Johdon laskentatoimen osa-alueet - Lean-ajattelu laskentatoimen osa-alueella asiantuntijaorgani

Laskelma Raportti Tarkoitus

Suunnittelulaskelma Budjetti -Toiminnan ohjaaminen -Tavoitteiden asettaminen -Suunnittelun avustaminen Investointilaskelma -Vaihtoehtojen vertailu

-Päätöksenteon avustaminen

Tarkkailulaskelma Kannattavuustarkkailu -Asetettujen tavoitteiden toteutumisen tarkkailu &

analysointi

-Tavoitteista poikkeamien havainnointi & analysointi Budjettitarkkailu

Ulkoinen laskentatoimi eli yleinen laskentatoimi tuottaa informaatiota yrityksen sidosryhmille ja esittää yrityksen omistajille voitonjakolaskelman. Yleinen laskentatoimi perustuu yrityksen kirjanpidon tietojärjestelmään ja päädokumenttina on tilinpäätös. Tilinpäätökseen sisältyvä tuloslaskelma esittää omistajille kuuluvan tilikauden jakokelpoisen voiton tai syntyneen tappion. Tase on yrityksen varojen ja velkojen tai rahan lähteiden ja käytön laskelma. Yleisen laskentatoimen tuottamaa informaatiota käytetään laajasti hyväksi yrityksen talouden ohjauksessa. (Neilimo, Uusi-Rauva 2012, 13, 33)

Lean accounting eli lean-laskenta on laskentatoimen suuntaus, joka on kehitetty lean-ajattelua hyödyntävien organisaatioiden tarpeisiin. Maskell ja Baggaley (2006, 36) kuvailevat lean-laskentaa seuraavien neljän tehtävän avulla:

1. Lean-laskenta tarjoaa tarkkaa, ajankohtaista ja helposti ymmärrettävää informaatiota

päätöksentekoon, mikä kasvattaa asiakkaan kokemaa arvoa, liiketoiminnan kannattavuutta ja kassavirtaa.

2. Lean-laskennassa käytetään lean-työkaluja hukan poistamiseen laskentatoimen prosesseista, kuitenkin säilyttäen taloudellinen kontrolli.

3. Lean-laskenta täyttää täydellisesti yleiset kirjanpidon säännökset, ulkoisen raportoinnin säädökset sekä sisäisen raportoinnin vaatimukset.

4. Lean-laskenta tukee lean-kulttuuria kannustamalla investoimaan ihmisiin, tarjoamalla relevanttia tietoa ja rohkaisemalla jatkuvaan parantamiseen organisaation jokaisella tasolla.

(Maskell, Baggaley 2006, 36)

Lean-ajattelun mukaisesti on tärkeää, että mittarit ja tavoitteet ovat selkeästi esillä organisaation jokaisella osastolla. Lean-laskennan työkalujen avulla mittaaminen organisaatiossa on ajantasaista, tuotantomäärät raportoidaan esimerkiksi kahden tunnin välein. Lean-organisaatioissa mittaamisen tavoitteena on asettaa toiminnalle selkeät tavoitteet, havaita poikkeamat ja ongelmat nopeasti, jotta niihin voidaan reagoida mahdollisimman aikaisessa vaiheessa sekä seurata kehitystoimenpiteiden vaikutusta. (Kouri 2010, 28-29) Näitä toimenpiteitä varten on kehitetty lean-laskenta eli lean accounting.

Perinteinen laskentatoimi on suunniteltu massatuotantoa hyödyntävien yritysten tarpeisiin ja tästä syystä lean-organisaatiot tarvitsevat laskennan menetelmät, jotka tukevat lean-ajattelua.

Massatuotanto perustuu mittakaavaetujen saavuttamiseen pitkien tuotantosarjojen kautta, kun taas lean-tuotannossa valmistetaan tuotteet yksi kerrallaan. Perinteisen laskentatoimen työkalut ovat laajoja, monimutkaisia ja sisältävät epätaloudellisia prosesseja vaatien runsaasti turhaa työtä. Lisäksi perinteisen laskentatoimen menetelmät tarjoavat mittaustuloksia ja raportteja, jotka kannustavat massatuotantoon ja suuriin varastoihin, esimerkkinä yleiskustannuslaskelmat. Lean-tuotannon perusajatus on, että tuotteen kustannus riippuu prosessin virtauksesta ja kun virtausta hallitaan, myös kustannuksia hallitaan. (Maskell ym.

2011, 2-5) Sandelinin (2015) mukaan kustannustehokkuus nähdään monesti samana asiana kuin mittakaavaedut, koska tarkastelu tehdään suoritteen tasolla. Lean taas tähtää kustannustehokkuuteen, ei suoritteen, vaan systeemin tasolla, hukkaa prosesseista minimoiden.

Mittakaavaedut edellyttävät tuotantovolyymin ja eräkokojen kasvattamista, mutta lean-ajattelun mukaan hukan minimointi tähtää eräkokojen pienentämiseen ja yhden kappaleen virtaukseen. Mikäli yhden kappaleen virtausta tai eräkokojen pienentämistä pyritään ohjaamaan mittakaavaetumittarein, ovat ristiriidat selviä. (Sandelin 2015)

Monet laskentatoimen prosessit sisältävät hukkaa, joka olisi mahdollista eliminoida. Lean-työkalujen tulee olla sovellettu perusteellisesti laskentatoimeen, valvontaan ja mittaukseen, jotta hukasta päästään tehokkaasti eroon. (Grasso 2005, 14) Puhuttaessa laskentatoimesta hukan

muotona, tarkoitetaan laskentatoimen informaation käyttöä tavoitteiden asettamiseen tarkoituksena kontrolloida henkilöstön toimintaa organisaatiossa. Tällainen laskentatoimen informaation käyttö ei ole tarkoituksenmukaista, sillä se merkitsee luonnostaan tuhoisaa mekanistista ajattelutapaa, josta tulee päästä eroon ja keskittyä tavoitteiden tarkkailun sijasta enemmän asiakkaalle tuotetun arvon tarkkailuun. (Johnson 2006, 3)

Laskentatoimen prosesseihin sisältyvästä hukasta on mahdollista päästä eroon rakentamalla prosesseja virtaviivaisemmiksi. Yrityksessä tulee kiinnittää huomiota jokaiseen prosessiin, raporttiin, hyväksyntään sekä transaktiotyyppiin ja miettiä niiden osalta seuraavia asioita:

1. Miksi raportti tai prosessi on tarpeellinen?

2. Tarjoaako raportti käyttökelpoista tietoa päätöksenteon tueksi vai tehdäänkö raportointia vain vanhasta tottumuksesta?

3. Tarvitaanko toimenpidettä todella, vai onko virtaviivaisempi tapa saavuttaa tavoite?

4. Jos poistamme hyväksynnän tai raportin, millaisia virheiden riskejä siihen liittyy?

5. Tiedämmekö yrityksiä, joissa on poistettu samoja vaiheita? Mitkä ovat olleet heidän tuloksensa? (Maskell ym. 2011, 106)

Lean on organisaation kokonaisvaltainen toimintatapa, joten myös laskennan parissa työskentelevien henkilöiden on oltava sitoutuneita ja tietoisia lean-ajattelusta. Lean-ajattelua tulee soveltaa myös laskentatoimen osa-alueella ja on tärkeää, että laskentahenkilöt käyttävät lean-menetelmiä parantaakseen laskentatoimen prosesseja. Lean-menetelmät tulee olla käytössä laskentatoimen osa-alueella samalla tavalla kuin niitä käytetään organisaation toiminnan muillakin osa-alueilla. Laskentatoimen prosesseista tulee ensiksi tunnistaa kaikki hukka. Lisäksi organisaatiossa tulee olla laskentatoimen osa-alueella käytössä standardoidut metodit lean-parannuksille. Lean-kulttuurin luominen on tärkeää myös laskentatoimen osa-alueella, jotta pystytään noudattamaan jatkuvaa parantamista laskentaprosessien osalta.

(Maskell ym. 2011, 111)

Maskell ym. (2011, 111) esittävät, että lean-ajattelu laskentatoimen osa-alueella lähtee liikkeelle siitä, että laskenta, valvonta ja mittaus ovat kaikki hukkaa, sillä ne eivät lisää arvoa asiakkaalle. Tämä ei kuitenkaan tarkoita sitä, että prosessit olisivat tarpeettomia, sillä monet niistä ovat ehdottoman tärkeitä yrityksen toiminnan ja menestyksen kannalta. Organisaatiossa täytyy kuitenkin sinnikkäästi tehdä työtä sen eteen, että laskentatoimen prosessit vaatisivat niin

vähän työtä kuin mahdollista. Tällaisia prosesseja ovat esimerkiksi kuukausittainen kirjanpito, myyntireskontra, ostoreskontra, palkanlaskenta ja taloudellinen raportointi. (Maskell ym. 2011, 111)

5.2 Mittarit

Lean-ajattelua hyödyntävät yritykset tarvitsevat omanlaisensa mittarit suorituskykynsä

seuraamiseen. Suorituskyvyllä tarkoitetaan mitattavan kohteen kykyä saavuttaa asetettuja tavoitteita (Lönnqvist ym. 2006, 19) Suorituskykymittarin tehtävänä on kertoa, kuinka hyvin prosessi täyttää tarkoituksensa sekä, tuottaako prosessi haluttua tulosta tai hyötyä. Mikäli prosessin tarkoitus on epäselvä, sen suorituskyvyn mittaaminen on haasteellista.

Suorituskykymittareiden avulla on mahdollista esimerkiksi selvittää prosessin ongelmia ja arvioida parannustoimenpiteiden vaikutuksia. Tulosmittareiden, esimerkiksi voiton, taseen tai varastonkierron, avulla ei pystytä päättelemään, mitä kannattaisi muuttaa tai parantaa.

(Pitkänen 2009, 117-118; Torkkola 2015)

Asiantuntijaorganisaatioiden suorituskyvyn mittaamiseen liittyy omanlaisia haasteita. Useat haasteet liittyvät työn tietointensiiviseen luonteeseen, esimerkiksi työssä käytettäviä aineettomia panoksia on vaikea määrittää, panoksia ja tuotoksia on vaikea yhteismitallistaa, sekä työprosessin mallintaminen on haastavampaa tuotantoyrityksiin verrattuna. Lisäksi asiantuntijaorganisaation suorituskyvyn kannalta henkilöstön osaaminen ja muut aineettomat menestystekijät korostuvat enemmän tuotantoyrityksiin verrattuna. (Lönnqvist ym. 2006, 72) Nämä tekijät on otettava huomioon asiantuntijaorganisaation mittareita suunniteltaessa.

Lean-mittarit on jaettu solutason mittareihin, arvovirtatason mittareihin ja yritystason mittareihin. Lean-tuotannon mittarit eroavat perinteisen laskentatoimen tyypillisimmistä mittareista, sillä lean-tuotannossa pyritään eri tavoitteisiin. Perinteisen laskentatoimen keskittyessä tehokkuuteen, koneiden käyttöasteisiin ja yleiskustannusten kohdistamiseen, lean-laskennassa päähuomio on virtauksessa, läpimenoajassa ja standardoidun työn tehokkuudessa.

Lean-mittarit ovat selkeitä ja tarkoituksenmukaisia. Informaatio on esitetty visuaalisesti ja se on saatavana päätöksenteon tueksi oikea-aikaisesti. Datan kerääminen on helppoa ja nopeaa.

Mittarit on kehitetty yrityskohtaisesti ja perustuen yrityksen strategiaan, näin ne motivoivat henkilöstöä kohti strategian saavuttamista. Mittarit pohjautuvat aina organisaation strategiaan.

(Maskell ym. 2011, 29-30, 145). Taulukossa 5 on esitetty tyypillisimpiä lean-mittareita

(mukaillen Maskell ym. 2011, 31). Taulukossa 5 on esitetty sekä asiantuntijaorganisaatioille, että tuotantoyrityksille soveltuvia lean-mittareita.

In document Lean-ajattelu laskentatoimen osa-alueella asiantuntijaorganisaatioissa ja tuotantoyrityksissä (sivua 38-42)