Box Score eli tuloslaatikko - Lean-ajattelu laskentatoimen osa-alueella asiantuntijaorganisaati

4 LEAN-MENETELMÄT ASIANTUNTIJAORGANISAATIOISSA

4.1 Asiakaskeskeisyys

Asiantuntijaorganisaatiolla tarkoitetaan organisaatiota, jossa tietointensiivisyyden ja aineettomien menestystekijöiden merkitys on suuri. Tällaisia organisaatioita ovat esimerkiksi asianajotoimistot. (Lönnqvist ym. 2006, 50) Arvon tuottaminen asiakkaalle on lean-ajattelun ydin. Asiakkaan kokema arvo on asiakkaan saamien hyötyjen ja asiakkaan tekemien uhrausten erotus. Löytänä & Kortesuo (2011) määrittelevät hyödyn olevan asiakkaan tarpeen tyydyttämistä ja uhrauksen taas olevan asiakkaan saamastaan hyödystä maksama hinta.

(Löytänä, Kortesuo 2011, 54) Palveluja tarjoavien yritysten on huomioitava, että tuotetuissa palveluissa painopiste on asiakkaan kokemassa arvossa, ja asiakkaan kokeman arvon ymmärtäminen on siksi erittäin tärkeää. Grönroos (2007) määrittelee palvelun asiakkaan toimintojen tukemiseksi. Arvo syntyy asiakkaille arvoa tuottavien prosessien kautta, kun kuluttajat tai sisäiset asiakkaat hyödyntävät ostamaansa ratkaisua. (Grönroos 2007, 4)

Organisaatiossa tulee olla selvillä se, mitä asiakas haluaa. Haaste on siinä, kuinka kuunnella jokaista asiakasta riittävän tarkasti ja näin muodostaa kokonaiskuva yrityksen asiakaskunnan tarpeista. Asiantuntijaorganisaation on tärkeä huomioida sekä ulkoiset, että sisäiset asiakkaansa. (Torkkola, 2015) Asiakasarvoa luodaan vähentämällä yrityksen sisäistä hukkaa, sillä tällöin hukkatoiminnot ja niihin liittyvät kustannukset vähenevät. Tämä mahdollistaa lisäpalveluiden ja –ominaisuuksien tarjoamisen asiakkaille. Tällainen lisäominaisuus voi olla esimerkiksi toimitusajan lyhentäminen, mikä ei välttämättä lisää kustannuksia, mutta kasvattaa asiakkaan kokemaa arvoa. (Hines ym. 2004, 997)

Kaikki prosessit yrityksessä vaikuttavat asiakaskokemukseen, mikä tarkoittaa, että asiakaskohtaamisen lisäksi arvoa luodaan myös taustatoiminnoissa (Löytänä, Kortesuo 2011, 9). Tästä syystä yrityksen sisäisten prosessien on oltava kunnossa, jotta arvoa pystytään luomaan mahdollisimman paljon. Asiakasprosessien ymmärtämisellä voidaan saavuttaa kilpailuetua. Kilpailuetua saavutetaan ymmärtämällä prosesseja, joissa arvoa muodostuu, sekä asiakkaiden arvontuotantoa. Kilpailussa menestyvät yritykset, jotka pystyvät jatkuvasti arvioimaan uudestaan prosessejaan. (Storbacka ym. 1999, 14-15, 35)

Yrityksen on tärkeä varmistaa, että asiakkaalle annetaan täsmälleen se, mitä hän haluaa. Eri asiakasryhmät on otettava huomioon, sillä heidän tarpeensa ovat erilaiset. Asiakkaalle on toimitettava palvelu sinne, mihin hän sen haluaa ja silloin, kun hän sen haluaa. Kysynnän analysointi on siis olennaista. Kun on saatu kattava kuva organisaation toiminnasta, pystytään myös tunnistamaan ne asiat, joita yrityksen prosesseissa tulee muuttaa, jotta pystytään parhaalla mahdollisella tavalla vastaamaan asiakkaiden tarpeisiin. (Torkkola 2015)

4.2 Arvovirta-ajattelu

Lean-ajatteluun liittyy vahvasti arvovirtakeskeisyys. Arvovirta pitää sisällään kaiken, mitä

yritys tekee luodakseen arvoa asiakkaalle. Arvovirta sisältää kaikki ne toimenpiteet, joita tällä hetkellä tarvitaan, jotta palvelu voidaan toimittaa asiakkaalle. Asiantuntijatyössä arvovirran ensimmäinen osa on asiakkaan yhteydenotto. Tämän jälkeen tietoa jalostetaan eri työvaiheiden kautta asiakkaalle toimitettavaksi ratkaisuksi. Arvovirta kattaa koko ketjun asiakkaan tilauksesta tuotteen tai palvelun toimitukseen asiakkaalle ja myynnin jälkeiseen tukeen. On tärkeää sisällyttää arvovirtaan kaikki, mikä luo asiakkaalle arvoa, muutoin arvovirta on määritetty liian suppeasti. (Maskell ym. 2011, 123-124; Torkkola 2015)

Maskellin ym. (2011, 126) mukaan arvovirtoihin keskittyminen on liiketoiminnan ydin, sillä

tuotot yritykselle muodostuvat arvovirtojen kautta. Arvovirtoihin keskittyminen on helpoin tapa havaita materiaalien, informaation ja rahan virtaaminen organisaatiossa. Arvovirtoihin keskittyminen mahdollistaa myös hukan tunnistamisen ja sen poistamiseen liittyvän suunnitelman tekemisen. Arvovirtojen tutkimisen myötä havaitaan myös esteet virtaukselle ja virtausta voidaan parantaa poistamalla havaitut esteet. (Maskell ym. 2011, 126)

Arvovirtoihin liittyvän kustannuslaskennan mahdollistaa lean-ajattelua tukeva työkalu:

arvovirtakustannuslaskenta. Machadon ja Rosan (2012, 886) mukaan ainoa menetelmä, joka noudattaa kaikkia lean periaatteita on arvovirtakustannuslaskenta (Machado, Rosa 2012, 886) Arvovirtakustannuslaskennan avulla on mahdollista poistaa hukkaa laskentatoimen prosesseista, sillä arvovirtakustannuslaskennassa kustannukset on luokiteltu ja kohdistettu yksinkertaisesti. Taloudellinen informaatio kerätään ja raportoidaan jokaisesta arvovirrasta, ei tuote- tai osastokohtaisesti. Arvovirtakustannuslaskennassa ei myöskään tarvitse raportoida tai kohdistaa työvoima- tai yleiskustannuksia. Arvovirtakustannuslaskenta tarjoaa ajankohtaista informaatiota, sillä raportointi tapahtuu viikoittain. Viikoittainen raportointi mahdollistaa

erinomaisen kustannusten johtamisen ja hallinnan, sillä kustannuksia voidaan käydä lävitse, kun informaatio on vielä ajankohtaista. Arvovirtakustannuslaskenta soveltuu lean-ajattelua hyödyntäville organisaatioille perinteistä standardikustannuslaskentaa paremmin, sillä standardikustannuslaskenta ei ohjaa lean-organisaation päätöksentekoa tarkoituksenmukaisesti ja sisältää hukkaa. (Maskell ym. 2011, 173-178; Horngren ym. 2012, 749) Arvovirtakustannuslaskenta muodostaa kullekin arvovirralle tuloslaskelman, joka toimitetaan johdolle. Johto on vastuussa arvovirrasta, hukan poistamisesta ja voiton kasvattamisesta.

Arvovirran tuloslaskelman informaatio kerätään viikoittain. (Maskell ym. 2011, 186)

Kuviossa 7 on havainnollistettu kustannusten kohdistamista arvovirtatasolla.

Arvovirtakustannuslaskenta on hyödyllinen työkalu myös tuotantoyrityksille, joten kuviossa 7 on huomioitu myös tuotantoyrityksille tyypillisiä kustannuksia.

Kuvio 7. Arvovirtakustannuslaskenta (Maskell ym. 2011, 159)

Maskellin ym. (2011, 181-182) mukaan seuraavien edellytyksien olisi hyvä täyttyä organisaatiossa, jotta arvovirtakustannuslaskennan käyttäminen olisi tarkoituksenmukaista.

1. Raportointi arvovirtakohtaisesti, ei osastokohtaisesti.

2. Työntekijät organisaatiossa tulee olla osoitettu arvovirtoihin siten, että päällekkäisyyksiä on vähän tai ei ollenkaan.

3. Osastojen jako tulisi olla selkeä ja jaettuja palveluja tulisi olla mahdollisimman vähän.

Työvoima Materiaalit Koneet & laitteet

Tilat & kunnossapito Tukitoiminnot

4. Valmistusprosessien tulee olla hallittavissa ja vaihtelua tulisi olla mahdollisimman vähän.

5. Organisaatiossa tulee seurata hukkaa, työn uudelleentekoa jne.

6. Varaston tulee olla hallinnassa ja mahdollisimman alhaisella tasolla.

Kaikki edellä mainitut edellytykset eivät kuitenkaan välttämättä täyty lean-ajattelun omaksumisen alkuvaiheessa. Lean-organisaation tulee kuitenkin rakentaa toimintansa siten, että arvovirtakustannuslaskennan käyttäminen on mahdollista. (Maskell ym. 2011, 181-182) 4.3 Jatkuva parantaminen

Kaizen on japania ja tarkoittaa muutosta parempaan, vapaasti käännettynä jatkuvaa parantamista. Kaizen tähtää jatkuvien parannusten alituiseen tekemiseen niiden suuruudesta riippumatta. Kaizen opettaa yksilöille organisaatioissa toimimaan pienissä ryhmissä

tehokkaasti ratkaisten ongelmia ja parantaen prosesseja. Näin laadun parantamisella saadaan aikaan merkittäviä kustannussäästöjä. (Liker 2010, 24–26.)

Lean kannustaa jatkuvaan parantamiseen organisaation jokaisella tasolla. Jatkuvan parantamisen avulla kuljetaan kohti prosessien täydellisyyttä. Asiantuntijaorganisaation johtamisessa työntekijöiden tehtävänä on parantaa työtä ja esimiehen tehtävänä on kehittää ihmisiä. Jatkuva parantaminen nähdään siten, että kaikkia prosesseja pyritään parantamaan joka päivä. Kuviossa 8 on esitetty, kuinka jatkuvan parantamisen prosessi etenee. (Torkkola 2015)

Kuvio 8. Jatkuvan parantamisen prosessi (Torkkola 2015) Ymmärrä

haaste

Selvitä nykytila

Aseta seuraava tavoitetila

Tee kokeita kohti tavoitetilaa

Nykytilan selvittämisellä tarkoitetaan lähtötason kysynnän, valmistusnopeuden, keskeneräisen työn ja läpimenoajan mittaamista. Lähtömittauksen jälkeen määritellään, mitä mittareita jatkossa seurataan. Lähtötilanteen mittauksella saadaan myös selville, onko prosessi stabiili vai epävakaa. Epävakaa prosessi on saatava muutettua stabiiliksi, jotta organisaation suorituskykyä voidaan ennustaa. Lähtötilanteen mittaaminen on tärkeää, sillä sen avulla voidaan myöhemmin todentaa, onko muutoksilla ollut toivottu vaikutus. Kuviossa esitetyllä tavoitetilalla tarkoitetaan sitä, kuinka prosessin tulisi toimia, jotta asetettu tavoite saavutetaan. Tavoite kuvaa päämäärää tai lopputulosta, jota voidaan mitata esimerkiksi suorituskyvyllä tai tuottavuudella. On huomioitava, että tavoitetila ja tavoite ovat siis eri asioita ja lopulliseen tavoitteeseen päästään saavuttamalla useita tavoitetiloja. (Torkkola 2015)

Organisaatioissa tavoitteena on toiminnan kehittäminen sellaiseksi, että tilanteet, joissa voi löytää kehittymismahdollisuuksia olisi mahdollista hyödyntää. Tätä tavoitetta kutsutaan jatkuvaksi parantamiseksi. Jatkuva parantaminen ei itsessään ole työkalu, vaan eräänlainen tapa toimia. Jatkuva parantaminen (kaizen) tarkoittaa aktiivista kehittymismahdollisuuksien havaitsemista ja hyväksikäyttöä organisaation toiminnassa. (Salomäki 1999, 33) Jatkuva parantaminen on mahdollista, kun toimintatavat on standardoitu. Jatkuva parantaminen on prosessi, joka toistetaan aina, kun edellinen muutos on saatu vakiinnutettua. Vaikein osuus kaizen-prosessissa ei ole välttämättä muutos, vaan muutoksen vakiinnuttaminen. (Stewart 2010, 26-31)

Jatkuvan parantamisen käyttö organisaatiossa on erittäin tärkeää lean-ajattelun ylläpitämisen kannalta. Kilpailukyvyn takaamiseksi lean-toiminnan jatkuvan parantamisen tulisi olla järjestelmällistä, jatkuvaa sekä säännöllistä. Organisaation työntekijöiden tulisi myös osallistua jatkuvan parantamisen kehittämiseen aktiivisesti. Jatkuvalla parantamisella pyritään parantamaan myös laatua sekä asiakkaan että organisaation näkökulmasta. Prosessiajattelu liittyy organisaation jatkuvaan parantamiseen ja sen etuna on, että se keskittyy paremmin yksittäisten ilmiöiden sijaan tuomaan esille kokonaisuuden, jolloin saadaan paremmin esille kaikki riippuvuussuhteet eri osien välillä. Prosessiajattelun tarkoituksena onkin etsiä yrityksen kannalta tärkeimmät avainprosessit, jotka kasvattavat yrityksen strategian pohjalta luotuja tavoitteita. (Salomäki 1999, 10–12) Asiantuntijaorganisaation prosessit ovat jossain määrin aina samankaltaisia ja näin ollen toistettavissa ja parannettavissa (Liker 2010, 269).

Jatkuvan parantamisen prosessia kuvaa PDCA-malli, jonka on kehitetty jo 1950-luvulla. Mallia kutsutaan kehittäjänsä mukaan myös Demingin ympyräksi. PDCA-lyhenne tulee sanoista:

suunnittele (plan), toteuta (do), tarkista (check) ja toimi (act). Suunnittelulla tarkoitetaan liiketoimintaprosessin suunnittelua tai tarkistusta. Tämä mahdollistaa tulosten kehittämisen.

Kun prosessin tekeminen alkaa, tulee sille laatia ensin suunnitelma, jonka tulee olla mitattavissa. Mittaamisessa käytetään apuna laskentatoimen työkaluja. Toteuttaminen sisältää myös suunnitelman implementoinnin. Tarkistaminen sisältää mittaustulosten arvioinnin ja niiden eteenpäinviemisen johdolle asti. Viimeinen vaihe eli toimiminen sisältää mittaustulosten pohjalta tarvittavien prosessien kehittämisen. (Arveson 1998) PDCA-malli on käyttökelpoinen työkalu sekä asiantuntijaorganisaatioille, että tuotantoyrityksille. Kuviossa 9 on esitetty PDCA-malli.

Kuvio 9. PDCA-malli (Arveson 1998)

PLAN (suunnittele)

DO (toteuta)

CHECK (tarkasta) ACT

(toimi)

Nykyään kaizen mielletään eräänlaiseksi tehokkaaksi projektiksi, jonka avulla tähdätään kohdealueen parantamiseen. Tyypillisesti projekti kestää kahdesta viiteen päivään, jonka aikana keskitytään ennalta mietityn tavoitealueen parantamiseen. Kokoluokaltaan suuremmissa yrityksissä kaizen-projekteihin osallistuu vain pieni ydinryhmä, mutta pienemmissä yrityksissä usein kaikki työntekijät. (Schonberger 2008, 50)

Laskentatoimen avulla on pystyttävä tukemaan liiketoiminnan kehittämistä sekä mittaamalla yrityksen prosessien suoritustasoa, että motivoimalla ihmisiä jatkuvaan parantamiseen myös osoittamalla radikaalimpia muutostarpeita ja arvioimalla niiden toteuttamisvaihtoehtoja.

Yrityksen prosessien johtaminen liittyykin läheisesti kustannuslaskennan kehittämiseen.

Jatkuvan parantamisen laskentaa nimitetään kaizen costingiksi, joka tarkoittaa suppeasti määriteltynä tavoitekustannuslaskennan täydentävää menetelmää, jolla pyritään saavuttamaan valmistusaikana tavoitekustannuslaskennan asettamat kustannustavoitteet tuotantoa jatkuvasti parantamalla. Kaizenissa työntekijät ovat avainroolissa ja heille annetaan säännöllistä ja yksityiskohtaista kustannustietoa heidän omaehtoisen kehittämistoimintansa mahdollistamiseksi. Kaizen costingia on mahdollista laajentaa ottamalla raportointiin mukaan kustannusten lisäksi laatua, aikaa ja tuloksellisuutta koskevaa tunnuslukuinformaatiota.

(Järvenpää ym. 2003, 80-83)

Jatkuvan parantamisen eli Kaizenin mukaan täytyy yrityksessä koko ajan varmistua siitä, että tehdään oikeita asioita ja tuotetaan asiakkaalle arvoa. Jatkuvan parantamisen osalta avainroolissa on yrityksen visio ja sen täytyy olla selkeästi määritelty, jotta päätöksentekoa ja toimintaa ohjaa sama päämäärä. (Womack, Jones 2003, 35-95) Yrityksen prosessien jatkuva hiominen kohti täydellisyyttä auttaa yrityksiä menestymään (Storbacka ym. 1999, 16).

4.4 Virtaustehokkuus

Lean-ajattelussa keskeistä on, että organisaatio rakennetaan virtaustehokkaaksi eli asiakkaan kokema läpimenoaika minimoidaan ja keskitytään siihen, että tehtäviä valmistuu mahdollisimman paljon. Asiantuntijaorganisaatiossa hyvä virtaus muodostuu seuraavista osatekijöistä:

1. Työntekijät tietävät, mitä tulee tehdä seuraavaksi.

2. Tiedossa on, mistä seuraava työtehtävä saadaan.

3. Työtehtävän tekoon kuluva aika on tiedossa etukäteen.

4. Tiedetään, minne valmis työ toimitetaan.

5. Tiedetään, milloin valmis työ toimitetaan. (Torkkola 2015)

Edellytyksenä jatkuvalle virtaukselle on työtapojen- ja menetelmien standardointi (Womack, Jones 2003, 60). Tällöin pystytään selvittämään, kuinka tietty työskentelymenetelmä vaikuttaa laatuun, tuottavuuteen ja turvallisuuteen työssä. (Kouri 2010, 16)

Lean-ajattelu pyrkii optimoimaan työn etenemistä koko asiantuntijaorganisaatiossa, ei pelkästään yksittäisen henkilön työtä. Organisaatioissa suurin syy virtauksen toimimattomuudelle ovat keskeytykset. Tehtävien välinen jatkuva vaihtaminen on tehotonta.

Toiminnan tehokkuus kärsii, työn laatu kärsii ja keskittyminen heikkenee. Virtaustehokkuuteen on mahdollista tehdä parannuksia työn uudelleenorganisoinnilla. (Torkkola 2015)

Taulukossa 3 on havainnollistettu virtaustehokkuuden lean-periaatteita. Taulukossa verrataan lean-toimintatapoja organisaatioissa vallitsevien perinteisten toimintatapojen kanssa (mukaillen Torkkola 2015).

Taulukko 3. Virtaustehokkuus (Torkkola 2015)

Perinteinen Lean

Operatiivinen tehokkuus tarkoittaa resurssitehokkuutta.

Operatiivinen tehokkuus tarkoittaa virtaustehokkuutta.

Kukin työntekijä tekee työtehtävät toisistaan riippumatta ja haluamassaan järjestyksessä.

Työlle on sovittu yhteinen rytmi ja tekemisen järjestys on ennalta suunniteltu.

Suuret eräkoot, harvoin. Pienet eräkoot, usein.

Pitkät läpimenoajat. Lyhyet läpimenoajat.

Paljon aloituksia. Tehtävää ei saada kerralla valmiiksi.

Kukin tehtävä suoritetaan kerralla alusta loppuun.

Resurssitehokkaan ja virtaustehokkaan organisaation erottaa tiettyjen tekijöiden avulla.

Resurssitehokkuudella tarkoitetaan sitä, että käytettävissä olevia resursseja pyritään

hyödyntämään mahdollisimman hyvin. Resurssitehokkuutta mitataan suhteuttamalla resurssin käyttöikä käytettävissä olevaan ajanjaksoon. Resurssitehokkaalle organisaatiolle on tyypillistä, että jokaisen resurssin käyttöaste pyritään maksimoimaan. Korkea käyttöaste pidentää läpimenoaikoja. Toinen resurssitehokkuuden periaate on mittakaavaetujen tavoittelu.

Virtaustehokkuus taas mittaa, kuinka paljon virtausyksikkö jalostuu tiettynä ajanjaksona.

Virtaustehokas organisaatio minimoi asiakkaan kokemaa läpimenoaikaa ja tehtäviä valmistuu mahdollisimman paljon. Virtaustehokkaassa organisaatiossa työntekijä saattaa joutua odottamaan työtä, mutta sama henkilöstö on silti tuotteliaampi ja nopeampi verrattuna resurssitehokkaaseen organisaatioon. Virtaustehokkuutta voidaan pitää uutena tehokkuuden muotona. (Torkkola 2015, 57-58; Modig, Åhlström 2016, 9-10, 13-14)

4.4 Hukan poistaminen

Leanille tyypillinen arvon tuottamiseen liittyvä ajattelu kytkeytyy olennaisesti myös hukan poistamiseen prosesseista. Kaikkien arvoa tuottamattomien tehtävien tekeminen tulisi lopettaa, jotta prosessi olisi mahdollisimman sujuva ja tehokas. (Torkkola 2015)

Tärkeä osa prosessien tehokkuuden kehittämisessä ja säilyttämisessä on hukan jatkuva havainnointi ja sen poistaminen arvovirrasta. Hukaksi määritellään kaikki toiminta, joka ei tuota arvoa asiakkaalle. Joissain tapauksissa hukka on välttämätön osa prosessia ja se lisää näin arvoa yritykselle, jolloin hukkaa ei voida eliminoida (Melton 2005, 665). Lean-ajattelun mukaan työn tuottavuutta parannetaan hukkien poistamisella, ei niinkään työtahdin jatkuvalla kasvattamisella (Kouri 2010, 10).

Hukkaa voidaan poistaa eliminoimalla turhia työvaiheita ja tehtävien siirtoa henkilöltä toiselle.

Työvaiheita yhdistelemällä on mahdollista karsia turhia työvaiheita sekä sujuvoittaa prosessia.

Myös tehtävien järjestyksen muuttamisella on mahdollista poistaa hukkaa. Lisäksi turhat hyväksynnät tulisi eliminoida. Työkuorma tulisi pyrkiä tasoittamaan kysynnän tahdin avulla, tällöin ei tehdä ylimääräistä työtä. (Torkkola 2015)

5 LEAN-LASKENTA ELI LEAN ACCOUNTING

5.1 Määritelmä

Laskentatoimi määritellään toiminnaksi, jonka tarkoituksena on kerätä ja rekisteröidä yrityksen toimintoja kuvaavia lukuja, sekä laatia niihin perustuen raportteja ja laskelmia yritysjohdon, rahoittajien ja muiden sidosryhmien yrityksen taloutta koskevan päätöksenteon tueksi.

Laskentatoimi jaetaan suunnittelu-, tarkkailu- ja informointilaskelmiin, ja näin laskentatoimi avustaa johdon päätöksentekoa ja vastaa yleiseen sidosryhmäinformointiin. (Neilimo, Uusi-Rauva 2012, 13)

Laskentatoimella on kaksi päätehtävää, jotka ovat rekisteröintitehtävä ja hyväksikäyttötehtävä.

Rekisteröintitehtävän tarkoituksena on kerätä ja rekisteröidä yrityksen taloutta kuvaavia tietoja raportointia varten. Hyväksikäyttötehtävän tarkoituksena on tuottaa rekisteröidyistä tiedoista raportteja päätöksenteon tueksi. Yrityksen laskentatoimi jaetaan kahteen pääalueeseen, jotka ovat sisäinen laskentatoimi ja ulkoinen laskentatoimi (Neilimo, Uusi-Rauva 2012, 13).

Sisäinen laskentatoimi eli johdon laskentatoimi avustaa yritysjohdon päätöksentekoa. Johdon laskentatoimi tuottaa suunnittelu- ja tarkkailulaskelmia. Suunnittelulaskelmia ovat esimerkiksi investointilaskelmat ja budjetit. Investointilaskelmien tarkoituksena on avustaa päätöksenteossa ja tuottaa vaihtoehtojen vertailuun luotettavia rahamääräisiä perusteita.

Suunnittelulaskelmat osoittavat yrityksen toiminnan tavoitteet numeerisesti ja tekstinä.

Tarkkailulaskelmien, kuten esimerkiksi budjettitarkkailulaskelman tai kannattavuustarkkailulaskelman tarkoitus on ennalta asetettujen tavoitteiden tarkkailu ja analysointi. Tarkkailulaskelmien avulla yrityksen johto tarkkailee esimerkiksi kannattavuuden ja taloudellisuuden toteutumia ja vertaa niitä asetettuihin tavoitteisiin. Poikkeamien havaitseminen sekä niiden analysointi ovat yksi tärkeimmistä tarkkailuraporttien tehtävistä.

Lisäksi ennakoivan tiedon tuottamista nykyhetkeen ja menneeseen suuntautuvan tiedon lisäksi vaaditaan nykypäivänä yhä enemmän. (Neilimo, Uusi-Rauva 2012, 14, 33) Taulukossa 4 on esitetty johdon laskentatoimen osa-alueet (mukaillen Neilimo, Uusi-Rauva 2012).

In document Lean-ajattelu laskentatoimen osa-alueella asiantuntijaorganisaatioissa ja tuotantoyrityksissä (sivua 27-38)