaa kiinnittää enemmän huomiota alaisen työhön silloin, kun alaisen työ vaikuttaa esimiehen omaan työhön. Esimiesten on todettu antavan enemmän

kanssa yhteensopimaton informaatio voidaan kuitenkin muistaa hyvin (Fiske & Taylor 1984:

149.)

palautetta alaiselle, mikäli hänen oma työsuorituksensa tai ulkoiset seuraukset kuten esimiehen palkka tai yleneminen riippuvat alaisen menestyksestä (Larson 1984: 45, 52-54; Moss et al. 1998: 268). Kannustimien saamisen lisäksi muiden tekemät arviot esimiehen antamasta palautteesta vaikuttavat esimiehen antamaan palautteeseen (Roch 2005: 703-704).

Merkitysten antaminen alaisen hyville ja heikoille työsuorituksille

Havaitsemisella on mahdollista saada tietoa ihmisten sanoista ja teoista, muttei käyttäytymisen syistä (Burchell 2001: 217). Palautetutkimuksissa on attribuutio-teorian valossa pyritty selvittämään, minkälaisia syitä esimiehet näkevät alaisten onnistuneelle tai epäonnistuneelle työsuoritukselle. Erityisesti esimiehen näke-myksiä alaisen kykyjen ja ponnistelujen yhteydestä alaisen työsuorituksessa me-nestymiseen on tutkittu.

Jotkut hyvin mieleen jääneet palautekokemukset olivat tapahtuneet haastateltavi-en mukaan yllättähaastateltavi-en ja odottamattomasti. Näissä tilanteissa haastateltavat eivät olleet pystyneet kunnolla valmistautumaan palautteen saamiseen, mikä näkyi esimerkiksi voimakkaina myönteisinä ja kielteisinä tunnereaktioina. Aiemman kirjallisuuden mukaan esimiehet saattavat antaa äärimmäistä palautetta alaiselle silloin, kun he kokevat, että alaisen hyvä tai huono työsuoritus johtuu työhön pa-nostetusta viitseliäisyydestä ja ponnistelusta. Koetutkimuksessa esimiehet esi-merkiksi ovat antaneet positiivisempia arvioita alaisille kun he kokivat alaisten onnistuneen työsuorituksen johtuvan alaisten ponnisteluista eikä niinkään kyvyis-tä (Knowlton & Mitchell 1980: 463-464). Kriittisempiä negatiivisia arvioita esi-miehet antoivat niin ikään silloin, kun he kokivat, että alaisten heikko työsuoritus johtui ennemmin alaisen ponnistelujen kuin kykyjen puutteesta (Knowlton et al.

1980: 463-464; Kim et al. 1990: 19).

Palautetutkimuksissa on jonkin verran selvitetty, miten työolosuhteet tai oma esimiestyö vaikuttavat esimiesten tekemiin arvioihin alaistensa työsuorituksista.

Esimiehet arvioivat alaisen heikon työsuorituksen syitä helposti itseä

suojelevas-ti²¹. Esimiehet pitävät alaisen heikon työsuorituksen syinä ennemmin alaisen ominaisuuksia kuin ulkoisia tekijöitä etenkin silloin, kun selitys alaisen heikolle työsuoritukselle saattaa löytyä heikosta esimiestyöstä (Knowlton et al. 1980:

459). Ongelmia voi muodostua erityisesti silloin, jos esimiehet antavat virheellisiä työsuorituksen arviointeja ja palautteita käyttääkseen valtaa alaiseen, edistääkseen henkilökohtaisten päämäärien saavuttamista tai välttääkseen konfliktin syntymistä (Murphy et al. 1991: 85; Tziner et al. 2005: 89-91).

Haastateltavat näyttivät pitävän subjektiivisuutta palautteen antamisessa luonnol-lisena asiana. Hyväksyttävyyttä työsuorituksen arviointiin ja palautteen antami-seen toimivuutta toivat kuitenkin järjestelmät, jotka laajensivat oman esimiehen näkemyksiä haastateltavien työsuoritusten kulusta. Eräs keino oli esimerkiksi useiden palautelähteiden käyttäminen. Tarkkaa työsuorituksen arviointia voi-daankin mitä ilmeisimmin edistää palkitsemalla esimiehiä kattavan arvioinnin tekemisestä, käyttämällä useita palautelähteitä ja tarjoamalla esimiehille koulutus-ta työsuoritusten arvioinniskoulutus-ta. Esimiehet voivat myös verkoulutus-tailla keskenään tekemi-ään arvioita. Lisäksi organisaation henkilöstöosasto voi tarkkailla työsuorituksen arviointeja ja puuttua niihin tarpeen tullen (Murphy et al. 1991: 204-208; Arm-strong et al. 1998: 71-72).

Hyvin mieleen jääneissä palautekokemuksissa, erityisesti kehityskeskusteluko-kemuksissa, dialoginen palautteesta keskusteleminen mahdollisti sen, että sekä esimies että haastateltava olivat paremmin perillä toinen toistensa näkemyksistä haastateltavan toiminnassa menestymisestä. Ymmärrys toisen ajatuksista lisään-tyi. Myös aiemmissa palautetutkimuksissa on noussut esille, että keskustelun myötä sekä esimiehet että alaiset muuttavat myös subjektiivisia alaisen työsuori-tusta koskevia attribuutioitaan. Keskustelun jälkeen esimiehet voivat nähdä

21 Perustavaa laatua olevan attribuutiovääristymän (fundamental attribution error) mukaan ihmi-sillä on taipumus painottaa henkilökohtaisten ominaisuuksien vaikutuksia ja aliarvioida tilan-teeseen liittyviä tekijöitä kun he arvioivat toisten käyttäytymisen syitä. Se on attribuutiovää-ristymistä merkittävin (Burchell 2001: 221-222).

sen työsuorituksen enemmän alaisen näkökulmasta. He voivat aiempaa paremmin ottaa huomioon, että tehtävän vaikeus ja muiden toiminta on voinut vaikuttaa alaisen heikkoon työsuoritukseen. Lisäksi se voi vahvistaa heidän näkemyksiään siitä, että onnistunut työsuoritus johtuu alaisen omista kyvyistä ja ponnisteluista (Gioia et al. 1986: 207-209; Dugan 1989: 97, 101-105).

5.1.2 Palautteen perustuminen tavoitteisiin

Työsuorituksen arvioinnissa keskeistä on tavoitteiden saavuttamisen tarkastele-minen (Fletcher 2001: 475). Tutkimusten mukaan tavoitteiden asettatarkastele-minen ja nii-den saavuttamisen seuraaminen edistävät organisaation tehokasta toimintaa. Ta-voitteiden avulla voidaan parantaa työsuorituksia (ks. esim. Kim et al. 1976;

Ivancevich et al. 1982; Kim 1984; Latham & Seijts 1999) ja lisätä tyytyväisyyttä (ks. esim. Kim et al. 1976; Ivancevich et al. 1982). Haastateltavat kertoivat, että tavoitteet loivat kuitenkin toisinaan paineita, joten he toivoivat riittävää väljyyttä käsiteltäessä tavoitteiden saavuttamista. Joidenkin haastateltavien kohdalla kri-tisointia aiheutti liian yleinen tarkastelutaso. Kirjallisuudessa on esitetty, että ta-voitteiden tulisi olla yksityiskohtaisia, mitattavia, riittävän haastavia ja sisältää alatavoitteita, jotta niiden saavuttaminen onnistuisi parhaiten (Bandura 1977: 161-162; Locke et al. 1990: 27-31; Latham et al. 1999: 426). Erityisesti hyvin mieleen jääneissä kehityskeskustelukokemuksissa korostui palautteen saaminen tavoittei-den saavuttamisesta. Haastateltavat suhtautuivat hyväksyvästi toimintaa koskeviin tavoitteisiin. He kokivat, että tavoitteet selventävät työn suorittamiseen liittyviä odotuksia ja jopa motivoivat.

Haastateltavat kertoivat, että tavoitteet ohjasivat toiminnan suuntaa. Tavoitteen asettamisen yleisenä tarkoituksena pidetään yksittäisten työntekijöiden työsuori-tuksia koskevien tavoitteiden yhdistämistä organisaation tavoitteisiin. Organisaa-tion missio siis muutetaan osastojen, yksiköiden ja yksilöiden tavoitteiksi (Mabey et al. 1995: 192; Williams 1998: 79-80). Voidaan puhua tavoitejohtamisesta, jossa organisaation johto keskustelee ensin organisaation tavoitteista ja sen jälkeen