Työohjeilla varmistetaan, että työvaiheet suoritetaan halutulla tavalla ja lisäksi minimoidaan työssä tapahtuvat virheet. Työohjeet ovat merkittävässä roolissa työn vakiinnuttamisen kannalta. Työohjeiden on oltava selkeitä ja yksinkertaisia. Lisäksi niissä tulee kuvata työn vaiheet oikeassa järjestyksessä sekä niihin liittyvät keskeiset turvallisuuteen, laatuun ja tuottavuuteen vaikuttavat seikat. Ohjeissa on hyvä käyttää lean-ajattelulle ominaista visuaalista lähestymistapaa esittämällä kuvioita ja kaavioita selventämään käytössä olevia työskentelytapoja. Tärkeää on, että työohjeet ovat jokaisen työntekijän helposti saatavilla.
(Kouri 2010, 15)
Tuotantoyrityksissä työskentely-ympäristön turvallisuuden takaaminen on avainasemassa.
Työskentelymenetelmiä ja työn ergonomiaa parantamalla on mahdollista parantaa samalla
Vaihtelu
Ylikuormitus
Hukka
myös työn tuottavuutta ja edistää työntekijöiden työssä jaksamista. Yritysten tulisikin huomioida, että jokainen puutteellisista työskentelyolosuhteista johtuva sairauspoissaolo tai työtapaturma ovat hukan muotoja, jotka tulisi eliminoida välittömästi. Tästä syystä työympäristön viihtyvyyteen, ergonomiaan ja työturvallisuuteen huomion kiinnittäminen on sekä työntekijän, että työnantajan edun mukaista. (Kouri 2010, 12-13) Hyvä työympäristö kannustaa työntekijöitä toimimaan tehokkaasti (Liker 2010, 8).
Työturvallisuutta ja viihtyvyyttä työpisteellä voidaan parantaa merkittävästi pienillä toimenpiteillä, kuten esimerkiksi hyvän valaistuksen lisäämisellä, työkalujen helpolla saatavuudella, ergonomisella työskentelyasennolla ja työn suunnittelulla siten, että raskaita kappaleita tai osia tulisi nostaa mahdollisimman vähän. Lisäksi työturvallisuuskoulutuksien suorittaminen on hyvä olla osana lean-yrityksen työturvallisuuskäytäntöjä. (Kouri 2010, 13) 3.4 Visuaalinen raportointi
Lean-ajattelun tarkoituksena on luoda läpinäkyvyyttä koko organisaatioon. Visuaalinen raportointi mahdollistaa sen, että toiminnan kokonaiskuva nähdään helposti koko ajan.
Asioiden visualisointi on todettu tehokkaimmaksi tavaksi kommunikoida. Lean-ajattelussa korostetaan sitä, että tuotannon suorituskyvyn mittaus tapahtuu selkeästi ja ymmärrettävässä muodossa. Reaaliaikainen visuaalinen raportointi mahdollistaa sen, että poikkeamat havaitaan välittömästi ja niihin voidaan puuttua. Visuaalinen raportointi auttaa koko organisaatiota saamaan parhaimman mahdollisen käsityksen senhetkisestä tilanteesta, se ei ole siis ainoastaan johdon työkalu. Tällä tavalla jokainen työntekijä voi tehdä päätöksiä nopeasti, avoimesti ja itsenäisesti. Tämä lisää osaltaan työtyytyväisyyttä. (Torkkola 2015, 49-50; Modig, Åhlström 2016, 137)
Visuaalinen raportointi kytkeytyy lean-organisaatioissa jatkuvan parantamisen menetelmään.
Visuaalisen raportoinnin myötä työntekijät täyttävät itse listoja ja ilmoitustauluja, joille merkitään korjausehdotuksia ja havaittuja virheitä. Tällä tavalla virheet havaitaan visuaalisilta tauluilta välittömästi ja niihin on mahdollista puuttua ja parantaa prosesseja. (Feld 2001) Yrityksessä visuaalista johtamista ja –raportointia voidaan arvioida minne tahansa työpisteelle menemällä ja tarkastamalla ovatko aikataulut, standardityö, ongelmanratkaisuprosessi, laatu sekä kunnossapito helposti havaittavissa esillä olevista raporteista. Raporttien tarjoama tieto ei myöskään saa olla vanhentunutta, sillä lean-ajattelu korostaa nimenomaan ajankohtaisen
raportoinnin tärkeyttä. Tällä tavalla on mahdollista löytää kehittämiskohteita. Lean-yrityksissä hyödynnetään monia erilaisia visuaalisia työkaluja. Yleisimpiä ovat erilaiset tiimitaulut ja infotaulut sekä visuaaliset ohjauskortit ja tulostaulut. (Bicheno, Holweg 2009, 82) Seuraavaksi on esitelty tyypillinen ja monikäyttöinen visuaalinen työkalu, Box Score eli tuloslaatikko.
Box Score eli tuloslaatikko on visuaalinen työkalu, jonka avulla arvioidaan leanin operationaalisia ja taloudellisia vaikutuksia. Se tarjoaa järjestelmällisen tavan tarkastella ja ilmaista eri tapoja, joilla lean luo arvoa. Tarkoituksena on tarjota tiivistelmä arvovirran suorituskyvystä. Tuloslaatikko kuvaa arvovirran kolmea eri osa-aluetta, jotka ovat operatiivinen toiminta, kapasiteetin käyttö ja taloudellinen toiminta. Tuloslaatikko päivitetään tyypillisesti viikoittain perustuen viimeisimpään taloudelliseen- ja operatiiviseen informaatioon. Viikoittain päivitetään arvovirran suorituskyvyn mittarit ja -kannattavuus.
Arvovirran kapasiteetti päivitetään vain silloin, kun tehdään merkittäviä muutoksia arvovirtaan ja uudet arvovirtakuvaukset ja kustannusanalyysit on suoritettu. Taulukko 2 on tyypillinen esimerkki viikoittain täytettävästä tuloslaatikosta. (Maskell, Baggaley 2006, 39; Maskell ym.
2011, 63, 150)
Taulukko 2. Box Score eli tuloslaatikko (Maskell, Baggaley 2006, 39)
4 LEAN-MENETELMÄT ASIANTUNTIJAORGANISAATIOISSA
4.1 Asiakaskeskeisyys
Asiantuntijaorganisaatiolla tarkoitetaan organisaatiota, jossa tietointensiivisyyden ja aineettomien menestystekijöiden merkitys on suuri. Tällaisia organisaatioita ovat esimerkiksi asianajotoimistot. (Lönnqvist ym. 2006, 50) Arvon tuottaminen asiakkaalle on lean-ajattelun ydin. Asiakkaan kokema arvo on asiakkaan saamien hyötyjen ja asiakkaan tekemien uhrausten erotus. Löytänä & Kortesuo (2011) määrittelevät hyödyn olevan asiakkaan tarpeen tyydyttämistä ja uhrauksen taas olevan asiakkaan saamastaan hyödystä maksama hinta.
(Löytänä, Kortesuo 2011, 54) Palveluja tarjoavien yritysten on huomioitava, että tuotetuissa palveluissa painopiste on asiakkaan kokemassa arvossa, ja asiakkaan kokeman arvon ymmärtäminen on siksi erittäin tärkeää. Grönroos (2007) määrittelee palvelun asiakkaan toimintojen tukemiseksi. Arvo syntyy asiakkaille arvoa tuottavien prosessien kautta, kun kuluttajat tai sisäiset asiakkaat hyödyntävät ostamaansa ratkaisua. (Grönroos 2007, 4)
Organisaatiossa tulee olla selvillä se, mitä asiakas haluaa. Haaste on siinä, kuinka kuunnella jokaista asiakasta riittävän tarkasti ja näin muodostaa kokonaiskuva yrityksen asiakaskunnan tarpeista. Asiantuntijaorganisaation on tärkeä huomioida sekä ulkoiset, että sisäiset asiakkaansa. (Torkkola, 2015) Asiakasarvoa luodaan vähentämällä yrityksen sisäistä hukkaa, sillä tällöin hukkatoiminnot ja niihin liittyvät kustannukset vähenevät. Tämä mahdollistaa lisäpalveluiden ja –ominaisuuksien tarjoamisen asiakkaille. Tällainen lisäominaisuus voi olla esimerkiksi toimitusajan lyhentäminen, mikä ei välttämättä lisää kustannuksia, mutta kasvattaa asiakkaan kokemaa arvoa. (Hines ym. 2004, 997)
Kaikki prosessit yrityksessä vaikuttavat asiakaskokemukseen, mikä tarkoittaa, että asiakaskohtaamisen lisäksi arvoa luodaan myös taustatoiminnoissa (Löytänä, Kortesuo 2011, 9). Tästä syystä yrityksen sisäisten prosessien on oltava kunnossa, jotta arvoa pystytään luomaan mahdollisimman paljon. Asiakasprosessien ymmärtämisellä voidaan saavuttaa kilpailuetua. Kilpailuetua saavutetaan ymmärtämällä prosesseja, joissa arvoa muodostuu, sekä asiakkaiden arvontuotantoa. Kilpailussa menestyvät yritykset, jotka pystyvät jatkuvasti arvioimaan uudestaan prosessejaan. (Storbacka ym. 1999, 14-15, 35)
Yrityksen on tärkeä varmistaa, että asiakkaalle annetaan täsmälleen se, mitä hän haluaa. Eri asiakasryhmät on otettava huomioon, sillä heidän tarpeensa ovat erilaiset. Asiakkaalle on toimitettava palvelu sinne, mihin hän sen haluaa ja silloin, kun hän sen haluaa. Kysynnän analysointi on siis olennaista. Kun on saatu kattava kuva organisaation toiminnasta, pystytään myös tunnistamaan ne asiat, joita yrityksen prosesseissa tulee muuttaa, jotta pystytään parhaalla mahdollisella tavalla vastaamaan asiakkaiden tarpeisiin. (Torkkola 2015)
4.2 Arvovirta-ajattelu
Lean-ajatteluun liittyy vahvasti arvovirtakeskeisyys. Arvovirta pitää sisällään kaiken, mitä
yritys tekee luodakseen arvoa asiakkaalle. Arvovirta sisältää kaikki ne toimenpiteet, joita tällä hetkellä tarvitaan, jotta palvelu voidaan toimittaa asiakkaalle. Asiantuntijatyössä arvovirran ensimmäinen osa on asiakkaan yhteydenotto. Tämän jälkeen tietoa jalostetaan eri työvaiheiden kautta asiakkaalle toimitettavaksi ratkaisuksi. Arvovirta kattaa koko ketjun asiakkaan tilauksesta tuotteen tai palvelun toimitukseen asiakkaalle ja myynnin jälkeiseen tukeen. On tärkeää sisällyttää arvovirtaan kaikki, mikä luo asiakkaalle arvoa, muutoin arvovirta on määritetty liian suppeasti. (Maskell ym. 2011, 123-124; Torkkola 2015)
Maskellin ym. (2011, 126) mukaan arvovirtoihin keskittyminen on liiketoiminnan ydin, sillä
tuotot yritykselle muodostuvat arvovirtojen kautta. Arvovirtoihin keskittyminen on helpoin tapa havaita materiaalien, informaation ja rahan virtaaminen organisaatiossa. Arvovirtoihin keskittyminen mahdollistaa myös hukan tunnistamisen ja sen poistamiseen liittyvän suunnitelman tekemisen. Arvovirtojen tutkimisen myötä havaitaan myös esteet virtaukselle ja virtausta voidaan parantaa poistamalla havaitut esteet. (Maskell ym. 2011, 126)
Arvovirtoihin liittyvän kustannuslaskennan mahdollistaa lean-ajattelua tukeva työkalu:
arvovirtakustannuslaskenta. Machadon ja Rosan (2012, 886) mukaan ainoa menetelmä, joka noudattaa kaikkia lean periaatteita on arvovirtakustannuslaskenta (Machado, Rosa 2012, 886) Arvovirtakustannuslaskennan avulla on mahdollista poistaa hukkaa laskentatoimen prosesseista, sillä arvovirtakustannuslaskennassa kustannukset on luokiteltu ja kohdistettu yksinkertaisesti. Taloudellinen informaatio kerätään ja raportoidaan jokaisesta arvovirrasta, ei tuote- tai osastokohtaisesti. Arvovirtakustannuslaskennassa ei myöskään tarvitse raportoida tai kohdistaa työvoima- tai yleiskustannuksia. Arvovirtakustannuslaskenta tarjoaa ajankohtaista informaatiota, sillä raportointi tapahtuu viikoittain. Viikoittainen raportointi mahdollistaa
erinomaisen kustannusten johtamisen ja hallinnan, sillä kustannuksia voidaan käydä lävitse, kun informaatio on vielä ajankohtaista. Arvovirtakustannuslaskenta soveltuu lean-ajattelua hyödyntäville organisaatioille perinteistä standardikustannuslaskentaa paremmin, sillä standardikustannuslaskenta ei ohjaa lean-organisaation päätöksentekoa tarkoituksenmukaisesti ja sisältää hukkaa. (Maskell ym. 2011, 173-178; Horngren ym. 2012, 749) Arvovirtakustannuslaskenta muodostaa kullekin arvovirralle tuloslaskelman, joka toimitetaan johdolle. Johto on vastuussa arvovirrasta, hukan poistamisesta ja voiton kasvattamisesta.
Arvovirran tuloslaskelman informaatio kerätään viikoittain. (Maskell ym. 2011, 186)
Kuviossa 7 on havainnollistettu kustannusten kohdistamista arvovirtatasolla.
Arvovirtakustannuslaskenta on hyödyllinen työkalu myös tuotantoyrityksille, joten kuviossa 7 on huomioitu myös tuotantoyrityksille tyypillisiä kustannuksia.