Tutkimusmenetelmät ja aineisto - Lean-ajattelu laskentatoimen osa-alueella asiantuntijaorganisa

Tutkimus toteutetaan kvalitatiivisena eli laadullisena tutkimuksena. Tutkimukseni tavoitteena ei ole pyrkiä tilastolliseen yleistettävyyteen, vaan ennemminkin tuottaa syvällistä informaatiota tutkittavasta ilmiöstä. Tällaiseen tutkimusasetelmaan laadullinen tutkimus soveltuu.

Laadullisen tutkimuksen tekeminen voidaan nähdä ongelmanratkaisuna. Työvaiheet eivät välttämättä ole etukäteen jäsennettävissä, vaan tutkimus täsmentyy sen edetessä. (Kiviniemi 2010, 70-71)

Systemaattista kirjallisuuskatsausta (keskeisimpinä lähteinä alan tieteelliset julkaisut) käytetään aineistonkeruumenetelmänä teoriaosuuden muodostamisessa. Hyödynnän tutkimuksessani myös kandidaatintutkielmaani, joka on kirjoitettu samasta aihepiiristä.

Tutkimuksessa käytetään systemaattisen kirjallisuuskatsauksen apuna teoriaohjaavaa sisällönanalyysiä, joka toimii aineiston analysointimenetelmänä. Tutkimukseni sisällönanalyysissa korostuu vertailu: lean-ajattelun ominaispiirteitä laskentatoimen osa-alueella pyritään kuvaamaan kahdessa eri organisaatiotyypissä: asiantuntijaorganisaatioissa ja tuotantoyrityksissä. Tutkimuksessani pyritään tekemään vertailua eri organisaatiotyyppien

välillä tieteelliseen kirjallisuuteen pohjautuen, sekä esittämään, kuinka lean-laskentaa hyödynnetään eri organisaatiotyypeissä.

Systemaattinen kirjallisuuskatsaus tiivistää aihepiirin aiempien tutkimusten olennaista sisältöä

ja tuo esiin uusia tutkimustarpeita (Salminen 2011, 9-10). Aiheesta on tehty suomalaista tutkimusta vain hyvin niukasti, joten tutkimukseni tarkoituksena on lisätä ymmärrystä lean-ajattelusta laskentatoimen yhteydessä kahdessa eri organisaatiotyypissä, ja tähän laadullinen tutkimusote soveltuu. Lisäksi tutkimukseni avulla löydetään mielenkiintoisia jatkotutkimusmahdollisuuksia aiheen parista. Laadullisessa tutkimuksessa ei pyritä tilastolliseen yleistettävyyteen, vaan pyritään kuvaamaan ja ymmärtämään tiettyä ilmiötä (Tuomi, Sarajärvi 2004, 87-88).

Vertailevaa sisällönanalyysiä käytetään aineiston analysointimenetelmänä. Tällä analysointimenetelmällä pyritään saamaan tutkittavasta ilmiöstä tiivistetty kuvaus ja lisäksi lähestymään aihetta vertailevasti etsien yhtäläisyyksiä ja eroja organisaatiotyyppien väliltä.

Sisällönanalyysi on tutkimuksessani tekstin analyysia. Sisällönanalyysi mahdollistaa aineiston analysoinnin systemaattisesti ja objektiivisesti, ja sen avulla saadaan aineisto järjestetyksi johtopäätösten tekoa varten. Aineiston analyysin tarkoituksena on informaation lisääminen, sillä hajanaisesta aineistosta pyritään luomaan selkeää ja yhtenäistä informaatiota, jotta luotettavien johtopäätösten teko on mahdollista. Sisällönanalyysi perustuu loogiseen päättelyyn ja tulkintaan, sillä aineisto ensin hajotetaan osiin, käsitteellistetään ja kootaan uudella tavalla loogiseksi kokonaisuudeksi. (Tuomi, Sarajärvi 2004, 105, 110)

Tuomi ja Sarajärvi (2004, 91-94) kuvaavat sisällönanalyysin etenemistä vaiheittain.

Ensimmäisenä vaiheena analyysissa on aineiston valinta. Omassa tutkimuksessani aineistona käytän aiheesta kirjoitettuja tieteellisiä julkaisuja. Aineistosta tulee karsia turhat osat pois ja jättää jäljelle vain tutkimuskysymysten kannalta merkittävä aineisto. Seuraavana vaiheena on karsitun aineiston käsittely. Aineiston käsittelymenetelmiä ovat esimerkiksi luokittelu, teemoittelu ja tyypittely. Luokittelussa on kyse aineistosta muodostettujen luokkien esiintymisen laskemisesta ja kuvaamisesta esimerkiksi taulukkomuodossa. Teemoittelussa aineistoa ryhmitellään erilaisten aihepiirien mukaan. Tyypittelyssä muodostettujen teemojen sisältä pyritään löytämään yhteisiä ominaisuuksia ja näistä pystytään luomaan yleistyksiä tai tyyppiesimerkkejä. Viimeisenä vaiheena on yhteenvedon kirjoittaminen tehdystä analyysistä.

(Tuomi, Sarajärvi 2004, 91-94)

Tutkimus tarvitsee syntyäkseen aineiston (Hakala, 2010, 12). Tutkimukseni lähti liikkeelle aineiston hankinnasta. Aineistoksi valikoitui kattava määrä ajattelusta sekä lean-laskennasta kirjoitettuja kotimaisia ja ulkomaisia tieteellisiä artikkeleita sekä kirjoja.

Systemaattisessa kirjallisuuskatsauksessa käydään läpi aiheen parissa tehtyä aiempaa tutkimusta. Sisällönanalyysin osuudessa vertaillaan aiempaan tutkimukseen pohjautuen sitä, kuinka lean-ajattelua voidaan hyödyntää laskentatoimen osa-alueella asiantuntijaorganisaatioissa ja tuotantoyrityksissä. Sisällönanalyysin avulla paneudutaan siihen, kuinka lean-laskenta näyttäytyy näissä eri organisaatiotyypeissä, ja mitä eri organisaatiotyyppien lean-laskennassa tulee ottaa huomioon. Aineiston käsittelyssä käytin teemoittelua ja tyypittelyä. Tutkimuksessa aineistoa ryhmiteltiin erilaisten aihepiirien mukaan.

Aihepiirejä olivat lean-menetelmät eri organisaatiotyypeissä, lean-laskennan menetelmät sekä suorituskyvyn mittarit. Tyypittelyn vaiheessa tein vertailua valitsemani kahden organisaatiotyypin välillä valitsemieni aihepiirien osalta. Tällä tavalla pystyin luomaan yleistyksiä ja esittämään lean-laskentaan liittyviä erityispiirteitä organisaatiotyypeissä. Lisäksi sisällönanalyysin avulla pohdin, mitkä lean-laskennan menetelmät ja suorituskyvyn mittarit soveltuvat kullekin organisaatiotyypille aiempaan tutkimukseen pohjautuen. Sisällönanalyysin avulla aikaansaatu organisaatiotyyppien vertailu esitetään luvussa 6.

Laadulliselle tutkimukselle on tyypillistä, että tutkimuksen työvaiheet eivät ole etukäteen täysin jäsennettävissä, vaan tutkimus täsmentyy sen edetessä (Kiviniemi 2010, 70-71). Tutkimukseni täsmentyikin lopulliseen muotoonsa tutkimusprosessin eri vaiheiden myötä. Aluksi loin teoriapohjan, jotta vertailevan sisällönanalyysin toteuttaminen oli mahdollista. Teoriapohjan ollessa valmis, muodostui kokonaiskuva siitä, mitkä aihepiirit vertailussa on otettava huomioon.

2 LEAN-AJATTELU 2.1 Määritelmä

Lean on yrityksen kokonaisvaltainen toimintatapa, jossa ei ole kyse pelkästään tiettyjen työkalujen hyödyntämisestä tai yksittäisistä muutoksista yrityksen sisäisissä prosesseissa.

Lean-ajatteluun kytkeytyy organisaation jatkuva parantaminen. Lean-ajattelun perustana on asiakas ja asiakkaalle tuotettava arvo. Arvon tunnistaminen ja sen määrittäminen asiakkaan näkökulmasta on kaiken lähtökohta. Lisäksi pyrkimyksenä on poistaa kaikki hukka tuotannosta ja parantaa virtausta koko tuotantoprosessissa (Melton 2005, 663). Hukaksi määritellään kaikki toiminta prosessissa, joka ei lisää arvoa asiakkaalle. Joissain tapauksissa hukka on välttämätön osa prosessia ja lisää arvoa yritykselle, jolloin hukkaa ei voida eliminoida (Melton 2005, 665).

Lean-tuotannossa tärkeää on se, että tuotteita ja palveluita tuotetaan asiakkaille heidän ostohalukkuutensa mukaan. Tällöin asiakas ja myyntimäärät ohjaavat tuotantoa. (Lewis, 2000, 962) Lean on toimintastrategia, joka korostaa virtausta. Virtauksessa materiaalit, informaatio ja ihmiset etenevät sujuvasti prosessin läpi (Melton 2005, 665-666). Lean-tuotannossa kiinnitetään huomiota virtaustehokkuuteen. Virtaustehokkuudessa huomio kohdistuu organisaatiossa jalostettavaan yksikköön. Esimerkiksi tuotantoyrityksissä yksikkönä on tuote, jota jalostetaan käyttämällä erilaisia materiaaleja. (Modig, Åhlström 2016, 26-27, 44-45, 75) Asiantuntijaorganisaatiossa materiaalia on tarvittava tieto, sillä se on raaka-aine, jota prosessissa jalostetaan. Yksikkönä asiantuntijaorganisaatiossa ovat palvelut. (Torkkola, 2015) Virtaustehokkuudessa päähuomio on yksikössä, joka virtaa organisaation läpi.

Virtaustehokkuus syntyy prosesseista, jotka ovat joukkoja toimintoja, jotka yhdessä jalostavat virtausyksiköitä. Virtaustehokkuudessa mitataan aikaa, joka kuluu tarpeen tunnistamisesta sen tyydyttämiseen. Hyvä virtaustehokkuus saadaan aikaan kitkemällä pois kaikki tehottomuuden tai hukan muodot, jotka eivät lisää tuotteen arvoa. Hukan muotoja on määritelty seitsemän ja yhteistä niille on se, että ne jarruttavat tuotantovirtausta, eivätkä ne tuo arvoa tuotteelle tai asiakkaalle. Taulukossa 1 on esitelty seitsemän hukan muotoa ja ratkaisut hukan poistamiseksi.

(Modig, Åhlström 2016, 26-27, 44-45, 75)

Taulukko 1. Hukan muodot ja ratkaisut sen poistamiseksi (Modig, Åhlström 2016, 26-27, 44-45, 75).

Hukan muoto Ratkaisu sen poistamiseksi

Tarpeeton tuotanto, liikatuotanto Tuotetaan vain sitä, mitä asiakas haluaa.

Tuotetaan asiakkaiden ostohalukkuuden mukaan.

Turha odottelu Kaikelta tarpeettomalta odotukselta

työntekijöiden ja koneiden osalta tulee välttyä.

Tarpeettomat materiaalien ja tuotteiden kuljetukset

Tehtaan/toimiston tilaratkaisujen muuttaminen.

Tarpeeton työ, liikatyö Tuotteen/palvelun kanssa työskennellään vain sen verran kuin asiakas vaatii.

Tarpeeton varastointi Tuotetaan vain sen verran kuin tarvitaan.

Tarpeettomat työntekijöiden liikkumiset ja liikkeet

Työ suunnitellaan siten, että työntekijöiden ei tarvitse siirtyä paikasta toiseen.

Tarpeettomat virheet, työn tekeminen uudelleen ja päällekkäinen työ

Pyritään valmistamaan virheetön tuote tai toimittamaan virheetön palvelu.

Maskellin ym. (2011, 300) mukaan lean-yritykselle ominainen ajattelutapa pitää sisällään laajalle levinneen lean-metodien käytön jokaisella liiketoiminnan osa-alueella, hyvin omaksutun lean-kulttuurin ja lean-työkalujen käytön koko henkilöstössä, laajempien arvovirtojen ymmärtämisen, joka johtaa tiiviisiin suhteisiin asiakkaiden, tavarantoimittajien ja muiden yhteistyökumppaneiden kanssa sekä täydellisyyden tavoittelun, joka johtaa jatkuvaan parantamiseen. (Maskell ym. 2011, 300)

Kouri (2010, 7) kuvailee lean-ajattelun toteuttamista pitkäjänteisenä työnä. Hänen mukaansa leanin tarkoitus on parantaa työskentelyolosuhteita, mahdollistaa työntekijöiden osallistuminen päätöksentekoon, parantaa yrityksen asemaa markkinoilla kilpailukykyä lisäämällä ja ohjata

organisaatiota oikeiden asioiden tekemiseen. Lean-ajattelun tarkoituksena puolestaan ei ole toimia yksipuolisesti kustannusten säästöohjelmana, pienentää riippuvuutta työntekijöistä, siirtyä kokonaan liukuhihnatyöhön tai vähentää työn mielekkyyttä. (Kouri 2010, 7)

Vaikka lean kehitettiin alun perin teollisuudessa, voi sitä soveltaa muihinkin toimintoihin, esimerkiksi hankintaan, tuotekehitykseen, logistiikkaan, huoltoon, myyntiin ja laskentatoimeen. Leania on sovellettu myös eri aloilla, kuten pankki- ja vakuutustoiminnassa, päivittäistavarakaupassa, terveydenhuollossa ja IT-alalla. Lean-ajattelun leviäminen asiantuntijaorganisaatioihin on ollut hidasta, mutta viime aikoina sen suosio on kasvanut, sillä johtamisjärjestelmä on havaittu toimivaksi myös muilla toimialoilla kuin pelkästään teollisuudessa. Kaikki organisaatiot, jotka lean-ajattelua hyödyntävät, eivät käytä menetelmistä nimeä lean. (Modig, Åhlström 2016, 84-85; Torkkola 2015)

Perinteisesti on ajateltu, että lean-menetelmät eivät sovellu asiantuntijaorganisaatioihin, sillä asiantuntijaorganisaatioissa ei ole toistuvia työvaiheita ja asiantuntijatyö tapahtuu ihmisten pään sisällä, eikä hiljaista tietoa ole mahdollista yhdenmukaistaa ja standardisoida.

Asiantuntijatyössä on kuitenkin toistuvia vaiheita, jotka on mahdollista yhtenäistää ja määrittää, ja tällöin prosessien kehittäminen on mahdollista lean-periaatteiden avulla. (Staats, Upton 2011, 104–105)

2.2 Lean-periaatteet

Borris (2012, 26) määrittelee lean-periaatteita olevan viisi ja nämä ovat: arvo, arvoketju, imuohjaus, materiaalien virtaus prosessissa ja täydellisyyden tavoittelu. Arvolla tarkoitetaan sellaista asiaa tai ominaisuutta, josta asiakas on halukas maksamaan. Arvo lisää asiakkaan tyytyväisyyttä ja parantaa prosessia. Arvoketju kuvaa yrityksen tuotteen tai palvelun tuottamisprosessia alusta loppuun asti. Materiaalien virtausprosessin tehtävänä on kuvata, kuinka tuotteen pitäisi kulkea sujuvasti jokaisen prosessin läpi. Imuohjauksella tarkoitetaan tuotteiden tai palveluiden tuottamista asiakkaiden tarpeen eli imun mukaan. Ihannetilanteessa tuotetaan vain sen verran, mitä asiakas haluaa, eikä yhtäkään ylimääräistä. Näin vältytään turhilta kustannuksilta ja hukalta. Täydellisyyden tavoittelu sisältää laajan jatkuvan parantamisen tekniikoiden käytön sekä prosessien optimoinnin ja hukan poistamisen. (Borris 2012, 26-27) Kuviossa 1 on esitetty lean-periaatteet ja niiden kytkeytyminen toisiinsa.

Kuvio 1. Lean-periaatteet.

2.3 Leanin historia

Ensimmäisenä varsinaisena lean-organisaationa voidaan pitää japanilaista Toyotaa, joka aloitti toimintansa vuonna 1918. Toyotalla oli lean-periaatteet kokonaisuudessaan käytössään 1960-luvun alkupuolella. Toyotan tuotantojärjestelmän tehokkuus paljastui vuoden 1973 öljykriisin jälkeen, jolloin Toyota selvisi kriisistä muita autonvalmistajia nopeammin. Lean-tuotanto kehitettiin vastaamaan länsimaalaisten, massatuotantoa hyödyntävien, yritysten asettamaan kilpailuun automarkkinoilla. Toyotan tuotantojärjestelmästä oli otettu oppia myös muissa japanilaisissa yrityksissä, jotka toivat kansainvälisille markkinoille laadukkaita tuotteita todella alhaisilla hinnoilla. Tällöin kiinnostus Toyotan toimintatavoista oli herännyt. Vasta myöhemmin Toyotan tuotantoprosessi nimettiin leaniksi. (Womack ym. 1990, 6-20;

Poppendieck, Poppendieck 2007, 7; Modig, Åhlström 2016, 70-71) Arvo

Toyotan insinööri Taiichi Ohno havaitsi massatuotannossa tehottomuutta ja alkoi kehittää

uutta, tehokkaampaa, mallia tuotantoon. Enää ei tuotettu valtavia eriä komponentteja, vaan juuri sen verran kuin kullakin hetkellä tarvittiin. Tuotantojen vaihtoprosesseja helpotettiin ja lisäksi henkilöstö oli enemmän mukana päätöksenteossa. Ohnon muutosten avulla saavutettiin merkittäviä tuloksia: läpimenoaika pieneni, kustannukset laskivat ja lisäksi henkilöstö oli motivoituneempaa työhönsä. Myös muut japanilaiset autoja valmistavat yritykset ottivat käyttöönsä lean-tuotannon, tosin vasta monia vuosia Toyotan jälkeen. (Womack ym. 1990, 6-20; Poppendieck, Poppendieck 2007, 7)

Jo vuosikymmeniä sitten esitettiin, että hyvä johtaminen tarkoittaa keskittymistä järjestelmään, ei niinkään tavoitteiden saavuttamiseen. Juuri tästä on kyse Toyotan tuotantojärjestelmässä, jota pidetään lean-tuotannon isänä. (Johnson 2006, 2) Lean-tuotanto käsitteenä esiintyi ensimmäistä

kertaa 1988 John Kraficikin kirjoittamassa artikkelissa, jossa verrattiin eri autonvalmistajien tuottavuustasoja ja kahta tuotantojärjestelmää. Artikkeli kumosi ajatuksen, jonka mukaan tuottavuutta saavutetaan mittakaavaeduilla ja huipputekniikalla. Sen sijaan osoitettiin, että

Toyotan tehtaat, joissa käytettiin pieniä varastoja ja yksinkertaista tekniikkaa voivat taata sekä

hyvän tuottavuuden, että hyvän laadun. (Modig, Åhlström 2016, 78-79)

Womack, Jones ja Roos julkaisivat teoksensa ”The Machine that Changed the World” vuonna 1990 ja tämän teoksen myötä tuotanto tuli laajasti tunnetuksi. Teos kuvaa Toyotan lean-tuotannon avulla saavutettua menestystarinaa ja sitä, kuinka mikä tahansa organisaatio kykenee lean-tuotantoa hyödyntämällä saavuttamaan merkittävää kilpailuetua massatuotantoon verrattuna. Näiden saavutusten ansiosta monet yritykset alkoivat omaksua ja hyödyntää lean-ajattelua. Vuonna 2004 Industry Week teki tutkimuksen, jonka mukaan 55% yhdysvaltalaisista valmistajista käyttää jollain tasolla lean-tuotantoa tavoitteena tuotannon parantaminen.

(Drickhamer 2004, 40)

2.4 Leanin aikaansaamat hyödyt

Minimoimalla asiakkaan aika ja vaiva, ja toimittamalla juuri sitä, mitä hän haluaa, minne hän haluaa ja milloin hän haluaa, yritykset saavuttavat merkittäviä hyötyjä kilpailijoihinsa nähden (Womack, Jones 2005, 1). Lean-ajattelu parantaa organisaation suorituskykyä koko toimitusketjun tehokkuutta lisäämällä, ja sitä voidaan hyödyntää toimitusketjun jokaisella tasolla, ja näin leanin hyödyt tulevat parhaiten esille. Lean-tuotannon hyötyjä ovat tuotteiden

lyhyemmät toimitusajat asiakkaille, vähentyneet varastot valmistajalle, parempi tietämys johdolle ja vakaiden prosessien lisääntyminen, joka tarkoittaa virheiden ja työn uudelleenteon vähenemistä. Kuviossa 2 on esitetty lean-ajattelun keskeiset hyödyt (mukaillen Melton 2005, 663).

Kuvio 2. Lean-tuotannon hyödyt (Melton 2005, 663).

Lean-ajattelun johdosta saavutettavilla taloudellisilla säästöillä tarkoitetaan tuotantokustannusten vähentymistä. Leanin avulla asiakkaan tarpeita ymmärretään paremmin.

Lisäksi prosessit vahvistuvat ja tämä johtaa virheiden vähenemiseen. Lean-ajattelulla on positiivinen vaikutus myös henkilöstöön: se saa aikaan motivoituneita ja osaavia tiimejä

organisaatioon. Lean-menetelmien avulla parannetaan ymmärrystä tuotantoketjusta kokonaisuudessaan (Melton 2005, 663). Lean osallistaa koko henkilöstön tekemään parannuksia kohti tehokkaammin toimivaa organisaatiota. Sen sijaan, että johto tekisi päätökset, lean-organisaatioissa päätöksiä tekevät tiimit, jotka työskentelevät lähellä yrityksen

prosesseja. Kyseinen muutos strategiassa johtaa parantuneeseen tehokkuuteen tuotannossa ja vaikuttaa positiivisesti yrityksen suorituskykyyn (Fullerton ym. 2014, 414).

Aiemmissa tutkimuksissa on havaittu, että yrityksen sisäiset lean-menetelmät parantavat toiminnan kannattavuutta valmistuskustannuksia alentamalla. Sisäisillä menetelmillä tarkoitetaan työkaluja, jotka eivät ole suoraan yhteydessä toimitusketjun muihin portaisiin, kuten esimerkiksi tavarantoimittajiin. Ulkoisilla lean-menetelmillä taas saavutetaan sisäisiä menetelmiä merkittävämpiä taloudellisia tuloksia pitkällä aikavälillä. Ulkoiset lean-menetelmät ulottuvat muihin toimitusketjun osiin. (Hofer ym. 2012, 250)

Womack ja Jones esittivät teoksessaan ”Lean Thinking” (1996), että tehtaat, joissa otettiin käyttöön lean-tuotanto, kasvattivat tuottavuuttaan vuositasolla 15-20%, paransivat tuotteidensa laatua, vähensivät toimitusajan viikoista päiviin ja vapauttivat tehtaan tilaa 50%. Organisaatiot hyödyntävät lean-tuotantoa oikein, kun työntekijät ovat motivoituneita tarkkailemaan ja osallistumaan lean-parannuksiin, työn laatu paranee ja kustannukset vähenevät jatkuvasti.

Kustannusten väheneminen ja parantunut laatu johtavat korkeampaan asiakastyytyväisyyteen ja menestyksekkäämpään liiketoimintaan (Smith, 2010). Lean-tuotantoa voivat hyödyntää

kaikenlaiset organisaatiot ja ne voivat hyötyä virtaustehokkuuden parantamisesta (Modig, Åhlström 2016, 84).

Staats & Upton (2011, 102) ovat esittäneet, että lean-periaatteiden tarjoamat hyödyt asiantuntijaorganisaatioille ovat nopeampi vasteaika, korkeampi laatu ja luovuus, alemmat kustannukset, vähentyneet rutiinityöt sekä kasvanut työtyytyväisyys. Lean-periaatteiden käyttöönotto vaatii pitkäjänteistä investointia, paljon työntekijöiden koulutusta, uudenlaista kulttuuria ja uusia prosesseja. (Staats, Upton 2011, 102, 110)

3 LEAN-MENETELMÄT TUOTANTOYRITYKSISSÄ

3.1 Arvon tuottaminen asiakkaalle

Tuotteen arvo määräytyy asiakkaan näkökulmasta. Organisaation asiakaslähtöisyys ja arvon tuottaminen asiakkaalle perustuvat siihen, että yrityksessä hahmotetaan, mitkä toiminnot tuottavat arvoa asiakkaalle ja voimavaroja kohdistetaan juuri näihin toimintoihin. Lisäarvoa tuottamaton toiminta eli hukka tulisi taas minimoida. Tyypillistä on, että arvoksi luetaan vain sellaiset asiat, joista asiakas on valmis maksamaan. Asiakas ei halua esimerkiksi maksaa siitä, että yrityksen tuotanto kestää kauemmin kuin kilpailijalla. Kun asiakkaalle luotavaa arvoa kasvatetaan, suhteessa toiminnan tuottamiin kustannuksiin, parannetaan yrityksen kilpailukykyä. (Kouri 2010, 7; Borris 2012, 26)

Lean-ajattelulle on tyypillistä, että prosessia tarkastellaan asiakkaan näkökulmasta, jotta arvon määrittäminen on mahdollista. Tällä tavalla on mahdollista erottaa lisäarvoa tuottavat vaiheet lisäarvoa tuottamattomista vaiheista. Prosessivaiheiden arvo voidaan näin määritellä kolmella tasolla:

1. Lisäarvoa asiakkaalle tuottava toiminta 2. Lisäarvoa asiakkaalle tuottamaton toiminta

3. Lisäarvoa asiakkaalle tuottamaton, mutta välttämätön toiminta. (Ward, 2009, 19-21;

Liker 2010, 28)

Jossain tapauksissa voidaan puhua myös arvoa laskevista tai jopa sitä tuhoavista toiminnoista.

Tällaisessa tilanteessa asiakkaan näkökulmasta tuotteen lisäarvo onkin laskenut. Esimerkki tällaisesta prosessivaiheesta on varastointi, mikäli asiakkaan fyysinen tuote on varastoinnin aikana mennyt pilalle. (Neilimo, Uusi-Rauva 2012, 151)

Brauschin (1994, 45) mukaan tavoitekustannuslaskenta on strateginen johdon työkalu, joka pyrkii vähentämään tuotteen kustannuksia sen koko elinkaaren ajalta (Brausch, 1994, 45) Tavoitekustannuslaskenta on työkalu, joka auttaa ymmärtämään, kuinka yritys tuottaa arvoa asiakkaalle, ja mitä tulee tehdä, jotta arvoa tuotettaisiin enemmän. Tavoitekustannuslaskentaa käytetään pääasiassa silloin, kun uusia tuotteita suunnitellaan tai uusia arvovirtoja otetaan käyttöön. Tavoitekustannuslaskenta lähtee liikkeelle asiakkaasta, sillä on ymmärrettävä, mikä

tuottaa asiakkaalle arvoa. Asiakkaalle arvoa ei tuota ainoastaan tuote itse, vaan myös palvelut ja muut arvoa lisäävät asiat tuotteen ympärillä, joita yritys tarjoaa. Kun yritys tietää asiakkaalle tuotettavan arvon, voidaan asettaa tuotteelle hinta, joka kuvastaa tuotteen arvoa asiakkaalle.

(Maskell ym. 2011, 301-303; Neilimo, Uusi- Rauva 2012, 137, 173) Kuviossa 3 on esitetty tavoitekustannuslaskennan vaiheet.

Kuvio 3. Tavoitekustannuslaskennan vaiheet (Maskell ym. 2011, 305)

Tavoitekustannuslaskenta on markkinalähtöinen lähestymistapa, sillä kustannustavoitteet pyritään asettamaan tuote- ja komponenttitasolla siten, että tuotteen kokonaiskustannukset ja tavoitevoitto yhteensä eivät ylitä tuotteen ulkoista markkinahintaa. Tällöin hyväksyttävä

tuotteen kustannus on myyntihinta vähennettynä tuotteelle asetetulla voittotavoitteella.

Menestyäkseen on yrityksen myytävä tuotetta hinnalla, joka vastaa asiakkaan arvoa ja täyttää

yrityksen voittotavoitteen. Kun tuotteelle on määritelty hyväksyttävä kustannus, verrataan sitä

tämänhetkiseen keskimääräiseen kustannukseen, havaittua eroa kutsutaan kustannuskuiluksi.

Jos tämänhetkinen keskimääräinen kustannus on korkeampi kuin hyväksyttävä kustannus, on tehtävä lean-parannuksia. Tavoitekustannuslaskentaprosessi tuottaa yritykselle toimintasuunnitelman, joka sisältää listan muutoksista, joita tulee tehdä tuotteen myynnissä, markkinoinnissa, materiaalikustannuksissa, tuotesuunnittelussa ja logistiikassa.

Tavoitekustannuslaskenta on kattava, asiakaskeskeinen ja arvovirtalähtöinen, ja sen avulla saavutetaan parantunutta kustannustehokkuutta yritykselle. (Maskell ym. 2011, 301-303;

Neilimo, Uusi-Rauva 2012, 137, 173) Davilan (2004, 15) mukaan tavoitekustannuslaskennan hyödyt saattavat vähentyä kustannusmallien tullessa monimutkaisemmiksi.

Tavoitekustannuslaskenta sopiikin parhaiten vain tuotteille, jotka kilpailevat lähinnä kustannuksilla. (Davila, 2004, 13)

TAVOITEKUSTANNUS Kilpailukykyinen markkinahinta

-Tavoitekate voittotavoitetta varten

=Tavoitekustannus

3.2 Virtauksen ja läpimenoaikojen parantaminen

Virtaustehokkuus on lean-ajattelussa tärkeässä roolissa. Virtauksessa materiaalit, informaatio ja ihmiset etenevät sujuvasti valmistusprosessin läpi. Virtaustehokkuudessa päähuomio on yksikössä, joka virtaa organisaation läpi. Teollisuudessa yksikkönä on tuote, jota jalostetaan käyttämällä erilaisia materiaaleja. (Melton 2005, 665-666; Modig, Åhlström 2016, 26-27, 44-45, 75)

Lean-tuotannon kehittäminen edellyttää tuotannon virtauttamista. Tuotannon virtauksen tavoitteena on valmistaa tuotteita asiakkaiden ostohalukkuuden mukaan. Keskeneräisen tuotannon määrä ja varastot on tarkoitus pitää mahdollisimman pieninä, jotta tehokas virtaus on mahdollista. (Kouri, 2010, 20-21) Asiakkaiden ostohalukkuuden mukaan tuotteiden valmistamista kutsutaan myös tuotannon tasoitukseksi. Tämä tarkoittaa, että tuotteita pyritään valmistamaan pienissä säännöllisesti toistuvissa erissä asiakkaiden tarpeen mukaan, eli tuotteiden valmistus aloitetaan vasta, kun asiakas on tehnyt tilauksen. Tällä vältetään tuotteiden turhaa varastointia ja lisäksi pienennetään keskeneräisen tuotannon määrää. Tuotannon tasoituksella saavutetaan varaston pienenemisen lisäksi tuotannon joustavuus asiakastarpeen mukaan sekä tavarantoimittajien ja alihankkijoiden helpompi ohjaus. Tuotannon tasoituksen johdosta on mahdollista vastata asiakkaiden vaihtelevaan kysyntään muuttamatta päivittäistä työtahtia. (Tuominen 2010, 78-79)

Tuotantoyrityksissä käytetään JIT (Just In Time) –periaatetta. Tällä tarkoitetaan, että tuotteita tai sen osia valmistetaan vain sen verran, kuin asiakas tai seuraava työvaihe edellyttää. JIT-periaatteen avulla toimitetaan oikeanlaisia tuotteita, oikea määrä ja oikeaan aikaan. Jokaista tuotantolinjan tai –prosessin henkilöä tulisi kohdella asiakkaana, jolle tulee toimittaa täsmälleen sitä, mitä hän tarvitsee ja oikeaan aikaan. Tällä tavoin vältytään liikatuotannolta ja turhilta varastoilta. (Liker 2010, 23)

Tuotannon virtauksen tehostamisella on mahdollista havaita tuotantoprosessin ongelmia, kuten esimerkiksi konehäiriöitä. Tuotannon virtauttamisella saavutetaan esimerkiksi seuraavia etuja:

tuotteiden toimitusajat lyhenevät, varastoihin sitoutunut pääoma pienenee, laatu kehittyy ja tuottavuus kasvaa. Tuotannon virtauksen onnistuminen vaatii konehäiriöiden poistamista ja laatuvirheiden vähentämistä. Lisäksi koneet, laitteet ja työkalut tulisi sijoittaa niin, että tuotantoreitit ovat mahdollisimman lyhyet ja virtaviivaiset. (Kouri 2010, 20-21)

Tuotannon virtauksen tehokkuutta on mahdollista mitata tuotannon läpäisyajalla, jolla tarkoitetaan aikaa, joka kuluu tuotteen valmistamisen aloittamisesta siihen hetkeen, kun tuote on valmis. Läpäisyaikaan vaikuttaa suoraan keskeneräisten tuotteiden määrä: mitä enemmän tuotannossa on keskeneräisiä tuotteita, sitä pidemmäksi läpäisyaika muodostuu. (Kouri 2010, 20) Läpäisyajan mittaamisesta on kerrottu lisää luvussa 5.

Arvovirtakuvaus on olennainen työkalu ajattelua hyödyntäville yrityksille ja monet lean-laskennan menetelmät pohjautuvat arvovirtakuvauksen tarjoamaan informaatioon.

Arvovirtakuvausta hyödynnetään arvovirtakustannuslaskennassa ja arvovirtakustannusanalyysissä. Arvovirtakuvauksen avulla on mahdollista parantaa virtausta tuotannossa. Tarkoituksena on ymmärtää materiaalien, informaation ja rahan virtaus arvovirran läpi. Arvovirtakuvauksessa käytetään visuaalisia karttoja viestimään henkilöstölle arvovirrasta.

Arvovirtakuvauksessa on esitetty yhdellä lomakkeella kuhunkin arvovirtaan kuuluva asiakkaiden kysyntä, prosesseihin kuluva aika, prosessin vaiheet ja yhteydet sekä prosessiin liittyvä varasto ja -tavarantoimittajat. Arvovirtakuvauksen avulla tunnistetaan hukka ja virtauksen esteet. Arvovirtakuvaus tehdään arvovirran nykytilasta ja lisäksi laaditaan arvovirtakuvaus tulevaisuuden tilasta, jolloin lean-parannuksia arvovirtaan on tehty. Ilman arvovirtakuvausta prosessia on haasteellista kehittää. Arvovirtakuvauksessa käytetään lean-ajattelutavan suosimaa visuaalista raportointia. (Maskell ym. 2011, 112) Kuviossa 4 on esitetty esimerkki yksinkertaisesta arvovirtakuvauksesta (mukaillen Bicheno 2004, 76).

Kuvio 4. Tyypillinen arvovirtakuvaus (Bicheno 2004, 76)

Arvovirtakustannuslaskentaan (esitetty aiemmin luvussa 3.2) ja arvovirtakuvaukseen liittyy myös lean-laskentamenetelmä: arvovirtakustannusanalyysi, joka osoittaa resurssien käytön arvovirran kussakin vaiheessa. Arvovistakustannusanalyysi on tärkeä suunnittelutyökalu, jonka avulla nähdään, kuinka paljon kapasiteetista käytetään tuottavasti arvovirran kussakin vaiheessa ja lisäksi sen avulla suunnitellaan vapautuvan kapasiteetin käyttöä tulevaisuudessa.

Arvovirtakustannusanalyysi tarjoaa yksinkertaisen ja käytännöllisen menetelmän määrittämään

In document Lean-ajattelu laskentatoimen osa-alueella asiantuntijaorganisaatioissa ja tuotantoyrityksissä (sivua 8-0)