Leanin historia - Lean-ajattelu laskentatoimen osa-alueella asiantuntijaorganisaatioissa ja tuo

Ensimmäisenä varsinaisena lean-organisaationa voidaan pitää japanilaista Toyotaa, joka aloitti toimintansa vuonna 1918. Toyotalla oli lean-periaatteet kokonaisuudessaan käytössään 1960-luvun alkupuolella. Toyotan tuotantojärjestelmän tehokkuus paljastui vuoden 1973 öljykriisin jälkeen, jolloin Toyota selvisi kriisistä muita autonvalmistajia nopeammin. Lean-tuotanto kehitettiin vastaamaan länsimaalaisten, massatuotantoa hyödyntävien, yritysten asettamaan kilpailuun automarkkinoilla. Toyotan tuotantojärjestelmästä oli otettu oppia myös muissa japanilaisissa yrityksissä, jotka toivat kansainvälisille markkinoille laadukkaita tuotteita todella alhaisilla hinnoilla. Tällöin kiinnostus Toyotan toimintatavoista oli herännyt. Vasta myöhemmin Toyotan tuotantoprosessi nimettiin leaniksi. (Womack ym. 1990, 6-20;

Poppendieck, Poppendieck 2007, 7; Modig, Åhlström 2016, 70-71) Arvo

Toyotan insinööri Taiichi Ohno havaitsi massatuotannossa tehottomuutta ja alkoi kehittää

uutta, tehokkaampaa, mallia tuotantoon. Enää ei tuotettu valtavia eriä komponentteja, vaan juuri sen verran kuin kullakin hetkellä tarvittiin. Tuotantojen vaihtoprosesseja helpotettiin ja lisäksi henkilöstö oli enemmän mukana päätöksenteossa. Ohnon muutosten avulla saavutettiin merkittäviä tuloksia: läpimenoaika pieneni, kustannukset laskivat ja lisäksi henkilöstö oli motivoituneempaa työhönsä. Myös muut japanilaiset autoja valmistavat yritykset ottivat käyttöönsä lean-tuotannon, tosin vasta monia vuosia Toyotan jälkeen. (Womack ym. 1990, 6-20; Poppendieck, Poppendieck 2007, 7)

Jo vuosikymmeniä sitten esitettiin, että hyvä johtaminen tarkoittaa keskittymistä järjestelmään, ei niinkään tavoitteiden saavuttamiseen. Juuri tästä on kyse Toyotan tuotantojärjestelmässä, jota pidetään lean-tuotannon isänä. (Johnson 2006, 2) Lean-tuotanto käsitteenä esiintyi ensimmäistä

kertaa 1988 John Kraficikin kirjoittamassa artikkelissa, jossa verrattiin eri autonvalmistajien tuottavuustasoja ja kahta tuotantojärjestelmää. Artikkeli kumosi ajatuksen, jonka mukaan tuottavuutta saavutetaan mittakaavaeduilla ja huipputekniikalla. Sen sijaan osoitettiin, että

Toyotan tehtaat, joissa käytettiin pieniä varastoja ja yksinkertaista tekniikkaa voivat taata sekä

hyvän tuottavuuden, että hyvän laadun. (Modig, Åhlström 2016, 78-79)

Womack, Jones ja Roos julkaisivat teoksensa ”The Machine that Changed the World” vuonna 1990 ja tämän teoksen myötä tuotanto tuli laajasti tunnetuksi. Teos kuvaa Toyotan lean-tuotannon avulla saavutettua menestystarinaa ja sitä, kuinka mikä tahansa organisaatio kykenee lean-tuotantoa hyödyntämällä saavuttamaan merkittävää kilpailuetua massatuotantoon verrattuna. Näiden saavutusten ansiosta monet yritykset alkoivat omaksua ja hyödyntää lean-ajattelua. Vuonna 2004 Industry Week teki tutkimuksen, jonka mukaan 55% yhdysvaltalaisista valmistajista käyttää jollain tasolla lean-tuotantoa tavoitteena tuotannon parantaminen.

(Drickhamer 2004, 40)

2.4 Leanin aikaansaamat hyödyt

Minimoimalla asiakkaan aika ja vaiva, ja toimittamalla juuri sitä, mitä hän haluaa, minne hän haluaa ja milloin hän haluaa, yritykset saavuttavat merkittäviä hyötyjä kilpailijoihinsa nähden (Womack, Jones 2005, 1). Lean-ajattelu parantaa organisaation suorituskykyä koko toimitusketjun tehokkuutta lisäämällä, ja sitä voidaan hyödyntää toimitusketjun jokaisella tasolla, ja näin leanin hyödyt tulevat parhaiten esille. Lean-tuotannon hyötyjä ovat tuotteiden

lyhyemmät toimitusajat asiakkaille, vähentyneet varastot valmistajalle, parempi tietämys johdolle ja vakaiden prosessien lisääntyminen, joka tarkoittaa virheiden ja työn uudelleenteon vähenemistä. Kuviossa 2 on esitetty lean-ajattelun keskeiset hyödyt (mukaillen Melton 2005, 663).

Kuvio 2. Lean-tuotannon hyödyt (Melton 2005, 663).

Lean-ajattelun johdosta saavutettavilla taloudellisilla säästöillä tarkoitetaan tuotantokustannusten vähentymistä. Leanin avulla asiakkaan tarpeita ymmärretään paremmin.

Lisäksi prosessit vahvistuvat ja tämä johtaa virheiden vähenemiseen. Lean-ajattelulla on positiivinen vaikutus myös henkilöstöön: se saa aikaan motivoituneita ja osaavia tiimejä

organisaatioon. Lean-menetelmien avulla parannetaan ymmärrystä tuotantoketjusta kokonaisuudessaan (Melton 2005, 663). Lean osallistaa koko henkilöstön tekemään parannuksia kohti tehokkaammin toimivaa organisaatiota. Sen sijaan, että johto tekisi päätökset, lean-organisaatioissa päätöksiä tekevät tiimit, jotka työskentelevät lähellä yrityksen

prosesseja. Kyseinen muutos strategiassa johtaa parantuneeseen tehokkuuteen tuotannossa ja vaikuttaa positiivisesti yrityksen suorituskykyyn (Fullerton ym. 2014, 414).

Aiemmissa tutkimuksissa on havaittu, että yrityksen sisäiset lean-menetelmät parantavat toiminnan kannattavuutta valmistuskustannuksia alentamalla. Sisäisillä menetelmillä tarkoitetaan työkaluja, jotka eivät ole suoraan yhteydessä toimitusketjun muihin portaisiin, kuten esimerkiksi tavarantoimittajiin. Ulkoisilla lean-menetelmillä taas saavutetaan sisäisiä menetelmiä merkittävämpiä taloudellisia tuloksia pitkällä aikavälillä. Ulkoiset lean-menetelmät ulottuvat muihin toimitusketjun osiin. (Hofer ym. 2012, 250)

Womack ja Jones esittivät teoksessaan ”Lean Thinking” (1996), että tehtaat, joissa otettiin käyttöön lean-tuotanto, kasvattivat tuottavuuttaan vuositasolla 15-20%, paransivat tuotteidensa laatua, vähensivät toimitusajan viikoista päiviin ja vapauttivat tehtaan tilaa 50%. Organisaatiot hyödyntävät lean-tuotantoa oikein, kun työntekijät ovat motivoituneita tarkkailemaan ja osallistumaan lean-parannuksiin, työn laatu paranee ja kustannukset vähenevät jatkuvasti.

Kustannusten väheneminen ja parantunut laatu johtavat korkeampaan asiakastyytyväisyyteen ja menestyksekkäämpään liiketoimintaan (Smith, 2010). Lean-tuotantoa voivat hyödyntää

kaikenlaiset organisaatiot ja ne voivat hyötyä virtaustehokkuuden parantamisesta (Modig, Åhlström 2016, 84).

Staats & Upton (2011, 102) ovat esittäneet, että lean-periaatteiden tarjoamat hyödyt asiantuntijaorganisaatioille ovat nopeampi vasteaika, korkeampi laatu ja luovuus, alemmat kustannukset, vähentyneet rutiinityöt sekä kasvanut työtyytyväisyys. Lean-periaatteiden käyttöönotto vaatii pitkäjänteistä investointia, paljon työntekijöiden koulutusta, uudenlaista kulttuuria ja uusia prosesseja. (Staats, Upton 2011, 102, 110)

3 LEAN-MENETELMÄT TUOTANTOYRITYKSISSÄ

3.1 Arvon tuottaminen asiakkaalle

Tuotteen arvo määräytyy asiakkaan näkökulmasta. Organisaation asiakaslähtöisyys ja arvon tuottaminen asiakkaalle perustuvat siihen, että yrityksessä hahmotetaan, mitkä toiminnot tuottavat arvoa asiakkaalle ja voimavaroja kohdistetaan juuri näihin toimintoihin. Lisäarvoa tuottamaton toiminta eli hukka tulisi taas minimoida. Tyypillistä on, että arvoksi luetaan vain sellaiset asiat, joista asiakas on valmis maksamaan. Asiakas ei halua esimerkiksi maksaa siitä, että yrityksen tuotanto kestää kauemmin kuin kilpailijalla. Kun asiakkaalle luotavaa arvoa kasvatetaan, suhteessa toiminnan tuottamiin kustannuksiin, parannetaan yrityksen kilpailukykyä. (Kouri 2010, 7; Borris 2012, 26)

Lean-ajattelulle on tyypillistä, että prosessia tarkastellaan asiakkaan näkökulmasta, jotta arvon määrittäminen on mahdollista. Tällä tavalla on mahdollista erottaa lisäarvoa tuottavat vaiheet lisäarvoa tuottamattomista vaiheista. Prosessivaiheiden arvo voidaan näin määritellä kolmella tasolla:

1. Lisäarvoa asiakkaalle tuottava toiminta 2. Lisäarvoa asiakkaalle tuottamaton toiminta

3. Lisäarvoa asiakkaalle tuottamaton, mutta välttämätön toiminta. (Ward, 2009, 19-21;

Liker 2010, 28)

Jossain tapauksissa voidaan puhua myös arvoa laskevista tai jopa sitä tuhoavista toiminnoista.

Tällaisessa tilanteessa asiakkaan näkökulmasta tuotteen lisäarvo onkin laskenut. Esimerkki tällaisesta prosessivaiheesta on varastointi, mikäli asiakkaan fyysinen tuote on varastoinnin aikana mennyt pilalle. (Neilimo, Uusi-Rauva 2012, 151)

Brauschin (1994, 45) mukaan tavoitekustannuslaskenta on strateginen johdon työkalu, joka pyrkii vähentämään tuotteen kustannuksia sen koko elinkaaren ajalta (Brausch, 1994, 45) Tavoitekustannuslaskenta on työkalu, joka auttaa ymmärtämään, kuinka yritys tuottaa arvoa asiakkaalle, ja mitä tulee tehdä, jotta arvoa tuotettaisiin enemmän. Tavoitekustannuslaskentaa käytetään pääasiassa silloin, kun uusia tuotteita suunnitellaan tai uusia arvovirtoja otetaan käyttöön. Tavoitekustannuslaskenta lähtee liikkeelle asiakkaasta, sillä on ymmärrettävä, mikä

tuottaa asiakkaalle arvoa. Asiakkaalle arvoa ei tuota ainoastaan tuote itse, vaan myös palvelut ja muut arvoa lisäävät asiat tuotteen ympärillä, joita yritys tarjoaa. Kun yritys tietää asiakkaalle tuotettavan arvon, voidaan asettaa tuotteelle hinta, joka kuvastaa tuotteen arvoa asiakkaalle.

(Maskell ym. 2011, 301-303; Neilimo, Uusi- Rauva 2012, 137, 173) Kuviossa 3 on esitetty tavoitekustannuslaskennan vaiheet.

Kuvio 3. Tavoitekustannuslaskennan vaiheet (Maskell ym. 2011, 305)

Tavoitekustannuslaskenta on markkinalähtöinen lähestymistapa, sillä kustannustavoitteet pyritään asettamaan tuote- ja komponenttitasolla siten, että tuotteen kokonaiskustannukset ja tavoitevoitto yhteensä eivät ylitä tuotteen ulkoista markkinahintaa. Tällöin hyväksyttävä

tuotteen kustannus on myyntihinta vähennettynä tuotteelle asetetulla voittotavoitteella.

Menestyäkseen on yrityksen myytävä tuotetta hinnalla, joka vastaa asiakkaan arvoa ja täyttää

yrityksen voittotavoitteen. Kun tuotteelle on määritelty hyväksyttävä kustannus, verrataan sitä

tämänhetkiseen keskimääräiseen kustannukseen, havaittua eroa kutsutaan kustannuskuiluksi.

Jos tämänhetkinen keskimääräinen kustannus on korkeampi kuin hyväksyttävä kustannus, on tehtävä lean-parannuksia. Tavoitekustannuslaskentaprosessi tuottaa yritykselle toimintasuunnitelman, joka sisältää listan muutoksista, joita tulee tehdä tuotteen myynnissä, markkinoinnissa, materiaalikustannuksissa, tuotesuunnittelussa ja logistiikassa.

Tavoitekustannuslaskenta on kattava, asiakaskeskeinen ja arvovirtalähtöinen, ja sen avulla saavutetaan parantunutta kustannustehokkuutta yritykselle. (Maskell ym. 2011, 301-303;

Neilimo, Uusi-Rauva 2012, 137, 173) Davilan (2004, 15) mukaan tavoitekustannuslaskennan hyödyt saattavat vähentyä kustannusmallien tullessa monimutkaisemmiksi.

Tavoitekustannuslaskenta sopiikin parhaiten vain tuotteille, jotka kilpailevat lähinnä kustannuksilla. (Davila, 2004, 13)

TAVOITEKUSTANNUS Kilpailukykyinen markkinahinta

-Tavoitekate voittotavoitetta varten

=Tavoitekustannus

3.2 Virtauksen ja läpimenoaikojen parantaminen

Virtaustehokkuus on lean-ajattelussa tärkeässä roolissa. Virtauksessa materiaalit, informaatio ja ihmiset etenevät sujuvasti valmistusprosessin läpi. Virtaustehokkuudessa päähuomio on yksikössä, joka virtaa organisaation läpi. Teollisuudessa yksikkönä on tuote, jota jalostetaan käyttämällä erilaisia materiaaleja. (Melton 2005, 665-666; Modig, Åhlström 2016, 26-27, 44-45, 75)

Lean-tuotannon kehittäminen edellyttää tuotannon virtauttamista. Tuotannon virtauksen tavoitteena on valmistaa tuotteita asiakkaiden ostohalukkuuden mukaan. Keskeneräisen tuotannon määrä ja varastot on tarkoitus pitää mahdollisimman pieninä, jotta tehokas virtaus on mahdollista. (Kouri, 2010, 20-21) Asiakkaiden ostohalukkuuden mukaan tuotteiden valmistamista kutsutaan myös tuotannon tasoitukseksi. Tämä tarkoittaa, että tuotteita pyritään valmistamaan pienissä säännöllisesti toistuvissa erissä asiakkaiden tarpeen mukaan, eli tuotteiden valmistus aloitetaan vasta, kun asiakas on tehnyt tilauksen. Tällä vältetään tuotteiden turhaa varastointia ja lisäksi pienennetään keskeneräisen tuotannon määrää. Tuotannon tasoituksella saavutetaan varaston pienenemisen lisäksi tuotannon joustavuus asiakastarpeen mukaan sekä tavarantoimittajien ja alihankkijoiden helpompi ohjaus. Tuotannon tasoituksen johdosta on mahdollista vastata asiakkaiden vaihtelevaan kysyntään muuttamatta päivittäistä työtahtia. (Tuominen 2010, 78-79)

Tuotantoyrityksissä käytetään JIT (Just In Time) –periaatetta. Tällä tarkoitetaan, että tuotteita tai sen osia valmistetaan vain sen verran, kuin asiakas tai seuraava työvaihe edellyttää. JIT-periaatteen avulla toimitetaan oikeanlaisia tuotteita, oikea määrä ja oikeaan aikaan. Jokaista tuotantolinjan tai –prosessin henkilöä tulisi kohdella asiakkaana, jolle tulee toimittaa täsmälleen sitä, mitä hän tarvitsee ja oikeaan aikaan. Tällä tavoin vältytään liikatuotannolta ja turhilta varastoilta. (Liker 2010, 23)

Tuotannon virtauksen tehostamisella on mahdollista havaita tuotantoprosessin ongelmia, kuten esimerkiksi konehäiriöitä. Tuotannon virtauttamisella saavutetaan esimerkiksi seuraavia etuja:

tuotteiden toimitusajat lyhenevät, varastoihin sitoutunut pääoma pienenee, laatu kehittyy ja tuottavuus kasvaa. Tuotannon virtauksen onnistuminen vaatii konehäiriöiden poistamista ja laatuvirheiden vähentämistä. Lisäksi koneet, laitteet ja työkalut tulisi sijoittaa niin, että tuotantoreitit ovat mahdollisimman lyhyet ja virtaviivaiset. (Kouri 2010, 20-21)

Tuotannon virtauksen tehokkuutta on mahdollista mitata tuotannon läpäisyajalla, jolla tarkoitetaan aikaa, joka kuluu tuotteen valmistamisen aloittamisesta siihen hetkeen, kun tuote on valmis. Läpäisyaikaan vaikuttaa suoraan keskeneräisten tuotteiden määrä: mitä enemmän tuotannossa on keskeneräisiä tuotteita, sitä pidemmäksi läpäisyaika muodostuu. (Kouri 2010, 20) Läpäisyajan mittaamisesta on kerrottu lisää luvussa 5.

Arvovirtakuvaus on olennainen työkalu ajattelua hyödyntäville yrityksille ja monet lean-laskennan menetelmät pohjautuvat arvovirtakuvauksen tarjoamaan informaatioon.

Arvovirtakuvausta hyödynnetään arvovirtakustannuslaskennassa ja arvovirtakustannusanalyysissä. Arvovirtakuvauksen avulla on mahdollista parantaa virtausta tuotannossa. Tarkoituksena on ymmärtää materiaalien, informaation ja rahan virtaus arvovirran läpi. Arvovirtakuvauksessa käytetään visuaalisia karttoja viestimään henkilöstölle arvovirrasta.

Arvovirtakuvauksessa on esitetty yhdellä lomakkeella kuhunkin arvovirtaan kuuluva asiakkaiden kysyntä, prosesseihin kuluva aika, prosessin vaiheet ja yhteydet sekä prosessiin liittyvä varasto ja -tavarantoimittajat. Arvovirtakuvauksen avulla tunnistetaan hukka ja virtauksen esteet. Arvovirtakuvaus tehdään arvovirran nykytilasta ja lisäksi laaditaan arvovirtakuvaus tulevaisuuden tilasta, jolloin lean-parannuksia arvovirtaan on tehty. Ilman arvovirtakuvausta prosessia on haasteellista kehittää. Arvovirtakuvauksessa käytetään lean-ajattelutavan suosimaa visuaalista raportointia. (Maskell ym. 2011, 112) Kuviossa 4 on esitetty esimerkki yksinkertaisesta arvovirtakuvauksesta (mukaillen Bicheno 2004, 76).

Kuvio 4. Tyypillinen arvovirtakuvaus (Bicheno 2004, 76)

Arvovirtakustannuslaskentaan (esitetty aiemmin luvussa 3.2) ja arvovirtakuvaukseen liittyy myös lean-laskentamenetelmä: arvovirtakustannusanalyysi, joka osoittaa resurssien käytön arvovirran kussakin vaiheessa. Arvovistakustannusanalyysi on tärkeä suunnittelutyökalu, jonka avulla nähdään, kuinka paljon kapasiteetista käytetään tuottavasti arvovirran kussakin vaiheessa ja lisäksi sen avulla suunnitellaan vapautuvan kapasiteetin käyttöä tulevaisuudessa.

Arvovirtakustannusanalyysi tarjoaa yksinkertaisen ja käytännöllisen menetelmän määrittämään kapasiteetin käyttöä, ja käyttämään tätä informaatiota maksimoimaan lean-ajattelun hyötyjä.

Lean-ajattelussa tärkeää on virtauksen parantaminen, mikä vapauttaa kapasiteettia, joka voidaan käyttää arvon tuottamiseen. Arvovirtakustannusanalyysin avulla on mahdollista ennustaa kapasiteetin vapautumista ja miettiä tämän kapasiteetin käyttötarkoitusta tulevaisuudessa. Arvovirtakustannusanalyysi liittyy myös arvovirtakuvauksen käyttöön, sillä arvovirtakustannusanalyysin avulla on mahdollista muuntaa arvovirtakuvauksen tarjoama informaatio resurssien hyödyntämistä koskevaksi dataksi. Arvovirtakustannusanalyysi auttaa työntekijöitä seuraamaan, kuinka heidän lean-parannukset vaikuttavat tuottavuuteen. Kuviossa 5 on havainnollistettu arvovirtakustannusanalyysin käyttöprosessia. (Maskell ym. 2011, 387)

-Operatiivinen määrittäminen -Nykytila -Vapautuvan kapasiteetin käyttö -Taloudellinen määrittäminen -Tulevaisuuden tila

-Box Score -Vapautuva kapasiteetti

Kuvio 5. Arvovirtakustannusanalyysin käyttö (Maskell ym. 2011, 391)

Ensimmäisessä vaiheessa on olennaista selvittää arvovirran nykytila sekä tehdä ennusteet tulevaisuuden osalta. Tämä onnistuu Box Scoren (esitellään luvussa 4.4) avulla. Kapasiteetin käyttöä lasketaan työntekijöiden ja koneiden osalta. Toisessa vaiheessa analysoidaan kapasiteettia tällä hetkellä ja ennustetaan tulevaisuuden tila. Kolmannessa vaiheessa käytetään aiempien vaiheiden tuottamaa informaatiota ja pohditaan, kuinka vapautuva kapasiteetti jatkossa käytetään. (Maskell ym. 2011, 391-409)

3.3 Työn vakiinnuttaminen ja työturvallisuus

Kourin (2010, 14) mukaan työtapojen- ja menetelmien kehittäminen vaatii ensimmäisenä niiden vakiinnuttamista. Kun kaikki työntekijät toimivat samalla tavalla on mahdollista selvittää, kuinka työn toteutustapa vaikuttaa laatuun, tuottavuuteen ja turvallisuuteen.

Standardoidun työskentelytavan avulla voidaan taata työn tasainen laatu. Tuotannon vakiinnuttamista tarvitaan, sillä se takaa vakaan ja toistettavan prosessin, jossa asiat tehdään aina samalla tavalla. Stabiilius mahdollistaa toimintatapojen jatkuvan parantamisen. Työn vakiinnuttamisella saavutetaan esimerkiksi tietojen jakamisen ja oppimisen tehostuminen, työtapaturmien vähentyminen sekä työn laadun ja tuottavuuden parantuminen. (Kouri 2010, 14; Stewart 2012, 26-29)

Liker (2010, 7-8) mainitsee vaihtelun yhtenä häiritsevänä tekijänä työn etenemisen kannalta.

Vaihtelu, ylikuormitus ja hukka ovat tuotannon virtauksen esteitä, joita tulee pyrkiä poistamaan järjestelmällisesti. Järjestelmällinen vaihteluiden poisto vaatii jatkuvaa parantamista ja toimenpiteitä yrityksen johdolta. Vaihtelun hallitseminen on tärkeää, sillä vaihtelu aiheuttaa

1. Määritä arvovirta

2. Analysoi kapasiteetti

3. Mieti kapasiteetin käyttöä

niin prosessien ylikuormitusta kuin hukkaa. Vaihtelu on prosessin epätasapainoa ja epäyhdenmukaisuutta. (Liker 2010, 7-8) Kuviossa 6 on havainnollistettu vaihtelun, ylikuormituksen ja hukan välisiä suhteita.

Kuvio 6. Vaihtelu, ylikuormitus ja hukka.

Työohjeilla varmistetaan, että työvaiheet suoritetaan halutulla tavalla ja lisäksi minimoidaan työssä tapahtuvat virheet. Työohjeet ovat merkittävässä roolissa työn vakiinnuttamisen kannalta. Työohjeiden on oltava selkeitä ja yksinkertaisia. Lisäksi niissä tulee kuvata työn vaiheet oikeassa järjestyksessä sekä niihin liittyvät keskeiset turvallisuuteen, laatuun ja tuottavuuteen vaikuttavat seikat. Ohjeissa on hyvä käyttää lean-ajattelulle ominaista visuaalista lähestymistapaa esittämällä kuvioita ja kaavioita selventämään käytössä olevia työskentelytapoja. Tärkeää on, että työohjeet ovat jokaisen työntekijän helposti saatavilla.

(Kouri 2010, 15)

Tuotantoyrityksissä työskentely-ympäristön turvallisuuden takaaminen on avainasemassa.

Työskentelymenetelmiä ja työn ergonomiaa parantamalla on mahdollista parantaa samalla

Vaihtelu

Ylikuormitus

Hukka

myös työn tuottavuutta ja edistää työntekijöiden työssä jaksamista. Yritysten tulisikin huomioida, että jokainen puutteellisista työskentelyolosuhteista johtuva sairauspoissaolo tai työtapaturma ovat hukan muotoja, jotka tulisi eliminoida välittömästi. Tästä syystä työympäristön viihtyvyyteen, ergonomiaan ja työturvallisuuteen huomion kiinnittäminen on sekä työntekijän, että työnantajan edun mukaista. (Kouri 2010, 12-13) Hyvä työympäristö kannustaa työntekijöitä toimimaan tehokkaasti (Liker 2010, 8).

Työturvallisuutta ja viihtyvyyttä työpisteellä voidaan parantaa merkittävästi pienillä toimenpiteillä, kuten esimerkiksi hyvän valaistuksen lisäämisellä, työkalujen helpolla saatavuudella, ergonomisella työskentelyasennolla ja työn suunnittelulla siten, että raskaita kappaleita tai osia tulisi nostaa mahdollisimman vähän. Lisäksi työturvallisuuskoulutuksien suorittaminen on hyvä olla osana lean-yrityksen työturvallisuuskäytäntöjä. (Kouri 2010, 13) 3.4 Visuaalinen raportointi

Lean-ajattelun tarkoituksena on luoda läpinäkyvyyttä koko organisaatioon. Visuaalinen raportointi mahdollistaa sen, että toiminnan kokonaiskuva nähdään helposti koko ajan.

Asioiden visualisointi on todettu tehokkaimmaksi tavaksi kommunikoida. Lean-ajattelussa korostetaan sitä, että tuotannon suorituskyvyn mittaus tapahtuu selkeästi ja ymmärrettävässä muodossa. Reaaliaikainen visuaalinen raportointi mahdollistaa sen, että poikkeamat havaitaan välittömästi ja niihin voidaan puuttua. Visuaalinen raportointi auttaa koko organisaatiota saamaan parhaimman mahdollisen käsityksen senhetkisestä tilanteesta, se ei ole siis ainoastaan johdon työkalu. Tällä tavalla jokainen työntekijä voi tehdä päätöksiä nopeasti, avoimesti ja itsenäisesti. Tämä lisää osaltaan työtyytyväisyyttä. (Torkkola 2015, 49-50; Modig, Åhlström 2016, 137)

Visuaalinen raportointi kytkeytyy lean-organisaatioissa jatkuvan parantamisen menetelmään.

Visuaalisen raportoinnin myötä työntekijät täyttävät itse listoja ja ilmoitustauluja, joille merkitään korjausehdotuksia ja havaittuja virheitä. Tällä tavalla virheet havaitaan visuaalisilta tauluilta välittömästi ja niihin on mahdollista puuttua ja parantaa prosesseja. (Feld 2001) Yrityksessä visuaalista johtamista ja –raportointia voidaan arvioida minne tahansa työpisteelle menemällä ja tarkastamalla ovatko aikataulut, standardityö, ongelmanratkaisuprosessi, laatu sekä kunnossapito helposti havaittavissa esillä olevista raporteista. Raporttien tarjoama tieto ei myöskään saa olla vanhentunutta, sillä lean-ajattelu korostaa nimenomaan ajankohtaisen

raportoinnin tärkeyttä. Tällä tavalla on mahdollista löytää kehittämiskohteita. Lean-yrityksissä hyödynnetään monia erilaisia visuaalisia työkaluja. Yleisimpiä ovat erilaiset tiimitaulut ja infotaulut sekä visuaaliset ohjauskortit ja tulostaulut. (Bicheno, Holweg 2009, 82) Seuraavaksi on esitelty tyypillinen ja monikäyttöinen visuaalinen työkalu, Box Score eli tuloslaatikko.

Box Score eli tuloslaatikko on visuaalinen työkalu, jonka avulla arvioidaan leanin operationaalisia ja taloudellisia vaikutuksia. Se tarjoaa järjestelmällisen tavan tarkastella ja ilmaista eri tapoja, joilla lean luo arvoa. Tarkoituksena on tarjota tiivistelmä arvovirran suorituskyvystä. Tuloslaatikko kuvaa arvovirran kolmea eri osa-aluetta, jotka ovat operatiivinen toiminta, kapasiteetin käyttö ja taloudellinen toiminta. Tuloslaatikko päivitetään tyypillisesti viikoittain perustuen viimeisimpään taloudelliseen- ja operatiiviseen informaatioon. Viikoittain päivitetään arvovirran suorituskyvyn mittarit ja -kannattavuus.

Arvovirran kapasiteetti päivitetään vain silloin, kun tehdään merkittäviä muutoksia arvovirtaan ja uudet arvovirtakuvaukset ja kustannusanalyysit on suoritettu. Taulukko 2 on tyypillinen esimerkki viikoittain täytettävästä tuloslaatikosta. (Maskell, Baggaley 2006, 39; Maskell ym.

2011, 63, 150)

Taulukko 2. Box Score eli tuloslaatikko (Maskell, Baggaley 2006, 39)

4 LEAN-MENETELMÄT ASIANTUNTIJAORGANISAATIOISSA

4.1 Asiakaskeskeisyys

Asiantuntijaorganisaatiolla tarkoitetaan organisaatiota, jossa tietointensiivisyyden ja aineettomien menestystekijöiden merkitys on suuri. Tällaisia organisaatioita ovat esimerkiksi asianajotoimistot. (Lönnqvist ym. 2006, 50) Arvon tuottaminen asiakkaalle on lean-ajattelun ydin. Asiakkaan kokema arvo on asiakkaan saamien hyötyjen ja asiakkaan tekemien uhrausten erotus. Löytänä & Kortesuo (2011) määrittelevät hyödyn olevan asiakkaan tarpeen tyydyttämistä ja uhrauksen taas olevan asiakkaan saamastaan hyödystä maksama hinta.

(Löytänä, Kortesuo 2011, 54) Palveluja tarjoavien yritysten on huomioitava, että tuotetuissa palveluissa painopiste on asiakkaan kokemassa arvossa, ja asiakkaan kokeman arvon ymmärtäminen on siksi erittäin tärkeää. Grönroos (2007) määrittelee palvelun asiakkaan toimintojen tukemiseksi. Arvo syntyy asiakkaille arvoa tuottavien prosessien kautta, kun kuluttajat tai sisäiset asiakkaat hyödyntävät ostamaansa ratkaisua. (Grönroos 2007, 4)

Organisaatiossa tulee olla selvillä se, mitä asiakas haluaa. Haaste on siinä, kuinka kuunnella jokaista asiakasta riittävän tarkasti ja näin muodostaa kokonaiskuva yrityksen asiakaskunnan tarpeista. Asiantuntijaorganisaation on tärkeä huomioida sekä ulkoiset, että sisäiset asiakkaansa. (Torkkola, 2015) Asiakasarvoa luodaan vähentämällä yrityksen sisäistä hukkaa, sillä tällöin hukkatoiminnot ja niihin liittyvät kustannukset vähenevät. Tämä mahdollistaa lisäpalveluiden ja –ominaisuuksien tarjoamisen asiakkaille. Tällainen lisäominaisuus voi olla esimerkiksi toimitusajan lyhentäminen, mikä ei välttämättä lisää kustannuksia, mutta kasvattaa asiakkaan kokemaa arvoa. (Hines ym. 2004, 997)

Kaikki prosessit yrityksessä vaikuttavat asiakaskokemukseen, mikä tarkoittaa, että asiakaskohtaamisen lisäksi arvoa luodaan myös taustatoiminnoissa (Löytänä, Kortesuo 2011, 9). Tästä syystä yrityksen sisäisten prosessien on oltava kunnossa, jotta arvoa pystytään luomaan mahdollisimman paljon. Asiakasprosessien ymmärtämisellä voidaan saavuttaa kilpailuetua. Kilpailuetua saavutetaan ymmärtämällä prosesseja, joissa arvoa muodostuu, sekä asiakkaiden arvontuotantoa. Kilpailussa menestyvät yritykset, jotka pystyvät jatkuvasti arvioimaan uudestaan prosessejaan. (Storbacka ym. 1999, 14-15, 35)

Yrityksen on tärkeä varmistaa, että asiakkaalle annetaan täsmälleen se, mitä hän haluaa. Eri asiakasryhmät on otettava huomioon, sillä heidän tarpeensa ovat erilaiset. Asiakkaalle on toimitettava palvelu sinne, mihin hän sen haluaa ja silloin, kun hän sen haluaa. Kysynnän analysointi on siis olennaista. Kun on saatu kattava kuva organisaation toiminnasta, pystytään myös tunnistamaan ne asiat, joita yrityksen prosesseissa tulee muuttaa, jotta pystytään parhaalla mahdollisella tavalla vastaamaan asiakkaiden tarpeisiin. (Torkkola 2015)

4.2 Arvovirta-ajattelu

Lean-ajatteluun liittyy vahvasti arvovirtakeskeisyys. Arvovirta pitää sisällään kaiken, mitä

yritys tekee luodakseen arvoa asiakkaalle. Arvovirta sisältää kaikki ne toimenpiteet, joita tällä hetkellä tarvitaan, jotta palvelu voidaan toimittaa asiakkaalle. Asiantuntijatyössä arvovirran ensimmäinen osa on asiakkaan yhteydenotto. Tämän jälkeen tietoa jalostetaan eri työvaiheiden kautta asiakkaalle toimitettavaksi ratkaisuksi. Arvovirta kattaa koko ketjun asiakkaan tilauksesta tuotteen tai palvelun toimitukseen asiakkaalle ja myynnin jälkeiseen tukeen. On tärkeää sisällyttää arvovirtaan kaikki, mikä luo asiakkaalle arvoa, muutoin arvovirta on määritetty liian suppeasti. (Maskell ym. 2011, 123-124; Torkkola 2015)

Maskellin ym. (2011, 126) mukaan arvovirtoihin keskittyminen on liiketoiminnan ydin, sillä

tuotot yritykselle muodostuvat arvovirtojen kautta. Arvovirtoihin keskittyminen on helpoin tapa havaita materiaalien, informaation ja rahan virtaaminen organisaatiossa. Arvovirtoihin keskittyminen mahdollistaa myös hukan tunnistamisen ja sen poistamiseen liittyvän suunnitelman tekemisen. Arvovirtojen tutkimisen myötä havaitaan myös esteet virtaukselle ja virtausta voidaan parantaa poistamalla havaitut esteet. (Maskell ym. 2011, 126)

Arvovirtoihin liittyvän kustannuslaskennan mahdollistaa lean-ajattelua tukeva työkalu:

In document Lean-ajattelu laskentatoimen osa-alueella asiantuntijaorganisaatioissa ja tuotantoyrityksissä (sivua 14-0)