Lean-ajattelun ominaispiirteet organisaatiotyypeissä

Lean-ajattelu on lähtöisin teollisuudesta, mutta sitä pystytään hyödyntämään menestyksekkäästi myös asiantuntijaorganisaatioissa (Torkkola 2015). Lean-tuotantoa hyödyntämällä tuotantoyrityksissä on jo vuosikymmeniä sitten saavutettu merkittäviä etuja massatuotantoon nähden. Tästä syystä myös muilla aloilla on kiinnostuttu lean-ajattelun hyödyntämisestä toiminnan eri osa-alueilla. Maskellin ym. (2011) mukaan lean on yritysten kokonaisvaltainen toimintatapa, joka perustuu lean-menetelmien käyttöön ja lean-kulttuurin luomiseen organisaation jokaisella tasolla. Asiantuntijaorganisaatioissa ja tuotantoyrityksissä voidaan hyödyntää pitkälti samoja lean-menetelmiä, mutta ne näyttäytyvät organisaatiotyypeissä eri tavoin. Lisäksi menetelmää tulee tarvittaessa muokata kuhunkin organisaatiotyyppiin sopivaksi, sillä eri organisaatiotyyppien toiminta sekä yrityksen sisäiset prosessit eroavat toisistaan.

Asiakaskeskeisyys on lean-ajattelun ydin ja jokaisen lean-organisaation on huomioitava asiakkailleen tuottama arvo, ja pyrittävä tekemään toimenpiteitä kohti suurempaa arvon tuottamista. (Torkkola 2015) Palveluiden osalta arvo syntyy asiakkaalle, kun hän hyödyntää ostamaansa ratkaisua (Grönroos 2007, 4). Tuotantoyrityksissä arvoa luo asiakkaan ostama tuote. Yritysten on huomioitava sekä ulkoiset, että sisäiset asiakkaansa. Organisaation kaikki prosessit vaikuttavat asiakaskokemukseen. Asiantuntijaorganisaatioiden on huomioitava, että asiakkaalle arvoa luodaan myös taustatoiminnoissa. (Löytänä, Kortesuo 2011, 9; Torkkola, 2015) Tuotantoyrityksissä asiakkaan arvoa ei lisää ainoastaan valmis tuote, vaan myös palvelut sen ympärillä. Yhteistä organisaatiotyypeille on se, että yritysten sisäisten prosessien on oltava kunnossa, jotta arvoa pystytään luomaan mahdollisimman paljon. Kysynnän analysointi on myös olennaista organisaatiotyypistä riippumatta, sillä tällä tavoin muodostuu kattava kuva asiakaskunnan tarpeista. (Torkkola 2015)

Lean on ajattelutapa, joka korostaa virtausta organisaatiossa. Asiantuntijaorganisaatiot ja tuotantoyritykset voivat molemmat hyötyä virtauksen parantamisesta, sillä Maskellin ym.

(2011) mukaan lean-ajattelun mukaan tuotot yritykselle muodostuvat arvovirtojen kautta.

Asiantuntijaorganisaatioiden ja tuotantoyritysten arvovirrat poikkeavat toisistaan.

Asiantuntijaorganisaation arvovirta sisältää kaikki ne toimenpiteet, joita tarvitaan, jotta palvelun toimittaminen asiakkaalle on mahdollista. Asiantuntijaorganisaatiossa arvovirran ensimmäinen osa on asiakkaan yhteydenotto. Tämän jälkeen tietoa jalostetaan eri työvaiheiden kautta asiakkaalle toimitettavaksi ratkaisuksi. (Torkkola 2015) Tuotantoyrityksissä yksikkö, joka virtaa organisaation läpi on tuote. Tuotetta jalostetaan käyttämällä erilaisia materiaaleja.

Arvovirtoihin keskittymällä on mahdollista tunnistaa hukkaa, ja näin virtauksen esteisiin voidaan puuttua. (Maskell ym. 2011, 126)

Tuotantoyrityksissä virtauksen yhtenä tavoitteena on valmistaa tuotteet asiakkaiden ostohalukkuuden mukaan, eli tuotteen valmistaminen aloitetaan vasta asiakkaan tehtyä tilauksen. Tällöin vältytään tuotteiden turhalta varastoinnilta ja pienennetään keskeneräisen tuotannon määrää. (Tuominen 2010, 78-79) Asiantuntijaorganisaatioissa virtauksen tehokkuuden kannalta korostuvat eri asiat kuin tuotantoyrityksissä, sillä asiantuntijaorganisaatioissa ei esimerkiksi käytetä varastoja ja raaka-aineena on tieto.

Työntekijöillä tulee olla selvillä työn vaiheet ja se, mistä seuraava työtehtävä saadaan (Torkkola 2015). Edellytyksenä jatkuvalle virtaukselle on työtapojen ja –menetelmien standardointi, joka on tuotantoyrityksissä helpompaa. Asiantuntijaorganisaatioissa työ tapahtuu ihmisten pään sisällä, joten työn yhdenmukaistaminen on haastavampaa. Se on kuitenkin Staatsin ja Uptonin (2011) mukaan mahdollista, sillä työ koostuu toistuvista vaiheista, jotka on mahdollista määrittää ja yhtenäistää.

Hukan poistaminen on olennaista prosessien parantamisen kannalta sekä asiantuntijaorganisaatioille, että tuotantoyrityksille. Organisaatiotyypeissä hukka on kuitenkin erilaista. Yhteistä hukalle on se, että se ei tuota arvoa asiakkaalle ja heikentää organisaation virtausta (Modig, Åhlström 2016). Torkkolan (2015) mukaan siantuntijaorganisaatiossa hukkaa on esimerkiksi turhat työvaiheet ja tehtävien siirto henkilöltä toiselle. Tuotantoyrityksissä hukkaa taas on esimerkiksi tarpeettomat materiaalien kuljetukset ja tarpeeton varastointi.

Tuotantoyrityksissä myös työtapaturmista johtuvat sairauspoissaolot ovat yksi hukan muoto, josta tulisi päästä eroon parantamalla työturvallisuutta. Hukan muotoja, joita voi esiintyä molemmissa organisaatiotyypeissä ovat esimerkiksi turha odottelu, tarpeettomat virheet ja päällekkäinen työ. Hukkaa on siis erilaista ja olennaista lean-ajattelussa onkin se, että hukka tunnistetaan organisaatiossa ja sen poistamiseksi tehdään toimenpiteitä, joihin koko organisaatio on sitoutunut. (Modig, Åhlström 2016, 26-27, 44-45, 75)

Jatkuva parantaminen on keskeinen lean-menetelmä, jota molempien organisaatiotyyppien tulisi käyttää, sillä sen avulla pyritään parantamaan yrityksen prosesseja ja lisäämään arvoa asiakkaalle. Jatkuvaan parantamiseen tulisi osallistaa koko henkilöstö, se ei ole siis pelkästään johdon tehtävä. (Salomäki 1999, 33) Torkkolan (2015) mukaan jatkuvan parantamisen osalta on tärkeää ensin selvittää nykytila, jotta parannuksia ja niiden vaikutuksia on mahdollista seurata. Nykytilan selvittämisessä mitataan lähtötason kysyntä, valmistusnopeus, keskeneräinen työ ja läpimenoaika. Asiantuntijaorganisaatiossa näiden asioiden mittaaminen on yleensä haastavampaa kuin tuotantoyrityksissä. Jatkuvan parantamisen työkalua, PDCA-mallia, on mahdollista käyttää molemmissa organisaatiotyypeissä ja sen avulla on mahdollista arvioida ja kehittää prosesseja (Arveson 1998).

Lean-ajattelu korostaa visuaalisen raportoinnin tärkeyttä, sillä organisaation kaikilla työntekijöillä on oltava kattava kuva yrityksen suorituskyvystä, jotta parannuksia pystytään tekemään ja ongelmiin puuttuminen varhaisessa vaiheessa on mahdollista. Visuaalisella raportoinnilla myös varmistetaan, että työntekijöillä on saatavilla reaaliaikaista informaatiota selkeässä ja ymmärrettävässä muodossa. Visuaalista raportointia voidaan hyödyntää sekä asiantuntijaorganisaatioissa, että tuotantoyrityksissä. (Torkkola 2015; Modig, Åhlström 2016, 137) Molemmissa organisaatiotyypeissä saavutetaan hyötyjä visuaalisen raportoinnin avulla.

Työntekijät voivat tehdä päätöksiä nopeasti ja itsenäisesti, ja tämä lisää Torkkolan (2015) mukaan työtyytyväisyyttä. Raportointi on kuitenkin erilaista ja esille tuodaan eri asioita organisaatiotyypistä riippuen. Tuotantoyrityksissä raportoidaan esimerkiksi tuotantokoneisiin liittyviä tehokkuuslukuja, tuotteiden läpimenoaikoja ja materiaalikustannuksia.

Asiantuntijaorganisaatioissa tulee visuaalisen raportoinnin osalta keskittyä esimerkiksi työntekijöiden tehokkuuteen ja asiakkaille toimitettujen palveluiden määrään.

Kourin (2010) mukaan työn vakiinnuttaminen eli standardointi on tärkeää, jotta prosesseja pystytään parantamaan. Vakiinnuttaminen on tyypillistä tuotantoyrityksissä, sillä kaikki työntekijät toimivat samalla tavalla yhteisten työohjeiden mukaan. Vaihtelu nähdään yhtenä hukan muotona, sillä sen katsotaan lisäävän virheitä. (Kouri 2010, 14; Liker 2010, 7-8) Asiantuntijaorganisaatioissa työn vakiinnuttamiseen liittyy haasteita, sillä työtä on hankala suorittaa aina samalla tavalla, sillä osa työstä tapahtuu asiantuntijan pään sisällä ja työtehtävät ovat hyvin moninaisia ja samanlaisena toistuvien vaiheiden löytäminen saattaa olla haastavaa.

Työohjeiden laatimisesta voi olla hyötyä myös asiantuntijaorganisaatioille, jotta työ

toteutettaisi mahdollisimman yhdenmukaisesti ja virheitä pystyttäisiin välttämään.

Vakiinnuttaminen mahdollistaa prosessien jatkuvan parantamisen.