Lean-ajattelu laskentatoimen osa-alueella asiantuntijaorganisaatioissa ja tuotantoyrityksissä

(1)

Yhteiskuntatieteiden ja kauppatieteiden tiedekunta Kauppatieteiden laitos

LEAN-AJATTELU LASKENTATOIMEN OSA-ALUEELLA ASIANTUNTIJAORGANISAATIOISSA JA TUOTANTOYRITYKSISSÄ

Pro gradu –tutkielma

Laskentatoimi ja yritysjuridiikka Suvi Väärämäki 260289

Ohjaaja: Erkki Kontkanen 23.04.2018

(2)

ITÄ-SUOMEN YLIOPISTO

Yhteiskuntatieteiden ja kauppatieteiden tiedekunta Kauppatieteiden laitos

Laskentatoimi ja yritysjuridiikka

VÄÄRÄMÄKI, SUVI A. J.: Lean-ajattelu laskentatoimen osa-alueella

asiantuntijaorganisaatioissa ja tuotantoyrityksissä. Lean thinking in the field of accounting in expert organizations and manufacturing organizations.

Pro gradu –tutkielma, 73 sivua

Tutkielman ohjaaja: Erkki Kontkanen Huhtikuu 2018

Avainsanat: lean-ajattelu, laskentatoimi, lean-laskenta, lean accounting

Tutkimuksen tavoitteena oli kuvata, kuinka lean-ajattelua voidaan hyödyntää laskentatoimen osa-alueella tuotantoyrityksissä ja asiantuntijaorganisaatioissa. Tutkimus kuvaa lean-ajattelun ominaispiirteitä näissä organisaatiotyypeissä ja esittää, kuinka lean-laskennan menetelmiä ja suorituskyvyn mittareita voidaan hyödyntää asiantuntijaorganisaatioissa ja tuotantoyrityksissä.

Tutkimuksessa korostuu vertailu eri organisaatiotyyppien välillä.

Lean-ajattelu korostaa asiakaskeskeisyyttä, arvovirta-ajattelua, prosessien jatkuvaa parantamista sekä hukan poistamista. Lean-ajattelu on lähtöisin teollisuuden alalta, mutta sitä on hyödynnetty menestyksekkäästi myös muilla aloilla. Lean-laskenta eli lean accounting on kehitetty lean-ajattelua hyödyntävien organisaatioiden tarpeisiin. Se tarjoaa laskentatoimen menetelmiä, jotka keskittyvät lean-ajattelun kannalta olennaisiin asioihin. Lean-laskennan mukaan organisaation suorituskyvyn mittaaminen tapahtuu kolmella tasolla: solutasolla, arvovirtatasolla ja yritystasolla. Tutkimus on toteutettu laadullisena tutkimuksena, jossa käytetään systemaattista kirjallisuuskatsausta ja sen tukena sisällönanalyysiä.

Tutkimuksen tulokseksi saatiin, että kaikkien lean-organisaatioiden on käytettävä lean- laskennan menetelmiä, jotta mittaamisessa keskitytään tarkoituksenmukaisiin asioihin.

Perinteisen laskentatoimen tuodessa esille massatuotannon hyötyjä, tarvitsevat lean- organisaatiot omanlaisensa laskentamenetelmät. Lean-laskenta on alun perin kehitetty tuotantoyrityksille, joten kaikki menetelmät eivät sellaisinaan sovellu asiantuntijaorganisaatioiden käyttöön. Asiantuntijaorganisaatioiden mittaamisessa on omia haasteita työn tietointensiivisyydestä johtuen. Lean-laskennasta löytyy oikein sovellettuna kuitenkin tarkoituksenmukaisia menetelmiä myös asiantuntijaorganisaatioille.

Tutkimuksen alussa esitellään lean-ajattelua ja sen historiaa. Tämän jälkeen kuvataan lean- menetelmiä tuotantoyrityksissä ja asiantuntijaorganisaatioissa. Seuraavaksi siirrytään tarkastelemaan lean-laskentaa. Tämän jälkeen siirrytään käsittelemään lean-laskennan ominaispiirteitä asiantuntijaorganisaatioissa ja tuotantoyrityksissä. Lopuksi esitetään tutkimuksen johtopäätökset ja merkittävimmät jatkotutkimusmahdollisuudet.

(3)

SISÄLTÖ

KUVIOT JA TAULUKOT………..4

1 JOHDANTO………5

1.1 Työn tausta ja tavoitteet……….5

1.2 Tutkimusongelma………..6

1.3 Työn rakenne ja rajaukset………..7

1.4 Tutkimusmenetelmät ja aineisto………8

2 LEAN-AJATTELU………11

2.1 Määritelmä………..11

2.2 Lean-periaatteet………...13

2.3 Leanin historia……….14

2.4 Leanin aikaansaamat hyödyt………15

3 LEAN-MENETELMÄT TUOTANTOYRITYKSISSÄ………18

3.1 Arvon tuottaminen asiakkaalle………18

3.2 Virtauksen ja läpimenoaikojen parantaminen………..20

3.3 Työn vakiinnuttaminen ja työturvallisuus………...23

3.4 Visuaalinen raportointi………25

4 LEAN-MENETELMÄT ASIANTUNTIJAORGANISAATIOISSA………28

4.1 Asiakaskeskeisyys………...28

4.2 Arvovirta-ajattelu………29

4.3 Jatkuva parantaminen………..31

4.4 Virtaustehokkuus……….34

4.5 Hukan poistaminen………..36

5 LEAN-LASKENTA ELI LEAN ACCOUNTING………37

5.1 Määritelmä………..37

5.2 Mittarit………...41

5.3 Littlen laki ja Kingmanin yhtälö……….46

5.4 Budjetointi ja suunnittelu………48

5.5 Pitkän aikavälin hyödyt………...49

6 LEAN-LASKENTA ASIANTUNTIJAORGANISAATIOISSA JA TUOTANTOYRITYKSISSÄ………...51

6.1 Lean-ajattelun ominaispiirteet organisaatiotyypeissä……….51

6.2 Lean-laskenta tuotantoyrityksissä………...54

6.3 Lean-laskenta asiantuntijaorganisaatioissa………..56

6.4 Tuotantoyrityksille soveltuvat suorituskyvyn mittarit……….59

6.5 Asiantuntijaorganisaatioille soveltuvat suorituskyvyn mittarit………...61

6.6 Yhteenveto………..64

7 JOHTOPÄÄTÖKSET………66

7.1 Keskeisimmät tutkimustulokset………..66

7.2 Rajoitukset ja jatkotutkimusmahdollisuudet………67

LÄHDELUETTELO……….70

(4)

KUVIOT JA TAULUKOT

KUVIOT

Kuvio 1. Lean-periaatteet………..14

Kuvio 2. Lean-tuotannon hyödyt………...16

Kuvio 3. Tavoitekustannuslaskennan vaiheet………19

Kuvio 4. Tyypillinen arvovirtakuvaus………...22

Kuvio 5. Arvovirtakustannusanalyysin käyttö………..23

Kuvio 6. Vaihtelu, ylikuormitus ja hukka……….24

Kuvio 7. Arvovirtakustannuslaskenta………...30

Kuvio 8. Jatkuvan parantamisen prosessi………..31

Kuvio 9. PDCA-malli ………...33

TAULUKOT Taulukko1. Hukan muodot ja ratkaisut sen poistamiseksi………12

Taulukko 2. Box Score eli tuloslaatikko ………...27

Taulukko 3. Virtaustehokkuus.………..35

Taulukko 4. Johdon laskentatoimen osa-alueet……….38

Taulukko 5. Lean-mittarit………..42

Taulukko 6. Virheiden vaikutus läpimenoaikaan………..47

(5)

1 JOHDANTO

1.1 Työn tausta ja tavoitteet

Yritykset pyrkivät vastaamaan markkinoilla kiristyvään kilpailuun parantamalla sisäisiä prosessejaan ja kannattavuuttaan sekä vastaamalla yhä paremmin asiakkaidensa odotuksiin.

Lisäksi kehittyvä teknologia, jatkuvasti muuttuva ympäristö ja kuluttajien laatu- ja hintatietoisuus ovat tyypillisiä piirteitä 2000-luvun yritysmaailmassa. Muuttuva toimintaympäristö on pakottanut yritykset arvioimaan uudelleen strategioitaan ja menestystekijöitään. Tämän seurauksena monissa yrityksissä on omaksuttu lean-filosofian mukainen ajattelutapa toiminnan eri osa-alueilla, ja käyttöön on otettu lean-menetelmät, jotta toiminnan tehostaminen ja asiakkaiden tarpeisiin vastaaminen entistä paremmin olisivat mahdollisia.

Yrityksen sisäisten prosessien tehostaminen ja asiakkaiden tarpeisiin entistä paremmin vastaaminen ovat tällä hetkellä yritysten tärkeimpiä tavoitteita, ja yritysten toimintaympäristössä tapahtuu merkittäviä muutoksia. Näistä syistä tutkimukseni on erittäin ajankohtainen ja se tarjoaa hyödyllistä informaatiota yrityksille lean-tuotannosta ja lean- ajattelusta laskentatoimen yhteydessä sekä sisältää monia hyväksikäyttömahdollisuuksia liike- elämässä. Lean-ajattelua laskentatoimen yhteydessä vertaillen eri organisaatiotyyppejä keskenään ei ole tutkittu aiemmin. Tästä syystä tutkimuksellani on laajat hyväksikäyttömahdollisuudet ja se tuo uutta suomalaiseen lean-ajattelun ja laskentatoimen tutkimuksen kenttään. Lisäksi lean-laskentaan liittyvä tutkimus on erittäin tärkeää lean- ajattelun yleistyessä. Ilman lean-laskentaa yritysten on vaikea saada informaatiota lean- ajattelun avulla aikaansaaduista parannuksista.

Tutkimukseni sopii hyödynnettäväksi yrityksille niiden koosta tai toimialasta riippumatta, sillä tutkimukseni kuvaa kattavasti lean-ajattelun hyödyntämistä laskentatoimen osa-alueella ja erilaisia lean-laskentamenetelmiä. Erityisesti asiantuntijaorganisaatiot ja tuotantoyritykset voivat omaksua tutkimuksestani hyödyllistä tietoa lean-ajattelusta ja sen ominaispiirteistä juuri näissä organisaatiotyypeissä. Tutkimukseni tuottaa hyödyllistä tietoa lean-ajattelua hyödyntäville organisaatioille ja kaikille leanista ja lean-laskennasta kiinnostuneille.

(6)

Kiinnostus lean-ajattelua kohtaan on kasvanut globaalin kilpailun kiristymisen, raaka-aineiden hintojen sekä työvoiman kustannusten nousun myötä. Lean-ajattelu on viimevuosien aikana rantautunut myös Suomeen ja useat suomalaisyritykset ovat innostuneet aiheesta ja siitä on julkaistu suomenkielisiä teoksia, jotka ovat saavuttaneet suuren suosion. Esimerkiksi vuonna 2016 Suomen Ekonomien myöntämän kirjallisuuspalkinnon parhaalle yrityskirjalle voitti Sari Torkkolan teos ”Lean asiantuntijatyön johtamisessa”. Aiheen tunnettavuutta on tärkeää lisätä, joten kaikki suomenkielinen aiheesta tehty tutkimus on erittäin tärkeää. Erityisesti lean- laskennasta on tehty vain niukasti tutkimusta, sen ollessa kuitenkin lean-yrityksille erittäin tärkeässä roolissa.

Tutkimukseni tavoitteena on esittää, kuinka lean-ajattelua voidaan hyödyntää laskentatoimen osa-alueella asiantuntijaorganisaatioissa ja tuotantoyrityksissä. Tutkimukseni selventää, mitä tarkoitetaan lean-ajattelulla ja millaisia menetelmiä lean tarjoaa organisaatioille.

Tutkimuksessani eritellään, kuinka juuri asiantuntijaorganisaatiot ja tuotantoyritykset voivat leania hyödyntää. Lisäksi määritellään laskentatoimi ja sen tehtävät sekä lean-laskenta eli lean accounting osana lean-ajattelua hyödyntävien organisaatioiden toimintaa. Tutkimuksen tavoitteena on vertailla, kuinka asiantuntijaorganisaatiot ja tuotantoyritykset voivat hyödyntää lean-ajattelua laskentatoimen osa-alueella, ja kuinka näissä organisaatiotyypeissä lean- laskentaa sovelletaan.

1.2 Tutkimusongelma

Tutkimusongelmana on löytää vastaus päätutkimuskysymykseen, joka on:

”Kuinka asiantuntijaorganisaatiot ja tuotantoyritykset voivat hyödyntää lean-ajattelua laskentatoimen osa-alueella? ”

Lisäksi tutkimuksessa vastataan seuraaviin alatutkimuskysymyksiin:

”Mitä tarkoitetaan lean-ajattelulla?”

”Mitä menetelmiä lean pitää sisällään asiantuntijaorganisaatioissa sekä tuotantoyrityksissä?”

”Mitä tarkoitetaan lean-laskennalla eli lean accountingilla?”

(7)

”Mitä ominaispiirteitä, yhtäläisyyksiä ja eroja lean-laskentaan liittyy asiantuntijaorganisaatioissa sekä tuotantoyrityksissä?”

Vastauksia tutkimuskysymyksiin haetaan tieteellisestä kirjallisuudesta saadun teorian avulla.

Lisäksi tutkimukseen sisältyy sisällönanalyysi, jonka avulla on tarkoitus muodostaa kattava kokonaiskuva tutkittavasta aiheesta. Päätutkimuskysymys on laajin, ja se pitää sisällään alatutkimuskysymykset. Ensimmäinen alatutkimuskysymys antaa vastauksen siihen, mitä lean- ajattelulla tarkoitetaan, ja kuinka se on kehitetty. Toinen alatutkimuskysymys syventyy vastaamaan siihen, millaisia menetelmiä lean-organisaatiot käyttävät. Lean-menetelmien osalta keskitytään nimenomaan asiantuntijaorganisaatioihin sekä tuotantoyrityksiin soveltuviin lean- menetelmiin. Kolmas alatutkimuskysymys antaa vastauksen siihen, millaista on lean-yrityksille soveltuva laskenta, ja millaisia suorituskyvyn mittareita lean-organisaatiot käyttävät.

Vastaukset ensimmäisiin kolmeen alatutkimuskysymykseen löytyvät tutkimuksen teoriaosuudesta. Vastaus viimeiseen alatutkimuskysymykseen muodostuu tutkimuksen sisällönanalyysin avulla. Vertailevan sisällönanalyysin keinoin löydetään eroja, yhtäläisyyksiä ja ominaispiirteitä lean-laskentaan liittyen asiantuntijaorganisaatioissa sekä tuotantoyrityksissä.

Tutkimuskysymysten avulla tutkimus on jäsennelty loogiseen muotoon ja teoriapohja muodostuu kattavaksi. Vastaamalla tutkimuskysymyksiin, tutkittavasta aiheesta muodostuu kattava kokonaiskuva. Tutkimuskysymykset on pyritty valitsemaan siten, että niihin vastaamalla aiheesta saadaan laajasti tietoa ja lukijan ymmärrys aiheesta kasvaa. Valitsemieni kysymysten avulla pyritään tarjoamaan lisätietoa lean-ajattelusta ja sen soveltamisesta laskentatoimessa.

1.3 Työn rakenne ja rajaukset

Työn rakenne etenee loogisesti asiakokonaisuuksittain. Johdannossa esitellään työn taustaa, tavoitteita, tutkimuskysymykset sekä käytettävät tutkimusmenetelmät. Toisessa luvussa kerrotaan lean-ajattelusta, sen synnystä ja ominaispiirteistä. Tämän jälkeen siirrytään käsittelemään lean-menetelmiä tuotantoyrityksissä. Sen jälkeen tarkastelun kohteena ovat lean- menetelmät asiantuntijaorganisaatioissa. Näissä luvuissa esitellään joitakin lean- laskentamenetelmiä niiden liittyessä kiinteästi lean-menetelmiin. Seuraavaksi siirrytään

(8)

käsittelemään laskentatoimen osa-aluetta. tehtävät. Luvussa 5 syvennytään lean-laskentaan eli lean accountingiin ja sen ominaispiirteisiin, sekä suorituskyvyn mittareihin. Luvussa 6 esitellään tutkimuksen tulokset hyödyntäen sisällönanalyysiä. Luku 6 vertailee lean-laskentaa asiantuntijaorganisaatioissa ja tuotantoyrityksissä, ja esittää organisaatiotyyppien osalta erityispiirteitä, joita on otettava huomioon laskentamenetelmien käytössä. Tutkimuksen viimeisessä luvussa on esitetty johtopäätökset.

Tutkimus on rajattu käsittelemään kahta eri organisaatiotyyppiä: asiantuntijaorganisaatiota ja tuotantoyritystä. Näiden eri organisaatiotyyppien kohdalla tutkitaan lean-ajattelun erityispiirteitä laskentatoimen osa-alueella. Rajaus on tarkoituksenmukainen, sillä tutkimuksen laajuuden vuoksi kaksi eri organisaatiotyyppiä on optimaalinen määrä. Tutkimukseen on tarkoituksella valittu kaksi hyvin erilaista organisaatiotyyppiä. Tällöin vertailu näiden välillä on mielekkäämpää ja se tuottaa hyödyllistä informaatiota. Organisaatiotyyppien valinnassa ohjasi myös aiempi aiheesta tehty tutkimus. Kaksi valittua organisaatiotyyppiä olivat mielekkäitä, sillä niiden parissa on tehty aiempaa tutkimusta lean-ajatteluun liittyen. Tämä takaa, että saatavissa on tuoretta ja tarkoituksenmukaista tutkimustietoa.

1.4 Tutkimusmenetelmät ja aineisto

Tutkimus toteutetaan kvalitatiivisena eli laadullisena tutkimuksena. Tutkimukseni tavoitteena ei ole pyrkiä tilastolliseen yleistettävyyteen, vaan ennemminkin tuottaa syvällistä informaatiota tutkittavasta ilmiöstä. Tällaiseen tutkimusasetelmaan laadullinen tutkimus soveltuu.

Laadullisen tutkimuksen tekeminen voidaan nähdä ongelmanratkaisuna. Työvaiheet eivät välttämättä ole etukäteen jäsennettävissä, vaan tutkimus täsmentyy sen edetessä. (Kiviniemi 2010, 70-71)

Systemaattista kirjallisuuskatsausta (keskeisimpinä lähteinä alan tieteelliset julkaisut) käytetään aineistonkeruumenetelmänä teoriaosuuden muodostamisessa. Hyödynnän tutkimuksessani myös kandidaatintutkielmaani, joka on kirjoitettu samasta aihepiiristä.

Tutkimuksessa käytetään systemaattisen kirjallisuuskatsauksen apuna teoriaohjaavaa sisällönanalyysiä, joka toimii aineiston analysointimenetelmänä. Tutkimukseni sisällönanalyysissa korostuu vertailu: lean-ajattelun ominaispiirteitä laskentatoimen osa- alueella pyritään kuvaamaan kahdessa eri organisaatiotyypissä: asiantuntijaorganisaatioissa ja tuotantoyrityksissä. Tutkimuksessani pyritään tekemään vertailua eri organisaatiotyyppien

(9)

välillä tieteelliseen kirjallisuuteen pohjautuen, sekä esittämään, kuinka lean-laskentaa hyödynnetään eri organisaatiotyypeissä.

Systemaattinen kirjallisuuskatsaus tiivistää aihepiirin aiempien tutkimusten olennaista sisältöä

ja tuo esiin uusia tutkimustarpeita (Salminen 2011, 9-10). Aiheesta on tehty suomalaista tutkimusta vain hyvin niukasti, joten tutkimukseni tarkoituksena on lisätä ymmärrystä lean- ajattelusta laskentatoimen yhteydessä kahdessa eri organisaatiotyypissä, ja tähän laadullinen tutkimusote soveltuu. Lisäksi tutkimukseni avulla löydetään mielenkiintoisia jatkotutkimusmahdollisuuksia aiheen parista. Laadullisessa tutkimuksessa ei pyritä tilastolliseen yleistettävyyteen, vaan pyritään kuvaamaan ja ymmärtämään tiettyä ilmiötä (Tuomi, Sarajärvi 2004, 87-88).

Vertailevaa sisällönanalyysiä käytetään aineiston analysointimenetelmänä. Tällä analysointimenetelmällä pyritään saamaan tutkittavasta ilmiöstä tiivistetty kuvaus ja lisäksi lähestymään aihetta vertailevasti etsien yhtäläisyyksiä ja eroja organisaatiotyyppien väliltä.

Sisällönanalyysi on tutkimuksessani tekstin analyysia. Sisällönanalyysi mahdollistaa aineiston analysoinnin systemaattisesti ja objektiivisesti, ja sen avulla saadaan aineisto järjestetyksi johtopäätösten tekoa varten. Aineiston analyysin tarkoituksena on informaation lisääminen, sillä hajanaisesta aineistosta pyritään luomaan selkeää ja yhtenäistä informaatiota, jotta luotettavien johtopäätösten teko on mahdollista. Sisällönanalyysi perustuu loogiseen päättelyyn ja tulkintaan, sillä aineisto ensin hajotetaan osiin, käsitteellistetään ja kootaan uudella tavalla loogiseksi kokonaisuudeksi. (Tuomi, Sarajärvi 2004, 105, 110)

Tuomi ja Sarajärvi (2004, 91-94) kuvaavat sisällönanalyysin etenemistä vaiheittain.

Ensimmäisenä vaiheena analyysissa on aineiston valinta. Omassa tutkimuksessani aineistona käytän aiheesta kirjoitettuja tieteellisiä julkaisuja. Aineistosta tulee karsia turhat osat pois ja jättää jäljelle vain tutkimuskysymysten kannalta merkittävä aineisto. Seuraavana vaiheena on karsitun aineiston käsittely. Aineiston käsittelymenetelmiä ovat esimerkiksi luokittelu, teemoittelu ja tyypittely. Luokittelussa on kyse aineistosta muodostettujen luokkien esiintymisen laskemisesta ja kuvaamisesta esimerkiksi taulukkomuodossa. Teemoittelussa aineistoa ryhmitellään erilaisten aihepiirien mukaan. Tyypittelyssä muodostettujen teemojen sisältä pyritään löytämään yhteisiä ominaisuuksia ja näistä pystytään luomaan yleistyksiä tai tyyppiesimerkkejä. Viimeisenä vaiheena on yhteenvedon kirjoittaminen tehdystä analyysistä.

(Tuomi, Sarajärvi 2004, 91-94)

(10)

Tutkimus tarvitsee syntyäkseen aineiston (Hakala, 2010, 12). Tutkimukseni lähti liikkeelle aineiston hankinnasta. Aineistoksi valikoitui kattava määrä lean-ajattelusta sekä lean- laskennasta kirjoitettuja kotimaisia ja ulkomaisia tieteellisiä artikkeleita sekä kirjoja.

Systemaattisessa kirjallisuuskatsauksessa käydään läpi aiheen parissa tehtyä aiempaa tutkimusta. Sisällönanalyysin osuudessa vertaillaan aiempaan tutkimukseen pohjautuen sitä, kuinka lean-ajattelua voidaan hyödyntää laskentatoimen osa-alueella asiantuntijaorganisaatioissa ja tuotantoyrityksissä. Sisällönanalyysin avulla paneudutaan siihen, kuinka lean-laskenta näyttäytyy näissä eri organisaatiotyypeissä, ja mitä eri organisaatiotyyppien lean-laskennassa tulee ottaa huomioon. Aineiston käsittelyssä käytin teemoittelua ja tyypittelyä. Tutkimuksessa aineistoa ryhmiteltiin erilaisten aihepiirien mukaan.

Aihepiirejä olivat lean-menetelmät eri organisaatiotyypeissä, lean-laskennan menetelmät sekä suorituskyvyn mittarit. Tyypittelyn vaiheessa tein vertailua valitsemani kahden organisaatiotyypin välillä valitsemieni aihepiirien osalta. Tällä tavalla pystyin luomaan yleistyksiä ja esittämään lean-laskentaan liittyviä erityispiirteitä organisaatiotyypeissä. Lisäksi sisällönanalyysin avulla pohdin, mitkä lean-laskennan menetelmät ja suorituskyvyn mittarit soveltuvat kullekin organisaatiotyypille aiempaan tutkimukseen pohjautuen. Sisällönanalyysin avulla aikaansaatu organisaatiotyyppien vertailu esitetään luvussa 6.

Laadulliselle tutkimukselle on tyypillistä, että tutkimuksen työvaiheet eivät ole etukäteen täysin jäsennettävissä, vaan tutkimus täsmentyy sen edetessä (Kiviniemi 2010, 70-71). Tutkimukseni täsmentyikin lopulliseen muotoonsa tutkimusprosessin eri vaiheiden myötä. Aluksi loin teoriapohjan, jotta vertailevan sisällönanalyysin toteuttaminen oli mahdollista. Teoriapohjan ollessa valmis, muodostui kokonaiskuva siitä, mitkä aihepiirit vertailussa on otettava huomioon.

(11)

2 LEAN-AJATTELU 2.1 Määritelmä

Lean on yrityksen kokonaisvaltainen toimintatapa, jossa ei ole kyse pelkästään tiettyjen työkalujen hyödyntämisestä tai yksittäisistä muutoksista yrityksen sisäisissä prosesseissa.

Lean-ajatteluun kytkeytyy organisaation jatkuva parantaminen. Lean-ajattelun perustana on asiakas ja asiakkaalle tuotettava arvo. Arvon tunnistaminen ja sen määrittäminen asiakkaan näkökulmasta on kaiken lähtökohta. Lisäksi pyrkimyksenä on poistaa kaikki hukka tuotannosta ja parantaa virtausta koko tuotantoprosessissa (Melton 2005, 663). Hukaksi määritellään kaikki toiminta prosessissa, joka ei lisää arvoa asiakkaalle. Joissain tapauksissa hukka on välttämätön osa prosessia ja lisää arvoa yritykselle, jolloin hukkaa ei voida eliminoida (Melton 2005, 665).

Lean-tuotannossa tärkeää on se, että tuotteita ja palveluita tuotetaan asiakkaille heidän ostohalukkuutensa mukaan. Tällöin asiakas ja myyntimäärät ohjaavat tuotantoa. (Lewis, 2000, 962) Lean on toimintastrategia, joka korostaa virtausta. Virtauksessa materiaalit, informaatio ja ihmiset etenevät sujuvasti prosessin läpi (Melton 2005, 665-666). Lean-tuotannossa kiinnitetään huomiota virtaustehokkuuteen. Virtaustehokkuudessa huomio kohdistuu organisaatiossa jalostettavaan yksikköön. Esimerkiksi tuotantoyrityksissä yksikkönä on tuote, jota jalostetaan käyttämällä erilaisia materiaaleja. (Modig, Åhlström 2016, 26-27, 44-45, 75) Asiantuntijaorganisaatiossa materiaalia on tarvittava tieto, sillä se on raaka-aine, jota prosessissa jalostetaan. Yksikkönä asiantuntijaorganisaatiossa ovat palvelut. (Torkkola, 2015) Virtaustehokkuudessa päähuomio on yksikössä, joka virtaa organisaation läpi.

Virtaustehokkuus syntyy prosesseista, jotka ovat joukkoja toimintoja, jotka yhdessä jalostavat virtausyksiköitä. Virtaustehokkuudessa mitataan aikaa, joka kuluu tarpeen tunnistamisesta sen tyydyttämiseen. Hyvä virtaustehokkuus saadaan aikaan kitkemällä pois kaikki tehottomuuden tai hukan muodot, jotka eivät lisää tuotteen arvoa. Hukan muotoja on määritelty seitsemän ja yhteistä niille on se, että ne jarruttavat tuotantovirtausta, eivätkä ne tuo arvoa tuotteelle tai asiakkaalle. Taulukossa 1 on esitelty seitsemän hukan muotoa ja ratkaisut hukan poistamiseksi.

(Modig, Åhlström 2016, 26-27, 44-45, 75)

(12)

Taulukko 1. Hukan muodot ja ratkaisut sen poistamiseksi (Modig, Åhlström 2016, 26-27, 44- 45, 75).

Hukan muoto Ratkaisu sen poistamiseksi

Tarpeeton tuotanto, liikatuotanto Tuotetaan vain sitä, mitä asiakas haluaa.

Tuotetaan asiakkaiden ostohalukkuuden mukaan.

Turha odottelu Kaikelta tarpeettomalta odotukselta

työntekijöiden ja koneiden osalta tulee välttyä.

Tarpeettomat materiaalien ja tuotteiden kuljetukset

Tehtaan/toimiston tilaratkaisujen muuttaminen.

Tarpeeton työ, liikatyö Tuotteen/palvelun kanssa työskennellään vain sen verran kuin asiakas vaatii.

Tarpeeton varastointi Tuotetaan vain sen verran kuin tarvitaan.

Tarpeettomat työntekijöiden liikkumiset ja liikkeet

Työ suunnitellaan siten, että työntekijöiden ei tarvitse siirtyä paikasta toiseen.

Tarpeettomat virheet, työn tekeminen uudelleen ja päällekkäinen työ

Pyritään valmistamaan virheetön tuote tai toimittamaan virheetön palvelu.

Maskellin ym. (2011, 300) mukaan lean-yritykselle ominainen ajattelutapa pitää sisällään laajalle levinneen lean-metodien käytön jokaisella liiketoiminnan osa-alueella, hyvin omaksutun lean-kulttuurin ja lean-työkalujen käytön koko henkilöstössä, laajempien arvovirtojen ymmärtämisen, joka johtaa tiiviisiin suhteisiin asiakkaiden, tavarantoimittajien ja muiden yhteistyökumppaneiden kanssa sekä täydellisyyden tavoittelun, joka johtaa jatkuvaan parantamiseen. (Maskell ym. 2011, 300)

Kouri (2010, 7) kuvailee lean-ajattelun toteuttamista pitkäjänteisenä työnä. Hänen mukaansa leanin tarkoitus on parantaa työskentelyolosuhteita, mahdollistaa työntekijöiden osallistuminen päätöksentekoon, parantaa yrityksen asemaa markkinoilla kilpailukykyä lisäämällä ja ohjata

(13)

organisaatiota oikeiden asioiden tekemiseen. Lean-ajattelun tarkoituksena puolestaan ei ole toimia yksipuolisesti kustannusten säästöohjelmana, pienentää riippuvuutta työntekijöistä, siirtyä kokonaan liukuhihnatyöhön tai vähentää työn mielekkyyttä. (Kouri 2010, 7)

Vaikka lean kehitettiin alun perin teollisuudessa, voi sitä soveltaa muihinkin toimintoihin, esimerkiksi hankintaan, tuotekehitykseen, logistiikkaan, huoltoon, myyntiin ja laskentatoimeen. Leania on sovellettu myös eri aloilla, kuten pankki- ja vakuutustoiminnassa, päivittäistavarakaupassa, terveydenhuollossa ja IT-alalla. Lean-ajattelun leviäminen asiantuntijaorganisaatioihin on ollut hidasta, mutta viime aikoina sen suosio on kasvanut, sillä johtamisjärjestelmä on havaittu toimivaksi myös muilla toimialoilla kuin pelkästään teollisuudessa. Kaikki organisaatiot, jotka lean-ajattelua hyödyntävät, eivät käytä menetelmistä nimeä lean. (Modig, Åhlström 2016, 84-85; Torkkola 2015)

Perinteisesti on ajateltu, että lean-menetelmät eivät sovellu asiantuntijaorganisaatioihin, sillä asiantuntijaorganisaatioissa ei ole toistuvia työvaiheita ja asiantuntijatyö tapahtuu ihmisten pään sisällä, eikä hiljaista tietoa ole mahdollista yhdenmukaistaa ja standardisoida.

Asiantuntijatyössä on kuitenkin toistuvia vaiheita, jotka on mahdollista yhtenäistää ja määrittää, ja tällöin prosessien kehittäminen on mahdollista lean-periaatteiden avulla. (Staats, Upton 2011, 104–105)

2.2 Lean-periaatteet

Borris (2012, 26) määrittelee lean-periaatteita olevan viisi ja nämä ovat: arvo, arvoketju, imuohjaus, materiaalien virtaus prosessissa ja täydellisyyden tavoittelu. Arvolla tarkoitetaan sellaista asiaa tai ominaisuutta, josta asiakas on halukas maksamaan. Arvo lisää asiakkaan tyytyväisyyttä ja parantaa prosessia. Arvoketju kuvaa yrityksen tuotteen tai palvelun tuottamisprosessia alusta loppuun asti. Materiaalien virtausprosessin tehtävänä on kuvata, kuinka tuotteen pitäisi kulkea sujuvasti jokaisen prosessin läpi. Imuohjauksella tarkoitetaan tuotteiden tai palveluiden tuottamista asiakkaiden tarpeen eli imun mukaan. Ihannetilanteessa tuotetaan vain sen verran, mitä asiakas haluaa, eikä yhtäkään ylimääräistä. Näin vältytään turhilta kustannuksilta ja hukalta. Täydellisyyden tavoittelu sisältää laajan jatkuvan parantamisen tekniikoiden käytön sekä prosessien optimoinnin ja hukan poistamisen. (Borris 2012, 26-27) Kuviossa 1 on esitetty lean-periaatteet ja niiden kytkeytyminen toisiinsa.

(14)

Kuvio 1. Lean-periaatteet.

2.3 Leanin historia

Ensimmäisenä varsinaisena lean-organisaationa voidaan pitää japanilaista Toyotaa, joka aloitti toimintansa vuonna 1918. Toyotalla oli lean-periaatteet kokonaisuudessaan käytössään 1960- luvun alkupuolella. Toyotan tuotantojärjestelmän tehokkuus paljastui vuoden 1973 öljykriisin jälkeen, jolloin Toyota selvisi kriisistä muita autonvalmistajia nopeammin. Lean-tuotanto kehitettiin vastaamaan länsimaalaisten, massatuotantoa hyödyntävien, yritysten asettamaan kilpailuun automarkkinoilla. Toyotan tuotantojärjestelmästä oli otettu oppia myös muissa japanilaisissa yrityksissä, jotka toivat kansainvälisille markkinoille laadukkaita tuotteita todella alhaisilla hinnoilla. Tällöin kiinnostus Toyotan toimintatavoista oli herännyt. Vasta myöhemmin Toyotan tuotantoprosessi nimettiin leaniksi. (Womack ym. 1990, 6-20;

Poppendieck, Poppendieck 2007, 7; Modig, Åhlström 2016, 70-71) Arvo

Arvo- ketju

Virtaus Imu

Täydelli- syyden tavoittelu

Asia, joka tuo asiakkaalle arvoa

Turhan hukan poistaminen

Tuotteen sujuva kulkeminen prosessin läpi Valmistus

asiakkaan tarpeesta Jatkuva

asioiden parantaminen

(15)

Toyotan insinööri Taiichi Ohno havaitsi massatuotannossa tehottomuutta ja alkoi kehittää

uutta, tehokkaampaa, mallia tuotantoon. Enää ei tuotettu valtavia eriä komponentteja, vaan juuri sen verran kuin kullakin hetkellä tarvittiin. Tuotantojen vaihtoprosesseja helpotettiin ja lisäksi henkilöstö oli enemmän mukana päätöksenteossa. Ohnon muutosten avulla saavutettiin merkittäviä tuloksia: läpimenoaika pieneni, kustannukset laskivat ja lisäksi henkilöstö oli motivoituneempaa työhönsä. Myös muut japanilaiset autoja valmistavat yritykset ottivat käyttöönsä lean-tuotannon, tosin vasta monia vuosia Toyotan jälkeen. (Womack ym. 1990, 6- 20; Poppendieck, Poppendieck 2007, 7)

Jo vuosikymmeniä sitten esitettiin, että hyvä johtaminen tarkoittaa keskittymistä järjestelmään, ei niinkään tavoitteiden saavuttamiseen. Juuri tästä on kyse Toyotan tuotantojärjestelmässä, jota pidetään lean-tuotannon isänä. (Johnson 2006, 2) Lean-tuotanto käsitteenä esiintyi ensimmäistä

kertaa 1988 John Kraficikin kirjoittamassa artikkelissa, jossa verrattiin eri autonvalmistajien tuottavuustasoja ja kahta tuotantojärjestelmää. Artikkeli kumosi ajatuksen, jonka mukaan tuottavuutta saavutetaan mittakaavaeduilla ja huipputekniikalla. Sen sijaan osoitettiin, että

Toyotan tehtaat, joissa käytettiin pieniä varastoja ja yksinkertaista tekniikkaa voivat taata sekä

hyvän tuottavuuden, että hyvän laadun. (Modig, Åhlström 2016, 78-79)

Womack, Jones ja Roos julkaisivat teoksensa ”The Machine that Changed the World” vuonna 1990 ja tämän teoksen myötä lean-tuotanto tuli laajasti tunnetuksi. Teos kuvaa Toyotan lean- tuotannon avulla saavutettua menestystarinaa ja sitä, kuinka mikä tahansa organisaatio kykenee lean-tuotantoa hyödyntämällä saavuttamaan merkittävää kilpailuetua massatuotantoon verrattuna. Näiden saavutusten ansiosta monet yritykset alkoivat omaksua ja hyödyntää lean- ajattelua. Vuonna 2004 Industry Week teki tutkimuksen, jonka mukaan 55% yhdysvaltalaisista valmistajista käyttää jollain tasolla lean-tuotantoa tavoitteena tuotannon parantaminen.

(Drickhamer 2004, 40)

2.4 Leanin aikaansaamat hyödyt

Minimoimalla asiakkaan aika ja vaiva, ja toimittamalla juuri sitä, mitä hän haluaa, minne hän haluaa ja milloin hän haluaa, yritykset saavuttavat merkittäviä hyötyjä kilpailijoihinsa nähden (Womack, Jones 2005, 1). Lean-ajattelu parantaa organisaation suorituskykyä koko toimitusketjun tehokkuutta lisäämällä, ja sitä voidaan hyödyntää toimitusketjun jokaisella tasolla, ja näin leanin hyödyt tulevat parhaiten esille. Lean-tuotannon hyötyjä ovat tuotteiden

(16)

lyhyemmät toimitusajat asiakkaille, vähentyneet varastot valmistajalle, parempi tietämys johdolle ja vakaiden prosessien lisääntyminen, joka tarkoittaa virheiden ja työn uudelleenteon vähenemistä. Kuviossa 2 on esitetty lean-ajattelun keskeiset hyödyt (mukaillen Melton 2005, 663).

Kuvio 2. Lean-tuotannon hyödyt (Melton 2005, 663).

Lean-ajattelun johdosta saavutettavilla taloudellisilla säästöillä tarkoitetaan tuotantokustannusten vähentymistä. Leanin avulla asiakkaan tarpeita ymmärretään paremmin.

Lisäksi prosessit vahvistuvat ja tämä johtaa virheiden vähenemiseen. Lean-ajattelulla on positiivinen vaikutus myös henkilöstöön: se saa aikaan motivoituneita ja osaavia tiimejä

organisaatioon. Lean-menetelmien avulla parannetaan ymmärrystä tuotantoketjusta kokonaisuudessaan (Melton 2005, 663). Lean osallistaa koko henkilöstön tekemään parannuksia kohti tehokkaammin toimivaa organisaatiota. Sen sijaan, että johto tekisi päätökset, lean-organisaatioissa päätöksiä tekevät tiimit, jotka työskentelevät lähellä yrityksen

(17)

prosesseja. Kyseinen muutos strategiassa johtaa parantuneeseen tehokkuuteen tuotannossa ja vaikuttaa positiivisesti yrityksen suorituskykyyn (Fullerton ym. 2014, 414).

Aiemmissa tutkimuksissa on havaittu, että yrityksen sisäiset lean-menetelmät parantavat toiminnan kannattavuutta valmistuskustannuksia alentamalla. Sisäisillä menetelmillä tarkoitetaan työkaluja, jotka eivät ole suoraan yhteydessä toimitusketjun muihin portaisiin, kuten esimerkiksi tavarantoimittajiin. Ulkoisilla lean-menetelmillä taas saavutetaan sisäisiä menetelmiä merkittävämpiä taloudellisia tuloksia pitkällä aikavälillä. Ulkoiset lean- menetelmät ulottuvat muihin toimitusketjun osiin. (Hofer ym. 2012, 250)

Womack ja Jones esittivät teoksessaan ”Lean Thinking” (1996), että tehtaat, joissa otettiin käyttöön lean-tuotanto, kasvattivat tuottavuuttaan vuositasolla 15-20%, paransivat tuotteidensa laatua, vähensivät toimitusajan viikoista päiviin ja vapauttivat tehtaan tilaa 50%. Organisaatiot hyödyntävät lean-tuotantoa oikein, kun työntekijät ovat motivoituneita tarkkailemaan ja osallistumaan lean-parannuksiin, työn laatu paranee ja kustannukset vähenevät jatkuvasti.

Kustannusten väheneminen ja parantunut laatu johtavat korkeampaan asiakastyytyväisyyteen ja menestyksekkäämpään liiketoimintaan (Smith, 2010). Lean-tuotantoa voivat hyödyntää

kaikenlaiset organisaatiot ja ne voivat hyötyä virtaustehokkuuden parantamisesta (Modig, Åhlström 2016, 84).

Staats & Upton (2011, 102) ovat esittäneet, että lean-periaatteiden tarjoamat hyödyt asiantuntijaorganisaatioille ovat nopeampi vasteaika, korkeampi laatu ja luovuus, alemmat kustannukset, vähentyneet rutiinityöt sekä kasvanut työtyytyväisyys. Lean-periaatteiden käyttöönotto vaatii pitkäjänteistä investointia, paljon työntekijöiden koulutusta, uudenlaista kulttuuria ja uusia prosesseja. (Staats, Upton 2011, 102, 110)

(18)

3 LEAN-MENETELMÄT TUOTANTOYRITYKSISSÄ

3.1 Arvon tuottaminen asiakkaalle

Tuotteen arvo määräytyy asiakkaan näkökulmasta. Organisaation asiakaslähtöisyys ja arvon tuottaminen asiakkaalle perustuvat siihen, että yrityksessä hahmotetaan, mitkä toiminnot tuottavat arvoa asiakkaalle ja voimavaroja kohdistetaan juuri näihin toimintoihin. Lisäarvoa tuottamaton toiminta eli hukka tulisi taas minimoida. Tyypillistä on, että arvoksi luetaan vain sellaiset asiat, joista asiakas on valmis maksamaan. Asiakas ei halua esimerkiksi maksaa siitä, että yrityksen tuotanto kestää kauemmin kuin kilpailijalla. Kun asiakkaalle luotavaa arvoa kasvatetaan, suhteessa toiminnan tuottamiin kustannuksiin, parannetaan yrityksen kilpailukykyä. (Kouri 2010, 7; Borris 2012, 26)

Lean-ajattelulle on tyypillistä, että prosessia tarkastellaan asiakkaan näkökulmasta, jotta arvon määrittäminen on mahdollista. Tällä tavalla on mahdollista erottaa lisäarvoa tuottavat vaiheet lisäarvoa tuottamattomista vaiheista. Prosessivaiheiden arvo voidaan näin määritellä kolmella tasolla:

1. Lisäarvoa asiakkaalle tuottava toiminta 2. Lisäarvoa asiakkaalle tuottamaton toiminta

3. Lisäarvoa asiakkaalle tuottamaton, mutta välttämätön toiminta. (Ward, 2009, 19-21;

Liker 2010, 28)

Jossain tapauksissa voidaan puhua myös arvoa laskevista tai jopa sitä tuhoavista toiminnoista.

Tällaisessa tilanteessa asiakkaan näkökulmasta tuotteen lisäarvo onkin laskenut. Esimerkki tällaisesta prosessivaiheesta on varastointi, mikäli asiakkaan fyysinen tuote on varastoinnin aikana mennyt pilalle. (Neilimo, Uusi-Rauva 2012, 151)

Brauschin (1994, 45) mukaan tavoitekustannuslaskenta on strateginen johdon työkalu, joka pyrkii vähentämään tuotteen kustannuksia sen koko elinkaaren ajalta (Brausch, 1994, 45) Tavoitekustannuslaskenta on työkalu, joka auttaa ymmärtämään, kuinka yritys tuottaa arvoa asiakkaalle, ja mitä tulee tehdä, jotta arvoa tuotettaisiin enemmän. Tavoitekustannuslaskentaa käytetään pääasiassa silloin, kun uusia tuotteita suunnitellaan tai uusia arvovirtoja otetaan käyttöön. Tavoitekustannuslaskenta lähtee liikkeelle asiakkaasta, sillä on ymmärrettävä, mikä

(19)

tuottaa asiakkaalle arvoa. Asiakkaalle arvoa ei tuota ainoastaan tuote itse, vaan myös palvelut ja muut arvoa lisäävät asiat tuotteen ympärillä, joita yritys tarjoaa. Kun yritys tietää asiakkaalle tuotettavan arvon, voidaan asettaa tuotteelle hinta, joka kuvastaa tuotteen arvoa asiakkaalle.

(Maskell ym. 2011, 301-303; Neilimo, Uusi- Rauva 2012, 137, 173) Kuviossa 3 on esitetty tavoitekustannuslaskennan vaiheet.

Kuvio 3. Tavoitekustannuslaskennan vaiheet (Maskell ym. 2011, 305)

Tavoitekustannuslaskenta on markkinalähtöinen lähestymistapa, sillä kustannustavoitteet pyritään asettamaan tuote- ja komponenttitasolla siten, että tuotteen kokonaiskustannukset ja tavoitevoitto yhteensä eivät ylitä tuotteen ulkoista markkinahintaa. Tällöin hyväksyttävä

tuotteen kustannus on myyntihinta vähennettynä tuotteelle asetetulla voittotavoitteella.

Menestyäkseen on yrityksen myytävä tuotetta hinnalla, joka vastaa asiakkaan arvoa ja täyttää

yrityksen voittotavoitteen. Kun tuotteelle on määritelty hyväksyttävä kustannus, verrataan sitä

tämänhetkiseen keskimääräiseen kustannukseen, havaittua eroa kutsutaan kustannuskuiluksi.

Jos tämänhetkinen keskimääräinen kustannus on korkeampi kuin hyväksyttävä kustannus, on tehtävä lean-parannuksia. Tavoitekustannuslaskentaprosessi tuottaa yritykselle toimintasuunnitelman, joka sisältää listan muutoksista, joita tulee tehdä tuotteen myynnissä, markkinoinnissa, materiaalikustannuksissa, tuotesuunnittelussa ja logistiikassa.

Tavoitekustannuslaskenta on kattava, asiakaskeskeinen ja arvovirtalähtöinen, ja sen avulla saavutetaan parantunutta kustannustehokkuutta yritykselle. (Maskell ym. 2011, 301-303;

Neilimo, Uusi-Rauva 2012, 137, 173) Davilan (2004, 15) mukaan tavoitekustannuslaskennan hyödyt saattavat vähentyä kustannusmallien tullessa monimutkaisemmiksi.

Tavoitekustannuslaskenta sopiikin parhaiten vain tuotteille, jotka kilpailevat lähinnä kustannuksilla. (Davila, 2004, 13)

Ymmärrä asiakkaan tarve

Ymmärrä asiakkaalle tuotettava arvo

Laske tavoitekustannus

Kulje kohti asiakasarvoa

(20)

TAVOITEKUSTANNUS Kilpailukykyinen markkinahinta

-Tavoitekate voittotavoitetta varten

=Tavoitekustannus

3.2 Virtauksen ja läpimenoaikojen parantaminen

Virtaustehokkuus on lean-ajattelussa tärkeässä roolissa. Virtauksessa materiaalit, informaatio ja ihmiset etenevät sujuvasti valmistusprosessin läpi. Virtaustehokkuudessa päähuomio on yksikössä, joka virtaa organisaation läpi. Teollisuudessa yksikkönä on tuote, jota jalostetaan käyttämällä erilaisia materiaaleja. (Melton 2005, 665-666; Modig, Åhlström 2016, 26-27, 44- 45, 75)

Lean-tuotannon kehittäminen edellyttää tuotannon virtauttamista. Tuotannon virtauksen tavoitteena on valmistaa tuotteita asiakkaiden ostohalukkuuden mukaan. Keskeneräisen tuotannon määrä ja varastot on tarkoitus pitää mahdollisimman pieninä, jotta tehokas virtaus on mahdollista. (Kouri, 2010, 20-21) Asiakkaiden ostohalukkuuden mukaan tuotteiden valmistamista kutsutaan myös tuotannon tasoitukseksi. Tämä tarkoittaa, että tuotteita pyritään valmistamaan pienissä säännöllisesti toistuvissa erissä asiakkaiden tarpeen mukaan, eli tuotteiden valmistus aloitetaan vasta, kun asiakas on tehnyt tilauksen. Tällä vältetään tuotteiden turhaa varastointia ja lisäksi pienennetään keskeneräisen tuotannon määrää. Tuotannon tasoituksella saavutetaan varaston pienenemisen lisäksi tuotannon joustavuus asiakastarpeen mukaan sekä tavarantoimittajien ja alihankkijoiden helpompi ohjaus. Tuotannon tasoituksen johdosta on mahdollista vastata asiakkaiden vaihtelevaan kysyntään muuttamatta päivittäistä työtahtia. (Tuominen 2010, 78-79)

Tuotantoyrityksissä käytetään JIT (Just In Time) –periaatetta. Tällä tarkoitetaan, että tuotteita tai sen osia valmistetaan vain sen verran, kuin asiakas tai seuraava työvaihe edellyttää. JIT- periaatteen avulla toimitetaan oikeanlaisia tuotteita, oikea määrä ja oikeaan aikaan. Jokaista tuotantolinjan tai –prosessin henkilöä tulisi kohdella asiakkaana, jolle tulee toimittaa täsmälleen sitä, mitä hän tarvitsee ja oikeaan aikaan. Tällä tavoin vältytään liikatuotannolta ja turhilta varastoilta. (Liker 2010, 23)

(21)

Tuotannon virtauksen tehostamisella on mahdollista havaita tuotantoprosessin ongelmia, kuten esimerkiksi konehäiriöitä. Tuotannon virtauttamisella saavutetaan esimerkiksi seuraavia etuja:

tuotteiden toimitusajat lyhenevät, varastoihin sitoutunut pääoma pienenee, laatu kehittyy ja tuottavuus kasvaa. Tuotannon virtauksen onnistuminen vaatii konehäiriöiden poistamista ja laatuvirheiden vähentämistä. Lisäksi koneet, laitteet ja työkalut tulisi sijoittaa niin, että tuotantoreitit ovat mahdollisimman lyhyet ja virtaviivaiset. (Kouri 2010, 20-21)

Tuotannon virtauksen tehokkuutta on mahdollista mitata tuotannon läpäisyajalla, jolla tarkoitetaan aikaa, joka kuluu tuotteen valmistamisen aloittamisesta siihen hetkeen, kun tuote on valmis. Läpäisyaikaan vaikuttaa suoraan keskeneräisten tuotteiden määrä: mitä enemmän tuotannossa on keskeneräisiä tuotteita, sitä pidemmäksi läpäisyaika muodostuu. (Kouri 2010, 20) Läpäisyajan mittaamisesta on kerrottu lisää luvussa 5.

Arvovirtakuvaus on olennainen työkalu lean-ajattelua hyödyntäville yrityksille ja monet lean- laskennan menetelmät pohjautuvat arvovirtakuvauksen tarjoamaan informaatioon.

Arvovirtakuvausta hyödynnetään arvovirtakustannuslaskennassa ja arvovirtakustannusanalyysissä. Arvovirtakuvauksen avulla on mahdollista parantaa virtausta tuotannossa. Tarkoituksena on ymmärtää materiaalien, informaation ja rahan virtaus arvovirran läpi. Arvovirtakuvauksessa käytetään visuaalisia karttoja viestimään henkilöstölle arvovirrasta.

Arvovirtakuvauksessa on esitetty yhdellä lomakkeella kuhunkin arvovirtaan kuuluva asiakkaiden kysyntä, prosesseihin kuluva aika, prosessin vaiheet ja yhteydet sekä prosessiin liittyvä varasto ja -tavarantoimittajat. Arvovirtakuvauksen avulla tunnistetaan hukka ja virtauksen esteet. Arvovirtakuvaus tehdään arvovirran nykytilasta ja lisäksi laaditaan arvovirtakuvaus tulevaisuuden tilasta, jolloin lean-parannuksia arvovirtaan on tehty. Ilman arvovirtakuvausta prosessia on haasteellista kehittää. Arvovirtakuvauksessa käytetään lean- ajattelutavan suosimaa visuaalista raportointia. (Maskell ym. 2011, 112) Kuviossa 4 on esitetty esimerkki yksinkertaisesta arvovirtakuvauksesta (mukaillen Bicheno 2004, 76).

(22)

Kuvio 4. Tyypillinen arvovirtakuvaus (Bicheno 2004, 76)

Arvovirtakustannuslaskentaan (esitetty aiemmin luvussa 3.2) ja arvovirtakuvaukseen liittyy myös lean-laskentamenetelmä: arvovirtakustannusanalyysi, joka osoittaa resurssien käytön arvovirran kussakin vaiheessa. Arvovistakustannusanalyysi on tärkeä suunnittelutyökalu, jonka avulla nähdään, kuinka paljon kapasiteetista käytetään tuottavasti arvovirran kussakin vaiheessa ja lisäksi sen avulla suunnitellaan vapautuvan kapasiteetin käyttöä tulevaisuudessa.

Arvovirtakustannusanalyysi tarjoaa yksinkertaisen ja käytännöllisen menetelmän määrittämään kapasiteetin käyttöä, ja käyttämään tätä informaatiota maksimoimaan lean-ajattelun hyötyjä.

Lean-ajattelussa tärkeää on virtauksen parantaminen, mikä vapauttaa kapasiteettia, joka voidaan käyttää arvon tuottamiseen. Arvovirtakustannusanalyysin avulla on mahdollista ennustaa kapasiteetin vapautumista ja miettiä tämän kapasiteetin käyttötarkoitusta tulevaisuudessa. Arvovirtakustannusanalyysi liittyy myös arvovirtakuvauksen käyttöön, sillä arvovirtakustannusanalyysin avulla on mahdollista muuntaa arvovirtakuvauksen tarjoama informaatio resurssien hyödyntämistä koskevaksi dataksi. Arvovirtakustannusanalyysi auttaa työntekijöitä seuraamaan, kuinka heidän lean-parannukset vaikuttavat tuottavuuteen. Kuviossa 5 on havainnollistettu arvovirtakustannusanalyysin käyttöprosessia. (Maskell ym. 2011, 387)

(23)

-Operatiivinen määrittäminen -Nykytila -Vapautuvan kapasiteetin käyttö -Taloudellinen määrittäminen -Tulevaisuuden tila

-Box Score -Vapautuva kapasiteetti

Kuvio 5. Arvovirtakustannusanalyysin käyttö (Maskell ym. 2011, 391)

Ensimmäisessä vaiheessa on olennaista selvittää arvovirran nykytila sekä tehdä ennusteet tulevaisuuden osalta. Tämä onnistuu Box Scoren (esitellään luvussa 4.4) avulla. Kapasiteetin käyttöä lasketaan työntekijöiden ja koneiden osalta. Toisessa vaiheessa analysoidaan kapasiteettia tällä hetkellä ja ennustetaan tulevaisuuden tila. Kolmannessa vaiheessa käytetään aiempien vaiheiden tuottamaa informaatiota ja pohditaan, kuinka vapautuva kapasiteetti jatkossa käytetään. (Maskell ym. 2011, 391-409)

3.3 Työn vakiinnuttaminen ja työturvallisuus

Kourin (2010, 14) mukaan työtapojen- ja menetelmien kehittäminen vaatii ensimmäisenä niiden vakiinnuttamista. Kun kaikki työntekijät toimivat samalla tavalla on mahdollista selvittää, kuinka työn toteutustapa vaikuttaa laatuun, tuottavuuteen ja turvallisuuteen.

Standardoidun työskentelytavan avulla voidaan taata työn tasainen laatu. Tuotannon vakiinnuttamista tarvitaan, sillä se takaa vakaan ja toistettavan prosessin, jossa asiat tehdään aina samalla tavalla. Stabiilius mahdollistaa toimintatapojen jatkuvan parantamisen. Työn vakiinnuttamisella saavutetaan esimerkiksi tietojen jakamisen ja oppimisen tehostuminen, työtapaturmien vähentyminen sekä työn laadun ja tuottavuuden parantuminen. (Kouri 2010, 14; Stewart 2012, 26-29)

Liker (2010, 7-8) mainitsee vaihtelun yhtenä häiritsevänä tekijänä työn etenemisen kannalta.

Vaihtelu, ylikuormitus ja hukka ovat tuotannon virtauksen esteitä, joita tulee pyrkiä poistamaan järjestelmällisesti. Järjestelmällinen vaihteluiden poisto vaatii jatkuvaa parantamista ja toimenpiteitä yrityksen johdolta. Vaihtelun hallitseminen on tärkeää, sillä vaihtelu aiheuttaa

1. Määritä arvovirta

2. Analysoi kapasiteetti

3. Mieti kapasiteetin käyttöä

(24)

niin prosessien ylikuormitusta kuin hukkaa. Vaihtelu on prosessin epätasapainoa ja epäyhdenmukaisuutta. (Liker 2010, 7-8) Kuviossa 6 on havainnollistettu vaihtelun, ylikuormituksen ja hukan välisiä suhteita.

Kuvio 6. Vaihtelu, ylikuormitus ja hukka.

Työohjeilla varmistetaan, että työvaiheet suoritetaan halutulla tavalla ja lisäksi minimoidaan työssä tapahtuvat virheet. Työohjeet ovat merkittävässä roolissa työn vakiinnuttamisen kannalta. Työohjeiden on oltava selkeitä ja yksinkertaisia. Lisäksi niissä tulee kuvata työn vaiheet oikeassa järjestyksessä sekä niihin liittyvät keskeiset turvallisuuteen, laatuun ja tuottavuuteen vaikuttavat seikat. Ohjeissa on hyvä käyttää lean-ajattelulle ominaista visuaalista lähestymistapaa esittämällä kuvioita ja kaavioita selventämään käytössä olevia työskentelytapoja. Tärkeää on, että työohjeet ovat jokaisen työntekijän helposti saatavilla.

(Kouri 2010, 15)

Tuotantoyrityksissä työskentely-ympäristön turvallisuuden takaaminen on avainasemassa.

Työskentelymenetelmiä ja työn ergonomiaa parantamalla on mahdollista parantaa samalla

Vaihtelu

Ylikuormitus

Hukka

(25)

myös työn tuottavuutta ja edistää työntekijöiden työssä jaksamista. Yritysten tulisikin huomioida, että jokainen puutteellisista työskentelyolosuhteista johtuva sairauspoissaolo tai työtapaturma ovat hukan muotoja, jotka tulisi eliminoida välittömästi. Tästä syystä työympäristön viihtyvyyteen, ergonomiaan ja työturvallisuuteen huomion kiinnittäminen on sekä työntekijän, että työnantajan edun mukaista. (Kouri 2010, 12-13) Hyvä työympäristö kannustaa työntekijöitä toimimaan tehokkaasti (Liker 2010, 8).

Työturvallisuutta ja viihtyvyyttä työpisteellä voidaan parantaa merkittävästi pienillä toimenpiteillä, kuten esimerkiksi hyvän valaistuksen lisäämisellä, työkalujen helpolla saatavuudella, ergonomisella työskentelyasennolla ja työn suunnittelulla siten, että raskaita kappaleita tai osia tulisi nostaa mahdollisimman vähän. Lisäksi työturvallisuuskoulutuksien suorittaminen on hyvä olla osana lean-yrityksen työturvallisuuskäytäntöjä. (Kouri 2010, 13) 3.4 Visuaalinen raportointi

Lean-ajattelun tarkoituksena on luoda läpinäkyvyyttä koko organisaatioon. Visuaalinen raportointi mahdollistaa sen, että toiminnan kokonaiskuva nähdään helposti koko ajan.

Asioiden visualisointi on todettu tehokkaimmaksi tavaksi kommunikoida. Lean-ajattelussa korostetaan sitä, että tuotannon suorituskyvyn mittaus tapahtuu selkeästi ja ymmärrettävässä muodossa. Reaaliaikainen visuaalinen raportointi mahdollistaa sen, että poikkeamat havaitaan välittömästi ja niihin voidaan puuttua. Visuaalinen raportointi auttaa koko organisaatiota saamaan parhaimman mahdollisen käsityksen senhetkisestä tilanteesta, se ei ole siis ainoastaan johdon työkalu. Tällä tavalla jokainen työntekijä voi tehdä päätöksiä nopeasti, avoimesti ja itsenäisesti. Tämä lisää osaltaan työtyytyväisyyttä. (Torkkola 2015, 49-50; Modig, Åhlström 2016, 137)

Visuaalinen raportointi kytkeytyy lean-organisaatioissa jatkuvan parantamisen menetelmään.

Visuaalisen raportoinnin myötä työntekijät täyttävät itse listoja ja ilmoitustauluja, joille merkitään korjausehdotuksia ja havaittuja virheitä. Tällä tavalla virheet havaitaan visuaalisilta tauluilta välittömästi ja niihin on mahdollista puuttua ja parantaa prosesseja. (Feld 2001) Yrityksessä visuaalista johtamista ja –raportointia voidaan arvioida minne tahansa työpisteelle menemällä ja tarkastamalla ovatko aikataulut, standardityö, ongelmanratkaisuprosessi, laatu sekä kunnossapito helposti havaittavissa esillä olevista raporteista. Raporttien tarjoama tieto ei myöskään saa olla vanhentunutta, sillä lean-ajattelu korostaa nimenomaan ajankohtaisen

(26)

raportoinnin tärkeyttä. Tällä tavalla on mahdollista löytää kehittämiskohteita. Lean-yrityksissä hyödynnetään monia erilaisia visuaalisia työkaluja. Yleisimpiä ovat erilaiset tiimitaulut ja infotaulut sekä visuaaliset ohjauskortit ja tulostaulut. (Bicheno, Holweg 2009, 82) Seuraavaksi on esitelty tyypillinen ja monikäyttöinen visuaalinen työkalu, Box Score eli tuloslaatikko.

Box Score eli tuloslaatikko on visuaalinen työkalu, jonka avulla arvioidaan leanin operationaalisia ja taloudellisia vaikutuksia. Se tarjoaa järjestelmällisen tavan tarkastella ja ilmaista eri tapoja, joilla lean luo arvoa. Tarkoituksena on tarjota tiivistelmä arvovirran suorituskyvystä. Tuloslaatikko kuvaa arvovirran kolmea eri osa-aluetta, jotka ovat operatiivinen toiminta, kapasiteetin käyttö ja taloudellinen toiminta. Tuloslaatikko päivitetään tyypillisesti viikoittain perustuen viimeisimpään taloudelliseen- ja operatiiviseen informaatioon. Viikoittain päivitetään arvovirran suorituskyvyn mittarit ja -kannattavuus.

Arvovirran kapasiteetti päivitetään vain silloin, kun tehdään merkittäviä muutoksia arvovirtaan ja uudet arvovirtakuvaukset ja kustannusanalyysit on suoritettu. Taulukko 2 on tyypillinen esimerkki viikoittain täytettävästä tuloslaatikosta. (Maskell, Baggaley 2006, 39; Maskell ym.

2011, 63, 150)

(27)

Taulukko 2. Box Score eli tuloslaatikko (Maskell, Baggaley 2006, 39)

(28)

4 LEAN-MENETELMÄT ASIANTUNTIJAORGANISAATIOISSA

4.1 Asiakaskeskeisyys

Asiantuntijaorganisaatiolla tarkoitetaan organisaatiota, jossa tietointensiivisyyden ja aineettomien menestystekijöiden merkitys on suuri. Tällaisia organisaatioita ovat esimerkiksi asianajotoimistot. (Lönnqvist ym. 2006, 50) Arvon tuottaminen asiakkaalle on lean-ajattelun ydin. Asiakkaan kokema arvo on asiakkaan saamien hyötyjen ja asiakkaan tekemien uhrausten erotus. Löytänä & Kortesuo (2011) määrittelevät hyödyn olevan asiakkaan tarpeen tyydyttämistä ja uhrauksen taas olevan asiakkaan saamastaan hyödystä maksama hinta.

(Löytänä, Kortesuo 2011, 54) Palveluja tarjoavien yritysten on huomioitava, että tuotetuissa palveluissa painopiste on asiakkaan kokemassa arvossa, ja asiakkaan kokeman arvon ymmärtäminen on siksi erittäin tärkeää. Grönroos (2007) määrittelee palvelun asiakkaan toimintojen tukemiseksi. Arvo syntyy asiakkaille arvoa tuottavien prosessien kautta, kun kuluttajat tai sisäiset asiakkaat hyödyntävät ostamaansa ratkaisua. (Grönroos 2007, 4)

Organisaatiossa tulee olla selvillä se, mitä asiakas haluaa. Haaste on siinä, kuinka kuunnella jokaista asiakasta riittävän tarkasti ja näin muodostaa kokonaiskuva yrityksen asiakaskunnan tarpeista. Asiantuntijaorganisaation on tärkeä huomioida sekä ulkoiset, että sisäiset asiakkaansa. (Torkkola, 2015) Asiakasarvoa luodaan vähentämällä yrityksen sisäistä hukkaa, sillä tällöin hukkatoiminnot ja niihin liittyvät kustannukset vähenevät. Tämä mahdollistaa lisäpalveluiden ja –ominaisuuksien tarjoamisen asiakkaille. Tällainen lisäominaisuus voi olla esimerkiksi toimitusajan lyhentäminen, mikä ei välttämättä lisää kustannuksia, mutta kasvattaa asiakkaan kokemaa arvoa. (Hines ym. 2004, 997)

Kaikki prosessit yrityksessä vaikuttavat asiakaskokemukseen, mikä tarkoittaa, että asiakaskohtaamisen lisäksi arvoa luodaan myös taustatoiminnoissa (Löytänä, Kortesuo 2011, 9). Tästä syystä yrityksen sisäisten prosessien on oltava kunnossa, jotta arvoa pystytään luomaan mahdollisimman paljon. Asiakasprosessien ymmärtämisellä voidaan saavuttaa kilpailuetua. Kilpailuetua saavutetaan ymmärtämällä prosesseja, joissa arvoa muodostuu, sekä asiakkaiden arvontuotantoa. Kilpailussa menestyvät yritykset, jotka pystyvät jatkuvasti arvioimaan uudestaan prosessejaan. (Storbacka ym. 1999, 14-15, 35)

(29)

Yrityksen on tärkeä varmistaa, että asiakkaalle annetaan täsmälleen se, mitä hän haluaa. Eri asiakasryhmät on otettava huomioon, sillä heidän tarpeensa ovat erilaiset. Asiakkaalle on toimitettava palvelu sinne, mihin hän sen haluaa ja silloin, kun hän sen haluaa. Kysynnän analysointi on siis olennaista. Kun on saatu kattava kuva organisaation toiminnasta, pystytään myös tunnistamaan ne asiat, joita yrityksen prosesseissa tulee muuttaa, jotta pystytään parhaalla mahdollisella tavalla vastaamaan asiakkaiden tarpeisiin. (Torkkola 2015)

4.2 Arvovirta-ajattelu

Lean-ajatteluun liittyy vahvasti arvovirtakeskeisyys. Arvovirta pitää sisällään kaiken, mitä

yritys tekee luodakseen arvoa asiakkaalle. Arvovirta sisältää kaikki ne toimenpiteet, joita tällä hetkellä tarvitaan, jotta palvelu voidaan toimittaa asiakkaalle. Asiantuntijatyössä arvovirran ensimmäinen osa on asiakkaan yhteydenotto. Tämän jälkeen tietoa jalostetaan eri työvaiheiden kautta asiakkaalle toimitettavaksi ratkaisuksi. Arvovirta kattaa koko ketjun asiakkaan tilauksesta tuotteen tai palvelun toimitukseen asiakkaalle ja myynnin jälkeiseen tukeen. On tärkeää sisällyttää arvovirtaan kaikki, mikä luo asiakkaalle arvoa, muutoin arvovirta on määritetty liian suppeasti. (Maskell ym. 2011, 123-124; Torkkola 2015)

Maskellin ym. (2011, 126) mukaan arvovirtoihin keskittyminen on liiketoiminnan ydin, sillä

tuotot yritykselle muodostuvat arvovirtojen kautta. Arvovirtoihin keskittyminen on helpoin tapa havaita materiaalien, informaation ja rahan virtaaminen organisaatiossa. Arvovirtoihin keskittyminen mahdollistaa myös hukan tunnistamisen ja sen poistamiseen liittyvän suunnitelman tekemisen. Arvovirtojen tutkimisen myötä havaitaan myös esteet virtaukselle ja virtausta voidaan parantaa poistamalla havaitut esteet. (Maskell ym. 2011, 126)

Arvovirtoihin liittyvän kustannuslaskennan mahdollistaa lean-ajattelua tukeva työkalu:

arvovirtakustannuslaskenta. Machadon ja Rosan (2012, 886) mukaan ainoa menetelmä, joka noudattaa kaikkia lean periaatteita on arvovirtakustannuslaskenta (Machado, Rosa 2012, 886) Arvovirtakustannuslaskennan avulla on mahdollista poistaa hukkaa laskentatoimen prosesseista, sillä arvovirtakustannuslaskennassa kustannukset on luokiteltu ja kohdistettu yksinkertaisesti. Taloudellinen informaatio kerätään ja raportoidaan jokaisesta arvovirrasta, ei tuote- tai osastokohtaisesti. Arvovirtakustannuslaskennassa ei myöskään tarvitse raportoida tai kohdistaa työvoima- tai yleiskustannuksia. Arvovirtakustannuslaskenta tarjoaa ajankohtaista informaatiota, sillä raportointi tapahtuu viikoittain. Viikoittainen raportointi mahdollistaa

(30)

erinomaisen kustannusten johtamisen ja hallinnan, sillä kustannuksia voidaan käydä lävitse, kun informaatio on vielä ajankohtaista. Arvovirtakustannuslaskenta soveltuu lean-ajattelua hyödyntäville organisaatioille perinteistä standardikustannuslaskentaa paremmin, sillä standardikustannuslaskenta ei ohjaa lean-organisaation päätöksentekoa tarkoituksenmukaisesti ja sisältää hukkaa. (Maskell ym. 2011, 173-178; Horngren ym. 2012, 749) Arvovirtakustannuslaskenta muodostaa kullekin arvovirralle tuloslaskelman, joka toimitetaan johdolle. Johto on vastuussa arvovirrasta, hukan poistamisesta ja voiton kasvattamisesta.

Arvovirran tuloslaskelman informaatio kerätään viikoittain. (Maskell ym. 2011, 186)

Kuviossa 7 on havainnollistettu kustannusten kohdistamista arvovirtatasolla.

Arvovirtakustannuslaskenta on hyödyllinen työkalu myös tuotantoyrityksille, joten kuviossa 7 on huomioitu myös tuotantoyrityksille tyypillisiä kustannuksia.

Kuvio 7. Arvovirtakustannuslaskenta (Maskell ym. 2011, 159)

Maskellin ym. (2011, 181-182) mukaan seuraavien edellytyksien olisi hyvä täyttyä organisaatiossa, jotta arvovirtakustannuslaskennan käyttäminen olisi tarkoituksenmukaista.

1. Raportointi arvovirtakohtaisesti, ei osastokohtaisesti.

2. Työntekijät organisaatiossa tulee olla osoitettu arvovirtoihin siten, että päällekkäisyyksiä on vähän tai ei ollenkaan.

3. Osastojen jako tulisi olla selkeä ja jaettuja palveluja tulisi olla mahdollisimman vähän.

Työvoima Materiaalit Koneet & laitteet

Tilat & kunnossapito Tukitoiminnot

(31)

4. Valmistusprosessien tulee olla hallittavissa ja vaihtelua tulisi olla mahdollisimman vähän.

5. Organisaatiossa tulee seurata hukkaa, työn uudelleentekoa jne.

6. Varaston tulee olla hallinnassa ja mahdollisimman alhaisella tasolla.

Kaikki edellä mainitut edellytykset eivät kuitenkaan välttämättä täyty lean-ajattelun omaksumisen alkuvaiheessa. Lean-organisaation tulee kuitenkin rakentaa toimintansa siten, että arvovirtakustannuslaskennan käyttäminen on mahdollista. (Maskell ym. 2011, 181-182) 4.3 Jatkuva parantaminen

Kaizen on japania ja tarkoittaa muutosta parempaan, vapaasti käännettynä jatkuvaa parantamista. Kaizen tähtää jatkuvien parannusten alituiseen tekemiseen niiden suuruudesta riippumatta. Kaizen opettaa yksilöille organisaatioissa toimimaan pienissä ryhmissä

tehokkaasti ratkaisten ongelmia ja parantaen prosesseja. Näin laadun parantamisella saadaan aikaan merkittäviä kustannussäästöjä. (Liker 2010, 24–26.)

Lean kannustaa jatkuvaan parantamiseen organisaation jokaisella tasolla. Jatkuvan parantamisen avulla kuljetaan kohti prosessien täydellisyyttä. Asiantuntijaorganisaation johtamisessa työntekijöiden tehtävänä on parantaa työtä ja esimiehen tehtävänä on kehittää ihmisiä. Jatkuva parantaminen nähdään siten, että kaikkia prosesseja pyritään parantamaan joka päivä. Kuviossa 8 on esitetty, kuinka jatkuvan parantamisen prosessi etenee. (Torkkola 2015)

Kuvio 8. Jatkuvan parantamisen prosessi (Torkkola 2015) Ymmärrä

haaste

Selvitä nykytila

Aseta seuraava tavoitetila

Tee kokeita kohti tavoitetilaa

(32)

Nykytilan selvittämisellä tarkoitetaan lähtötason kysynnän, valmistusnopeuden, keskeneräisen työn ja läpimenoajan mittaamista. Lähtömittauksen jälkeen määritellään, mitä mittareita jatkossa seurataan. Lähtötilanteen mittauksella saadaan myös selville, onko prosessi stabiili vai epävakaa. Epävakaa prosessi on saatava muutettua stabiiliksi, jotta organisaation suorituskykyä voidaan ennustaa. Lähtötilanteen mittaaminen on tärkeää, sillä sen avulla voidaan myöhemmin todentaa, onko muutoksilla ollut toivottu vaikutus. Kuviossa esitetyllä tavoitetilalla tarkoitetaan sitä, kuinka prosessin tulisi toimia, jotta asetettu tavoite saavutetaan. Tavoite kuvaa päämäärää tai lopputulosta, jota voidaan mitata esimerkiksi suorituskyvyllä tai tuottavuudella. On huomioitava, että tavoitetila ja tavoite ovat siis eri asioita ja lopulliseen tavoitteeseen päästään saavuttamalla useita tavoitetiloja. (Torkkola 2015)

Organisaatioissa tavoitteena on toiminnan kehittäminen sellaiseksi, että tilanteet, joissa voi löytää kehittymismahdollisuuksia olisi mahdollista hyödyntää. Tätä tavoitetta kutsutaan jatkuvaksi parantamiseksi. Jatkuva parantaminen ei itsessään ole työkalu, vaan eräänlainen tapa toimia. Jatkuva parantaminen (kaizen) tarkoittaa aktiivista kehittymismahdollisuuksien havaitsemista ja hyväksikäyttöä organisaation toiminnassa. (Salomäki 1999, 33) Jatkuva parantaminen on mahdollista, kun toimintatavat on standardoitu. Jatkuva parantaminen on prosessi, joka toistetaan aina, kun edellinen muutos on saatu vakiinnutettua. Vaikein osuus kaizen-prosessissa ei ole välttämättä muutos, vaan muutoksen vakiinnuttaminen. (Stewart 2010, 26-31)

Jatkuvan parantamisen käyttö organisaatiossa on erittäin tärkeää lean-ajattelun ylläpitämisen kannalta. Kilpailukyvyn takaamiseksi lean-toiminnan jatkuvan parantamisen tulisi olla järjestelmällistä, jatkuvaa sekä säännöllistä. Organisaation työntekijöiden tulisi myös osallistua jatkuvan parantamisen kehittämiseen aktiivisesti. Jatkuvalla parantamisella pyritään parantamaan myös laatua sekä asiakkaan että organisaation näkökulmasta. Prosessiajattelu liittyy organisaation jatkuvaan parantamiseen ja sen etuna on, että se keskittyy paremmin yksittäisten ilmiöiden sijaan tuomaan esille kokonaisuuden, jolloin saadaan paremmin esille kaikki riippuvuussuhteet eri osien välillä. Prosessiajattelun tarkoituksena onkin etsiä yrityksen kannalta tärkeimmät avainprosessit, jotka kasvattavat yrityksen strategian pohjalta luotuja tavoitteita. (Salomäki 1999, 10–12) Asiantuntijaorganisaation prosessit ovat jossain määrin aina samankaltaisia ja näin ollen toistettavissa ja parannettavissa (Liker 2010, 269).

(33)

Jatkuvan parantamisen prosessia kuvaa PDCA-malli, jonka on kehitetty jo 1950-luvulla. Mallia kutsutaan kehittäjänsä mukaan myös Demingin ympyräksi. PDCA-lyhenne tulee sanoista:

suunnittele (plan), toteuta (do), tarkista (check) ja toimi (act). Suunnittelulla tarkoitetaan liiketoimintaprosessin suunnittelua tai tarkistusta. Tämä mahdollistaa tulosten kehittämisen.

Kun prosessin tekeminen alkaa, tulee sille laatia ensin suunnitelma, jonka tulee olla mitattavissa. Mittaamisessa käytetään apuna laskentatoimen työkaluja. Toteuttaminen sisältää myös suunnitelman implementoinnin. Tarkistaminen sisältää mittaustulosten arvioinnin ja niiden eteenpäinviemisen johdolle asti. Viimeinen vaihe eli toimiminen sisältää mittaustulosten pohjalta tarvittavien prosessien kehittämisen. (Arveson 1998) PDCA-malli on käyttökelpoinen työkalu sekä asiantuntijaorganisaatioille, että tuotantoyrityksille. Kuviossa 9 on esitetty PDCA- malli.

Kuvio 9. PDCA-malli (Arveson 1998)

PLAN (suunnittele)

DO (toteuta)

CHECK (tarkasta) ACT

(toimi)

(34)

Nykyään kaizen mielletään eräänlaiseksi tehokkaaksi projektiksi, jonka avulla tähdätään kohdealueen parantamiseen. Tyypillisesti projekti kestää kahdesta viiteen päivään, jonka aikana keskitytään ennalta mietityn tavoitealueen parantamiseen. Kokoluokaltaan suuremmissa yrityksissä kaizen-projekteihin osallistuu vain pieni ydinryhmä, mutta pienemmissä yrityksissä usein kaikki työntekijät. (Schonberger 2008, 50)

Laskentatoimen avulla on pystyttävä tukemaan liiketoiminnan kehittämistä sekä mittaamalla yrityksen prosessien suoritustasoa, että motivoimalla ihmisiä jatkuvaan parantamiseen myös osoittamalla radikaalimpia muutostarpeita ja arvioimalla niiden toteuttamisvaihtoehtoja.

Yrityksen prosessien johtaminen liittyykin läheisesti kustannuslaskennan kehittämiseen.

Jatkuvan parantamisen laskentaa nimitetään kaizen costingiksi, joka tarkoittaa suppeasti määriteltynä tavoitekustannuslaskennan täydentävää menetelmää, jolla pyritään saavuttamaan valmistusaikana tavoitekustannuslaskennan asettamat kustannustavoitteet tuotantoa jatkuvasti parantamalla. Kaizenissa työntekijät ovat avainroolissa ja heille annetaan säännöllistä ja yksityiskohtaista kustannustietoa heidän omaehtoisen kehittämistoimintansa mahdollistamiseksi. Kaizen costingia on mahdollista laajentaa ottamalla raportointiin mukaan kustannusten lisäksi laatua, aikaa ja tuloksellisuutta koskevaa tunnuslukuinformaatiota.

(Järvenpää ym. 2003, 80-83)

Jatkuvan parantamisen eli Kaizenin mukaan täytyy yrityksessä koko ajan varmistua siitä, että tehdään oikeita asioita ja tuotetaan asiakkaalle arvoa. Jatkuvan parantamisen osalta avainroolissa on yrityksen visio ja sen täytyy olla selkeästi määritelty, jotta päätöksentekoa ja toimintaa ohjaa sama päämäärä. (Womack, Jones 2003, 35-95) Yrityksen prosessien jatkuva hiominen kohti täydellisyyttä auttaa yrityksiä menestymään (Storbacka ym. 1999, 16).

4.4 Virtaustehokkuus

Lean-ajattelussa keskeistä on, että organisaatio rakennetaan virtaustehokkaaksi eli asiakkaan kokema läpimenoaika minimoidaan ja keskitytään siihen, että tehtäviä valmistuu mahdollisimman paljon. Asiantuntijaorganisaatiossa hyvä virtaus muodostuu seuraavista osatekijöistä:

1. Työntekijät tietävät, mitä tulee tehdä seuraavaksi.

2. Tiedossa on, mistä seuraava työtehtävä saadaan.

(35)

3. Työtehtävän tekoon kuluva aika on tiedossa etukäteen.

4. Tiedetään, minne valmis työ toimitetaan.

5. Tiedetään, milloin valmis työ toimitetaan. (Torkkola 2015)

Edellytyksenä jatkuvalle virtaukselle on työtapojen- ja menetelmien standardointi (Womack, Jones 2003, 60). Tällöin pystytään selvittämään, kuinka tietty työskentelymenetelmä vaikuttaa laatuun, tuottavuuteen ja turvallisuuteen työssä. (Kouri 2010, 16)

Lean-ajattelu pyrkii optimoimaan työn etenemistä koko asiantuntijaorganisaatiossa, ei pelkästään yksittäisen henkilön työtä. Organisaatioissa suurin syy virtauksen toimimattomuudelle ovat keskeytykset. Tehtävien välinen jatkuva vaihtaminen on tehotonta.

Toiminnan tehokkuus kärsii, työn laatu kärsii ja keskittyminen heikkenee. Virtaustehokkuuteen on mahdollista tehdä parannuksia työn uudelleenorganisoinnilla. (Torkkola 2015)

Taulukossa 3 on havainnollistettu virtaustehokkuuden lean-periaatteita. Taulukossa verrataan lean-toimintatapoja organisaatioissa vallitsevien perinteisten toimintatapojen kanssa (mukaillen Torkkola 2015).

Taulukko 3. Virtaustehokkuus (Torkkola 2015)

Perinteinen Lean

Operatiivinen tehokkuus tarkoittaa resurssitehokkuutta.

Operatiivinen tehokkuus tarkoittaa virtaustehokkuutta.

Kukin työntekijä tekee työtehtävät toisistaan riippumatta ja haluamassaan järjestyksessä.

Työlle on sovittu yhteinen rytmi ja tekemisen järjestys on ennalta suunniteltu.

Suuret eräkoot, harvoin. Pienet eräkoot, usein.

Pitkät läpimenoajat. Lyhyet läpimenoajat.

Paljon aloituksia. Tehtävää ei saada kerralla valmiiksi.

Kukin tehtävä suoritetaan kerralla alusta loppuun.

Resurssitehokkaan ja virtaustehokkaan organisaation erottaa tiettyjen tekijöiden avulla.

Resurssitehokkuudella tarkoitetaan sitä, että käytettävissä olevia resursseja pyritään