Lean-mittarit - Lean-ajattelu laskentatoimen osa-alueella asiantuntijaorganisaatioissa ja tuota

Lean-laskennan mittarit ovat yksinkertaisia ja selkeitä. Tavallisesti mittareita on käytössä vain muutama. Mittaamisessa on tärkeää keskittyä yrityksen liiketoiminnan kannalta olennaisimpiin seikkoihin. Vaikka mittareita on käytössä verrattain vähän, niitä seurataan usein. Lisäksi tuotantolinjakohtaiset tulokset yhdistetään viikoittaiseksi raportiksi yrityksen johdolle. Johto tarvitsee mittaustietoja tuotannon kehittämisen tueksi, sillä toiminnan kehittäminen on haastavaa, mikäli ei täysin ymmärretä nykyistä suoritustasoa. Kehitystavoitteita ei myöskään voida asettaa ilman selkeitä ja realistisia mittareita. (Kouri 2010, 29)

Solutason mittarit. Huntzinger (2007, 295) määrittelee solun yrityksen toiminnan osa-alueeksi, joka sisältää ihmisiä, koneita, työkaluja ja materiaaleja, ja nämä alueet muodostavat jatkumon yhden tuotteen tai palvelun virtaukseen. Solutason mittaamisen tarkoituksena on auttaa solun työntekijöitä palvelemaan asiakkaita ja hahmottamaan asiakkaiden päivittäinen Yrityksen strategia Yritystason mittarit

(kuukausittain)

kysyntä. Solutason mittaaminen ja - raportointi tapahtuu tunneittain. Informaatio on siis äärimmäisen ajantasaista. Informaation tyypillisesti keräävät manuaalisesti kunkin solun työntekijät. Solutason tulokset ovat jokaisen työntekijän nähtävillä työtilassa olevilla tauluilla, ja näin suoriutumista on helppo seurata. Solutason mittaamisen avulla havaitaan ongelmia nopeasti ja pystytään puuttumaan niihin, jotta asiakkaiden tarpeisiin pystytään vastaamaan päivittäin. Solutason mittaaminen varmistaa, että organisaation prosessit ovat hallinnassa.

(Maskell ym. 2011, 31-35, 59, 145)

Tuntiraportti (Day-by-the-Hour Report): Tuntiraportti on lean-suorituskyvyn keskeisin mittari.

Se kuvaa solun menestymistä, sillä solulle määritetään tavoite, kuinka monta tuotetta tulisi tuottaa tunnin aikana ja tavoitteen saavuttamista seurataan. Tavoite määritetään asiakkaiden kysyntään perustuen. Tuntiraportin päätarkoituksena on pitää solun työntekijät keskittyneinä

siihen, että solun tuotantomäärät vastaavat asiakkaiden kysyntää. Lisäksi tarkoituksena on tarjota nopeaa palautetta tilanteissa, joissa solun toiminnassa on ongelmia. Ongelmien nopea raportointi mahdollistaa niihin puuttumisen välittömästi. Lisäksi ongelmista kerättävä data mahdollistaa niiden tarkemman analysoinnin ja korjaamisen pysyvästi. Tunneittain raportointi ei ole välttämättömyys, mutta mittaamisen täytyy lean-organisaatioissa olla säännöllistä ja tapahtua tiheämmin kuin päivätasolla. (Maskell ym. 2011, 31-36)

Ensimmäisellä kerralla onnistuminen eli FTT (First-Time-Through Report): FTT:n tarkoituksena on valvoa, valmistaako solu tuotteet oikein ensimmäisellä kerralla. Solun FTT-raportti kertoo prosenttiosuuden solun tuotannosta, joka ei ole tarvinnut ollenkaan paranteluja tai korjauksia. FTT laskelmiin datan keräävät solun työntekijät tarkkailemalla omia tuotantoprosessejaan. Jokainen työntekijä täyttää tiedot erilliselle lomakkeelle. Prosessin jokaisen vaiheen, tai jokaisen henkilön tekemä raportointi ei ole tarpeen, sillä tarkkailua ei tule tehdä pelkästään tarkkailun vuoksi. Ainoastaan sellainen informaatio, jota tarvitaan, ja joka on tarkoituksenmukaista, tulee kerätä. (Maskell ym. 2011, 39-40)

WIP-to-SWIP-raportti: Kyseinen raportti ilmaisee solun varaston asteen. WIP tarkoittaa keskeneräistä työtä (work-in-progress) ja SWIP tarkoittaa keskimääräistä keskeneräistä työtä

(standard work-in-progress). Ideaalitilanne olisi, että solun todellinen varasto vastaisi aina keskimääräistä varastoa, tällöin ei tuoteta liikaa, eikä liian vähän. WIP-to-SWIP lasketaan jakamalla senhetkinen varaston määrä keskimääräisen varaston määrällä. WIP-to-SWIP tavoite on 1, ja mikäli luku on suurempi kuin yksi, on solussa liikaa varastoa. Mikäli luku taas on

pienempi kuin 1, on varastoa liian vähän, ja vaarana on, että tavara loppuu kesken. (Maskell ym. 2011, 41-43)

Laitteiden tehokkuus (Operational Equipment Effectiveness) eli OEE: OEE mittaa koneiden kykyä valmistaa tuote ajallaan ja oikein. OEE:n laskennan monimutkaisuuden vuoksi sitä ei suositella laskettavan solun kaikille koneille, vaan ainoastaan solun toiminnan ja virtauksen mahdollistavien koneiden kohdalla. (Maskell ym. 2011, 45-48)

Arvovirtatason mittarit. Arvovirta kattaa koko ketjun asiakkaan tilauksesta tuotteen toimitukseen asiakkaalle. Arvovirtatason mittarit raportoidaan viikoittain ja ne kertovat, kuinka arvovirta on saavuttanut asetetut tavoitteet. Arvovirtatason mittareiden tarkoituksena on käynnistää ja ylläpitää arvovirran jatkuva parantaminen. Valittujen arvovirtatason mittareiden tulee keskittyä arvovirran parantamiseen. Arvovirran mittarit kertovat sen työntekijöille ja johdolle, mitä tulisi parantaa. Arvovirtatason mittausten perusteella tehtävien parannusten tulee johtaa arvon kasvattamiseen, hukan vähentymiseen, parantuneeseen virtaukseen ja parempaan tuottavuuteen. Arvovirran mittarit on valittu motivoimaan oikeanlaiseen muutokseen ja – parannukseen organisaatiossa. (Maskell ym. 2011, 123, 145-149)

Myynti henkilöä kohden: Myynti henkilöä kohden mittaa arvovirran tuottavuutta. On tärkeää, että tuottavuus kasvaa tasaisesti ajan kuluessa. Kun tuottavuus kasvaa, kukin arvovirta kykenee valmistamaan ja myymään enemmän tuotteita samoilla resursseilla, ja täten arvovirran tuottama arvo kasvaa. (Maskell ym. 2011, 150)

Toimitusvarmuus (On-Time Shipment): Toimitusvarmuus kertoo prosenttiosuuden tilauksista, jotka on toimitettu asiakkaalle ajallaan. Näin ollen se mittaa arvovirran hallintaa. Mikäli arvovirta on hyvin hallinnassa, ajallaan toimitettujen tilausten osuus on korkea, ja mikäli prosenttiosuus on pieni, tarkoittaa se, että arvovirta ei toimi oikein ja prosessit eivät ole hallinnassa. Lean-yrityksissä hallinnan mittaaminen on hyvin tärkeää, sillä prosessit täytyy olla hyvin hallinnassa, jotta yritys voi toimia kannattavasti. Toimitusvarmuus onkin yksi yleinen mittari prosessien hallinnan tasoa varten. (Maskell ym. 2011, 152)

Dock-to-Dock Time: Dock-to-Dock mittaa materiaalien virtausta arvovirran läpi. Mittari kuvaa aikaa, joka komponentilla tai raaka-aineella kuluu sen vastaanottamisesta, tuotannon läpi kulkemiseen, ja toimitusvalmiuteen. Se on siis aika, joka raaka-aineella kuluu arvovirrassa

muuttumiseen valmiiksi tuotteeksi. Lean-yrityksissä korostetaan virtauksen nopeuden kasvattamista. Dock-to-Dock mittaria käytetään kannustamaan materiaalien virtauksen parantamisessa. Dock-to-Dock tuntien tai päivien vähentyessä materiaalien virtaus kasvaa ja arvovirran varaston aste vähenee. Dock-to-Dock lasketaan jakamalla varaston määrä

arvovirrassa toimitetuilla tuotteilla. Varastoon kuuluvat raaka-aineet, puolivalmisteet ja valmiit tuotteet. Toimitetut tuotteet tarkoittaa toimitettujen tuotteiden määrää tunnissa keskimäärin.

Dock-to- Dock kuvaa siis varaston määrää tunneissa. (Maskell ym. 2011, 153-154)

Keskimääräinen yksikkökustannus/tuotekustannus (Average Cost per Unit): Tämän mittarin raportoiminen arvovirrasta ei ole välttämätöntä, usein keskimääräinen yksikkökustannus on kuitenkin hyvä mittari kuvaamaan kokonaisvaltaista parannusta arvovirran prosesseissa.

Keskimääräinen yksikkökustannus lasketaan keräämällä kaikki arvovirran kustannukset kultakin viikolta ja jaetaan ne asiakkaille toimitettujen tuotteiden määrällä kunakin viikkona.

Keskimääräinen yksikkökustannus on käyttökelpoinen mittari, kun kaikki arvovirran tuotteet ovat samankaltaisia ja niillä on samanlaiset materiaalikustannukset. Jos arvovirta kasvattaa varastoa, eli valmistaa enemmän tuotteita, kuin myy niitä, keskimääräinen yksikkökustannus kasvaa. Jos arvovirta myy enemmän tuotteita kuin valmistaa, tai jos volyymi kasvaa, keskimäärinen yksikkökustannus laskee. (Maskell ym. 2011, 158-161)

Yritystason mittarit. Yritystason mittarit on suunniteltu ensisijaisesti yrityksen johdon käyttöön, ja mittareiden avulla voidaan seurata yrityksen suoriutumista strategisesta näkökulmasta. Yritystason mittarit ovat usein keskittyneitä enemmän taloudelliseen puoleen kuin solutason tai arvovirtatason mittarit. Yritystason raportointi tapahtuu kuukausittain. Tähän kategoriaan kuuluvia mittareita ovat myynnin kasvu, EBITDA (earnings before interest, taxes, depreciation, and amortization), toimitusvarmuus ja asiakastyytyväisyys. Näistä mittareista saatava tieto kuvaa suoriutumista koko yrityksen tasolla. (Maskell ym. 2011, 10, 31)

Lean-organisaatiot tarvitsevat laskentatoimen mittareita, jotka tukevat lean-ajattelua. Monet yritykset käyttävät laskentatoimen mittareita, jotka liittyvät tehokkuuteen ja laitteiden käyttöasteeseen. Tällaisten mittareiden käyttö johtaa tuottamaan enemmän, laajentamaan varastoa ja kasvattamaan erien kokoja. Perinteisen laskentatoimen mittareihin liittyy kolme puutetta. Ensinnäkin niiden tuottama informaatio on myöhässä. Toiseksi, informaatio on pääasiassa taloudellista, jolloin informaatio sopii usein hyvin johdon käyttöön, mutta ei ole yhtä

käyttökelpoista prosessien parantamiseen, asiakkaan arvon luomiseen, tai työntekijöiden

motivoimiseen kohti lean-parannuksia. Lisäksi mittareiden tuottama informaatio on liian monimutkaista, ja kaikki työntekijät eivät ymmärrä sitä. Lean-yrityksissä on käytössä

solutason, arvovirtatason ja yritystason mittareita, jotka ovat yksinkertaisia ja hyvin suunniteltuja. Lähes kaikki yritykset tekevät vääränlaisia päätöksiä hyödyntäessään perinteisiä

laskentatoimen menetelmiä lean-tuotannon rinnalla. Yrityksissä esimerkiksi vähennetään tai lopetetaan kokonaan kannattava työ, hankitaan tuotteita tai osia, jotka kannattaisi valmistaa itse tai tuodaan ulkomailta tuotteita, jotka olisi kannattavampi valmistaa kotimaassa. (Maskell, Baggaley 2006, 35; Maskell ym. 2011, 2-5; Neilimo, Uusi-Rauva 2012, 172-173)

5.3 Littlen laki ja Kingmanin yhtälö

Torkkolan (2015) mukaan asiantuntijaorganisaatioille parhaiten soveltuvat prosessimittarit saadaan soveltamalla Littlen lakia ja Kingmanin yhtälöä, joiden avulla tiedetään, että on vähennettävä keskeneräisen työn määrää, alennettava käyttöastetta ja pienennettävä vaihtelua, jotta työn läpimenoaikaa saadaan lyhennettyä. Littlen lain mukaan läpimenoaika on keskeneräisen työn määrä kerrottuna työhön käytetyllä ajalla (CT = WIP*te). Littlen lain mukaan mitattavia asioita ovat keskeneräisen työn määrä, valmistuvien töiden määrä ja työn läpimenoaika. Lisäksi on kiinnitettävä huomiota näiden asioiden vaihteluun, sillä jos keskeneräisen työn määrän ja valmistuvien töiden määrä saadaan stabiloitua, tarkoittaa se, että läpimenoajasta tulee ennustettava. (Torkkola 2015)

Kingmanin yhtälön mukaan läpimenoaika lasketaan kertomalla vaihtelu, käyttöaste ja työhön käytetty aika (CT = V*U*te). Kingmanin yhtälön mukaan läpimenoaikaan vaikuttavat työhön kuluva aika, vaihtelu ja käyttöaste. Asiantuntijaorganisaatiossa vaihtelu on normaalia, toisin kuin tuotantoyrityksissä. Vaihtelu on suurinta silloin, kun tehdään useita erityyppisiä töitä ja jokaista niistä vain vähän kerrallaan. Käyttöaste lasketaan jakamalla työhön kulunut aika käytettävissä olevalla ajalla tai vaihtoehtoisesti jakamalla kysynnän nopeus valmistumisnopeudella. Käyttöasteen vaikutus läpimenoaikaan on eksponentiaalinen. Littlen lain ja Kingmanin yhtälön avulla on mahdollista johtaa kaava keskeneräiselle työlle (WIP = V*U). Tästä voidaan kaavan mukaan päätellä, että suuri määrä keskeneräistä työtä on siis seurausta joko suuresta vaihtelusta, korkeasta käyttöasteesta tai molemmista. (Torkkola 2015)

Kingmanin yhtälön avulla on mahdollista tarkastella virheiden vaikutusta läpimenoaikaan.

Virheet kasvattavat käyttöastetta, ja koska käyttöaste vaikuttaa läpimenoaikaan, virheiden välillinen vaikutus läpimenoaikaan on merkittävä. Taulukossa 6 on havainnollistettu virheiden vaikutusta läpimenoaikaan Kingmanin yhtälön mukaisesti. (Torkkola 2015)

In document Lean-ajattelu laskentatoimen osa-alueella asiantuntijaorganisaatioissa ja tuotantoyrityksissä (sivua 42-47)