Kuten prosessijohtamisen luvussa tuli esiin, lean-johtaminen on tämän hetkisestä suosios-taan huolimatta vain yksi tapa kehittää työtä. Erilaisia prosessien kehittämisen menetel-miä on käytetty terveydenhuollossa jo jonkin aikaa, tosin niiden rantautuminen Suomeen saakka on kestänyt hieman pidempään. Terveydenhuollossa on tutkimusten mukaan lä-hestytty toiminnan kehittämistä ja tehostamista niin tarjontaketjun hallinnan ja logistii-kan-mallin (Kwon, Kim & Martin 2016), laatujohtamisen (van Schoten, de Blok, Spreeuwenberg, Groenewegen & Wagner 2016), aikaan perustuvan johtamisen (Kujala, Lillrank, Kronström & Peltokorpi 2006), toimintojohtamisen, liiketoimintaprosessien uu-delleensuunnittelun (Leedal & Smith 2006) kuin myös leanin (Brandao de Souza 2009) avulla.
Erilaisia prosessijohtamisen menetelmiä tarkasteltaessa mieleen nousee kysymys siitä, miten aiemmin yksityissektorilla käytössä olleet opit ovat ylipäätään tulleet osaksi jul-kista terveydenhuoltoa? Yhtenä vaikuttajana on varmastikin ollut 1990-luvun alussa Suo-messa alkanut hallinnon reformi, jolloin New Public Management ja New Public Gover-nance nostettiin hallintoa uudistaviksi keinoiksi. Uuden hallintotavan avulla pyrittiin vai-kuttamaan julkishallinnon toiminnan tehokkuuteen ja taloudellisuuteen sekä tuomaan yk-sityisen sektorin johtamiskäytäntöjä julkiselle sektorille. Näyttää siltä, että muutos on saatu vietyä hyvin läpi ja leania voidaan pitää yhtenä keinona toteuttaa organisaation toi-minnan tehostamista. (ks. myös Kuoppakangas 2015, 125.)
Tämän tutkimuksen keskiössä oleva lean-menetelmä on levinnyt terveydenhuollossa suh-teellisen nopeasti 2000-luvulla ja sitä hyödynnetään eri puolilla maailmaa. Yhdysval-loissa ensimmäiset lean-kokeilut aloitettiin vuonna 2002 ja Englannissa jo vuotta aiem-min (Radnor, Holweg & Waring 2012). Etenkin Yhdysvalloissa on tänä päivänä runsaasti sairaaloita ja terveydenhuollon yksiköitä, jotka toimivat lean-periaatteita soveltaen. Myös Englannissa NHS (National Health Service) erilaisten lean-menetelmien kokeileminen on
lisääntynyt vuoden 2008-luvun paikkeilla (McCann, Hassard, Granter & Hyde 2015).
Burgessin ja Radnorin (2013) mukaan monia näistä terveydenhuollon toimijoista voidaan nykyään kutsua lean-organisaatioiksi. Pohjoismaista Tanska on ollut aktiivinen lean-ke-hittäjä. Siellä julkisella sektorilla leania on arvioitu käytettävän jopa jo noin 50%:ssa jul-kisista organisaatioista. (Pedersen & Huniche 2011.) Lean-toiminnalla on pyritty vaikut-tamaan muun muassa laatuun, potilastyytyväisyyteen, työvoimapulaan, työvoimakustan-nuksiin, potilasturvallisuuteen, päivystyspotilaiden odotusaikaan, toiminnan tehostami-seen, leikkaussalien käyttöasteetehostami-seen, kotiutusviiveisiin ja potilasvahinkoihin. (Graban 2012; Juergensen & Norton 2014.)
Julkisella sektorilla toteutetut erilaiset lean-kehittämisprosessit ovat kansainvälisesti tar-kasteltuna liittyneet erityisesti sairaaloihin (D’Andreamatteo, Ianni, Lega & Sargiacomo 2015; Radnor ym. 2012). Sairaaloiden tehokkuutta ei pystytä kuitenkaan ratkaisemaan niin helposti ja yksinkertaisesti. Lean-johtaminen tukeutuu ajatukseen toiminnan tehok-kuuden paranemisesta, mikäli prosesseja parannetaan jatkuvasti. Pyrkimyksenä on tuot-taa arvoa asiakkaalle, mutta tämä voidaan nähdä ongelmallisena tai haasteellisena asiana etenkin julkisessa terveydenhuollon yksikössä, koska asiakkaan asema on väistämättä eri-lainen yksityissektoriin verrattuna. Julkinen terveydenhuollon rahoitus saadaan verora-hoista, kun taas yksityisellä sektorilla asiakas maksaa palvelusta itse, ja toisaalta hän pys-tyy lisäksi pyytämään erilaisia tutkimuksia, mitä ei välttämättä julkisella sektorilla heti potilaalle määrättäisikään. Näin ollen toiminnan tuottamista täysin asiakkaan arvon lisää-misen näkökulmasta julkisella sektorilla voidaan pitää vähintäänkin monimutkaisena.
(D’Andreamatteo ym. 2015; Hicks, McGovern, Prior & Smith 2015; Burgess & Radnor 2013; Radnor & Osborne 2013; Radnor ym. 2012, 370.)
Lean-ajattelun peruspilareita ovat toiminnan jatkuva parantaminen ja työntekijöiden ar-vostaminen. Asiakastyytyväisyyden ja palvelun laadun parantamiseksi toimintaa pyritään optimoimaan niin, että kaikki turha voidaan minimoida. Terveydenhuollossa tämä tar-koittaa sitä, että asiakkaat saavat tarvitsemaansa hoitoa oikea-aikaisesti ja oikein mene-telmin. (Mäkijärvi 2010, 12.) Suomessa on esimerkiksi Helsingin ja Uudenmaan sairaan-hoitopiirissä (HUS) vuodesta 2010 käytetty lean-menetelmiä toiminnan kehittämiseksi.
Sen avulla on toteutettu useita kehittämisprojekteja. HUS:n kehittämisprojekteissa on muun muassa lyhennetty asiakkaiden jonotusaikoja, tehostettu tilankäyttöä ja selkiytetty potilasprosesseja. (Mäkijärvi 2010, 61–75.)
HUS:n lisäksi Etelä-Karjalan sosiaali- ja terveyspiirissä (EKSOTE) joissakin terveyden-huollon yksiköissä lean-ajattelu ja lean-johtaminen on viety hyvinkin pitkälle ja on mu-kana hoitohenkilökunnan ja potilaiden jokapäiväisessä arjessa. Erilaisten lean-menetel-mien käyttö on kirjattu osaksi EKSOTE:n strategiaa ja johtamisen osalta keskeiseksi toi-mintaa ohjaavaksi ohjenuoraksi on nostettu sekä valmentava johtaminen että tiedolla joh-taminen. (Saramies 2016; ks. myös Poksinska, Swartling & Drotz 2013.) Lean-toiminta-tapa on vielä aika uusi Lean-toiminta-tapa työskennellä Eksotessa ja se on otettu käyttöön vuoden 2014 alussa. Siellä lean on tänä päivänä kiinteä osa hoitohenkilökunnan arkea. Lean on otettu osaksi johtamispuhetta, mutta sen lisäksi se myös näkyy erilaisina mittareina päivittäi-sessä työssä.
Lean-johtamista koskeva tutkimus on pääasiassa ulkomaista tutkimusta. Olen koonnut terveydenhuoltoon liittyvät ajankohtaiset lean-tutkimukset liitteessä 2 olevaan tauluk-koon, jossa on esitetty tutkimuksen tarkoitus, menetelmät ja keskeiset tutkimustulokset.
Kansainvälisessä tutkimuksessa leania on tutkittu runsaasti. Tuoreimmat tutkimukset ovat käsitelleet leania six sigman (Breslin, Hamilton & Paynter 2014; Niemeijer, Trip, Ahaus, Does & Wendt 2010; Allen, Tseng, Swanson & Mcclay 2009), henkilöstön osal-listumisen (McCann ym. 2015) ja leanin implementoinnin (Crema & Verbano 2016) kautta ja leanilla on pyritty vaikuttamaan niin jonotusaikoihin (Mazzocato, Holden, Brommels, Aronsson, Bäckman, Elg & Thor 2012), tuottavuuden parantamiseen (Sulli-van, Soefje, Reinhart, Mcgeary & Cabie 2014; Niemeijer ym. 2010) kuin myös työn laa-tuun (Sullivan ym. 2014; Kim, Lukela, Parekh, Mangrulkar, Del Valle, Spahlinger & Billi 2010). Tutkimukset sijoittuvat pääasiassa sairaalaympäristöön. Suurimmassa osassa on kyse tapaustutkimuksesta ja aineistonkeruumenetelminä on käytetty havainnointia, haas-tatteluita ja kyselylomaketta sekä erilaisia lean-menetelmiä.
Tulosten mukaan osassa terveydenhuollon yksiköitä lean on nähty lähinnä työkalupak-kina, josta löytyy erilaisia menetelmiä työn kehittämiseksi. Sen sijaan laajempi ymmärrys leanin juurruttamisesta osaksi organisaation kulttuuria, on jäänyt toistaiseksi vielä pinnal-liseksi. (Radnor ym. 2012.) Lean-interventioilla on kuitenkin pystytty lyhentämään muun muassa hoitojakson pituutta (Niemeijer ym. 2010), vähentämään potilaan joutumista uu-delleen sairaalaan (Breslin ym. 2014) ja vaikuttamaan talouteen kustannuksia vähentä-mällä (Dobrzykowski, McFadden & Vonderembse 2016).
Suomessa Jorma työryhmineen (2016) ovat tutkineet sitä, miten lean-ajattelua on hyö-dynnetty sekä johtamisen että kehittämisen välineenä suomalaisessa julkisessa terveyden-huollossa. Sen lisäksi he ovat tarkastelleet sitä, millaisia tuloksia sillä on saatu aikaiseksi.
Tutkimus toteutettiin kirjallisuuskatsauksena ja webropol-kyselynä (N=110). Vastaajina oli sairaaloiden ja terveysasemien henkilökuntaa. Tutkimuksen tuloksena oli, että lean on vielä aika uusi käsite suomalaisessa terveydenhuollossa, mutta näyttää siltä, että se on vakiintumassa Suomeenkin. Leania oli käytetty tutkimuksen mukaan viimeisen viiden vuoden aikana pääasiallisesti kehittämisen välineenä säästöjen aikaansaamiseksi ja tuot-tavuuden parantamiseksi. Lean tunnettiin menetelmänä molemmissa organisaatioissa hy-vin. Yllättävänä tuloksena voidaan pitää sitä, että lean-projektia käynnistettäessä, projek-tille ei useinkaan oltu määritelty tarkkoja, mitattavia tavoitteita. Tämän voi toisaalta aja-tella johtuvan siitä, että lean-toiminta on vielä melko uutta Suomessa ja toiminta ei ole sen vuoksi vielä muotoutunut systemaattiseksi. Toisaalta samansuuntaisia tuloksia on saatu myös ulkomailla (Hasle, Nielsen & Edwards 2016; Hussain & Malik 2016; ks. myös Crema & Verbano 2016). Tämän pro gradu -tutkielman avulla tutkimuksen kohdeorgani-saatiot saavat tietoa oman kuntansa kotiutusprosessista lean-työkalujen avulla ja saatua tietoa muun muassa prosessiin liittyvistä hukista on mahdollista hyödyntää koko kaupun-gin tasolla ja tietysti myös muissa terveydenhuollon organisaatioissa eri puolella Suomea.