Lean-ajattelu valmistavassa teollisuudessa ja virtaustehokkuuden parantaminen lean-keinoin

Hannes Tervo

LEAN-AJATTELU VALMISTAVASSA TE- OLLISUUDESSA JA VIRTAUSTEHOK- KUUDEN PARANTAMINEN LEAN-KEI- NOIN

Tekniikan ja luonnontieteiden tiedekunta

Kandidaatintyö

Huhtikuu 2020

TIIVISTELMÄ

Hannes Tervo: Lean-ajattelu valmistavassa teollisuudessa ja virtaustehokkuuden parantaminen lean-keinoin

Kandidaatintyö Tampereen yliopisto

Tekniikan kandidaatin tutkinto-ohjelma Huhtikuu 2020

Lean-ajattelu on toimintafilosofia, jonka mukaan työn teossa keskitytään arvon tuottamiseen.

Kaikkea hukkaa eli arvoa tuottamattomia toimia pyritään eliminoimaan. Keskeistä on myös toi- minnan jatkuva kehittäminen. Lean on lähtenyt kehittymään Toyotan tuotantofilosofiasta. Nykyisin leania sovelletaan hyvin erityyppisissä toimintaympäristöissä myös tuotevalmistuksessa. Virtaus- tehokkuus on mittari, joka kuvaa hyödykkeen saamaa arvoa suhteessa hyödykkeen tuottamiseen käytettyyn aikaan. Virtaustehokkuutta parannettaessa tuotannon hukat vähenevät ja läpimeno- ajat pienenevät, mistä voi olla yritykselle huomattavia hyötyjä.

Leanista on paljon julkaistua kirjallisuutta. Tieto on kuitenkin eri tavalla esitetty, riippuen siitä, miten syvällisesti leania käsitellään. Sen takia aiheesta on haasteellista huomata, mikä on olen- naista ja mikä ei. Tässä työssä pureudutaan lean-ajatteluun valmistavan teollisuuden näkökul- masta ja nostetaan virtaustehokkuus tarkastelun keskiöön työn loppupuolella. Työn tavoitteena on saada muodostettua hyvä kokonaiskäsitys leanista valmistavan teollisuuden toimialalla sekä esitellä, miten lean-keinojen avulla voidaan parantaa virtaustehokkuutta valmistavassa teollisuu- dessa.

Luvussa 1 esitellään työn tavoitteen mukaiset tutkimuskysymykset sekä johdatellaan lukija työn sisältöön. 2 ja 3. luvuissa teorian avulla muodostetaan kokonaiskäsitys lean-ajattelusta val- mistavan teollisuuden näkökulmasta. Kokonaiskuva muodostetaan avaamalla leanin juuria ja ke- hittymistä sekä määrittelyn ja soveltamisen abstraktiotasoja. Tuloksista huomataan, että lean- ajattelu tulisi mieltää syvällisesti, ennen kuin sitä on tuloksellista soveltaa. 4.luvussa käsitellään virtaustehokkuutta ja perehdytään, miten valmistavassa teollisuudessa voidaan parantaa virtaus- tehokkuutta ja saada edellytykset jatkuvalle parantamiselle helpohkosti käyttöönotettavien lean- menetelmien ja työkalujen avulla. Päätuloksena huomataan, että valmistavan yrityksen voi olla järkevää tavoitella korkeaa virtaustehokkuutta, koska se voi parantaa toiminnan tehokkuutta ja viedä jatkuvan kehityksen polulle. Tuloksista huomataan virtaustehokkaan toiminnan parantavan valmistavan yrityksen kannattavuutta.

Työssä haasteellisinta oli selvittää, miten lean-keinot parantavat virtaustehokkuutta. Kirjalli- suudessa esitettyjen keinojen vaikutusta pohdittiin suurin osin itse. Työssä kuitenkin päästiin lop- pujen lopuksi tavoitteeseen, kun tutkimuskysymyksiin pystyttiin vastaamaan. Vastauksista tuli yleisempiä ja vähemmän tarkkoja, kuin kirjoitusta aloittaessa ajateltiin. Toisaalta tulosten sovel- taminen on silti mahdollista ja etenkin menetelmien ja työkalujen käyttöön saatiin koottua hyvin ohjeita.

Avainsanat: lean-ajattelu, Toyota Production System, virtaustehokkuus, hukka, imuohjaus, kanban, OEE, heijunka, standardointi, kaizen, laadunvarmistus, 5S

Tämän julkaisun alkuperäisyys on tarkastettu Turnitin OriginalityCheck –ohjelmalla.

SISÄLLYSLUETTELO

1.JOHDANTO ... 1

2. LEANIN JUURET JA KEHITTYMINEN ... 3

2.1 Toyota Motor Corporation ja Toyota Production Systemin kehittäminen 3 2.2 Hukkien poistaminen Toyotalla ... 4

2.3 Tutkijoiden julkaisut Toyotasta muokkasivat leanista ilmiön ... 5

3. LEAN-PERIAATTEET, TASOT JA SOVELTAMISEN ONGELMAT ... 7

3.1 Periaatteet ... 7

3.2 Soveltamisen tasot ja ongelmat ... 9

4.VIRTAUSTEHOKAS TOIMINTA VALMISTAVASSA TEOLLISUUDESSA... 11

4.1 Tehokkuuden matriisi ... 11

4.2 Lean-menetelmät ja työkalut virtaustehokkuuden parantamisessa ... 14

4.2.1 OEE ja SMED ... 14

4.2.2 Kanban ... 17

4.2.3 Heijunka ... 18

4.2.4 Työn standardointi... 20

4.2.5 Kaizen ja PDCA ... 20

4.2.6 Laadunvarmistus, andon ja poka-yoke ... 22

4.2.7 5S ... 24

4.3 Kokonaiskuva ... 25

5.YHTEENVETO ... 26

LÄHTEET ... 28

LYHENTEET JA MERKINNÄT

OEE Overall Equipment Efficiency PDCA Plan Do Check Act

SMED Single Minute Exchange of Die TPS Toyota Production System

A availability

D average demand

K number of kanbans

N number of parts per container

P performance

Q quality

T kanban cycle time α safety coefficient

.

1. JOHDANTO

Lean on toimintafilosofia, jossa keskitytään asiakasarvoa tuottaviin prosesseihin ja pyri- tään eliminoimaan hukkaa eli kaikkea työtä, joka ei tuota lisäarvoa. Lean tarkoittaa suo- raan suomennettuna hoikkaa tai solakkaa. Lean-toiminnassa keskeistä on, että hyödyk- keet virtaisivat tilauksesta toimitukseen- prosessin läpi mahdollisimman nopeasti ja vähin keskeytyksin arvoa lisäämättömien toimintojen eliminoinnin kautta. Lean ja siihen liittyvät periaatteet ovat kehittyneet Toyotan tuotantofilosofiasta. Nykyään leania sovelletaan laa- jasti myös tuotevalmistuksessa ja jonkin verran myös aivan muilla toimialoilla. Kokonais- käsityksen muodostaminen leanista on haastavaa. Leanille ei ole yhtä yksiselitteistä määritelmää, koska määrittelemiseen vaikuttaa se, miten syvällisesti leania tarkastel- laan.

Tämän työn tavoite on muodostaa kokonaiskäsitys lean-ajattelusta valmistavan teolli- suuden näkökulmasta sekä esitellä, miten lean-keinojen avulla parannetaan virtauste- hokkuutta valmistavassa teollisuudessa. Työn tavoitteeseen voidaan päästä vastaa- malla seuraaviin tutkimuskysymyksiin:

• Miten lean-ajattelun sisältämistä osa-alueista muodostetaan kokonaiskäsitys?

• Miksi virtaustehokkuuden parantaminen voi olla järkevää valmistavan teollisuu- den toimialalla?

• Miten virtaustehokkuutta voidaan parantaa valmistavassa teollisuudessa vali- tuilla lean-menetelmillä ja työkaluilla?

Ensimmäiseen tutkimuskysymykseen liittyen on tärkeää selvittää, mistä lean ja siihen liittyvät periaatteet ovat lähteneet kehittymään eli selvittää, millainen tuotantojärjestelmä Toyotalla on pääpiirteissään. Sen jälkeen on hyödyllistä esitellä, millä tavalla leanista kehittyi tämän kokoluokan ilmiö. Vasta näiden tietojen jälkeen siirrytään käsittelemään leanin periaatteita ja soveltamisen tasoja. Jälkimmäisiin tutkimuskysymykseen vastaa- miseksi selvitetään, miten virtaustehokkuus määritellään ja millä tavalla se asetetaan tavoitteeksi.

Tämä työ on kirjallisuuskatsaus, jossa hyödynnetään myös omaa pohdintaa ja kesätyö- kokemusta teollisuudessa. 2. ja 3. luvuissa muodostetaan kokonaiskäsitys lean-ajatte- lusta esittelemällä Toyota Production Systemin keskeisimmät seikat, lean-toiminnan

käyttöön ottamiseen luodut viisi periaatetta sekä leanin soveltamisen laajuutta ja yleisim- piä ongelmia. 4. luvussa määritellään virtaustehokkuus ja käsitellään yrityksen kokonais- tehokkuutta. Lisäksi selvitetään, miten virtaustehokkuutta voidaan parantaa valmista- vassa teollisuudessa valituilla lean-menetelmillä ja työkaluilla sekä perustellaan, miksi se olisi järkevää. Lisäksi muodostetaan kokonaiskuva virtaustehokkaasta toiminnasta ja selvitetään sen yhteys leaniin. Luvussa 5 kootaan yhteen keskeiset havainnot ja muo- toillaan kootut ja lyhyet vastaukset tutkimuskysymyksiin.

2. LEANIN JUURET JA KEHITTYMINEN

Lean-ajattelun käsitteelle ei ole kirjallisuudessa yhtä yksiselitteistä määritelmää. Lean ja siihen liittyvät periaatteet juontuvat Toyotan tuotantofilosofiasta, jonka keskeisimmät asiat käsitellään kahdessa seuraavassa alaluvussa. Nykyään lean-aiheista kirjallisuutta ja julkaisuja löytyy valtavasti, ja käsite on esitelty hyvin eri tavoin eri lähteissä. Esimer- kiksi Vuorinen (2013, s. 72) määrittää leanin työkaluksi, joka kokoaa useita näkemyksiä yhdeksi johtamisjärjestelmäksi, jonka perimmäinen idea on tuottaa arvoa kustannuste- hokkaasti. Kouri (2010, s. 7) määrittää leanin toimintatavaksi, jossa ei ole mitään turhaa, vaan toiminnassa keskitytään arvon tuottamiseen. Modig et al. (2013, s. 117) määrittävät leanin toimintastrategiaksi, joka korostaa virtaustehokkuutta eikä resurssitehokkuutta.

Yhteistä määritelmille näyttäisi olevan asiakasarvoa lisäävään toimintaan keskittyminen.

Leanin tuotannon periaatteet kehittyivät teollisessa tuotannossa, mutta niitä on sovellettu nykypäivänä monissa eri toiminnoissa, esimerkiksi tuotekehityksessä, logistiikassa, huollossa IT-alalla ja terveydenhoidossa (Modig et al. 2013, s. 84).

2.1 Toyota Motor Corporation ja Toyota Production Systemin kehittäminen

Lean-ajattelun periaatteiden takana ovat Toyotan autotehtaat ja tuotantofilosofia Toyota Production System (TPS). Toyotan tuotantojärjestelmällä on pitkät juuret, ja sitä onkin kehitetty kymmeniä vuosia. Itse Toyota Motor Corporation perustettiin vuonna 1937 Ja- panissa. Modigin et al. (2013, s. 70) mukaan Toyotan edustajat hakivat oppia menesty- vän autoteollisuuden perustamiseen Yhdysvalloista. Heitä kuitenkin hämmensi pari tuo- tannollista asiaa: varastojen suuruus ja suuri määrä korjattavia tuotteita. Tyotan tuotan- tofilosofian takana merkittävämpänä henkilönä pidetään Taiichi Ohnoa, joka kehitti tuo- tantomallia 60 vuotta. Jossain vaiheessa kehitystyötä se nimettiin TPS:ksi. Toyota hyl- käsi mittakaavaedut ja huomasi, että tuottavuutta saa aikaan virtaus. (Modig et al. 2013, s. 70, 78) Se tarkoittaa sitä, että tilauksesta toimitukseen-prosessi on nopea ja hyödyke

”virtaa” tuotannon läpi mahdollisimman sujuvasti. Tuotannon hyvä virtaus tarkoittaa käy- tännössä myös pieniä varastoja, lyhyitä asetusaikoja ja tasalaatuisia tuotteita.

Modigin et al. (2013) mukaan Japanissa oli tuohon aikaan sodan jälkeen pulaa tärkeistä resursseista eli rahasta, raaka-aineista ja teknologiasta, mikä hankaloitti tehtaiden toi- mintaa. Resurssien niukkuus sai Toyotan keskittymään asiakkaan tarpeisiin, ettei mitään menisi ohi asiakkaan tarpeiden hukkaan. Tarpeita kuvattiin kolmella peruskysymyksellä:

Mitä asiakas haluaa? Milloin asiakas haluaa? Millaisia määriä asiakas haluaa? (Modig

et al. 2013, s. 71–72) Mitä tarkoittaa käytännössä ominaisuuksia, toiminnallisuutta ja laa- tua. Milloin ja millaisia määriä liittyvät eniten tuotannonohjaukseen eli toimitusaikaan ja valmistusmäärään. Modigin et al. (2013) mukaan resurssiniukkuuden takia tarpeisiin vastattiin tilauslähtöisellä tuotannolla. Tuotanto alkoi vasta kun kolmeen peruskysymyk- seen oli vastaukset. Tuotannossa asiakasta lähinnä oleva vaihe sai asiakaskysynnästä tarpeen toteutukseen. Tilauksen tiedot kulkivat koko tuotantoprosessin vastavirtaan (Mo- dig et al. 2013, s. 72). Jokainen tuotantovaihe sai tuotannon etenemissuuntaan nähden seuraavalta vaiheelta tiedon mitä, milloin ja millaisia määriä he tuottavat. Silloin tuotan- tovaiheiden tuli viestiä aina oman vaiheen tarpeensa edelliselle vaiheelle. Tuotantomal- lissa siis edeltävä vaihe on aina seuraavan vaiheen toimittaja ja seuraava edellisen asia- kas. Modigin et al. (2013) mukaan näin joka vaiheessa lisätään arvoa ja raaka-ainere- surssit ”imeytyvät” tuotannon läpi. Näin Toyota näki koko tuotantoprosessin yhtenä vir- tauksena, joka oli imuohjautuvasti toteutettu. (Modig et al. 2013, s. 72–74)

Tärkeä tavoite tuotannossa yhtä lailla oli edetä nopeasti hankinnasta valmistukseen ja toteuttaa tehokas jakelu. Toyotalla kuvattiin koko tuotantoprosessi arvontuoton näkökul- masta. Tavoitteeksi tuli maksimoida prosessin virtaus eli nopea tuotevirtaus asiakasta kohti. Toyotalla virtaavan tuotannon peruspilari sai nimen just in time, jossa virtaus luo- daan karsimalla kaikki varastot ja tuottamalla vain sitä, mitä asiakas halua. Toinen tuo- tantofilosofian peruspilari, jidoka, täydentää just in timea. Jidokassa on kyse siitä, että jos jokin häiritsee virtausta, se voidaan huomata heti eli luodaan tarpeeksi visuaalinen organisaatio. (Modig et al. 2013, s. 70, 135) Wangin (2010) mukaan jidokaan kuuluu yhtä lailla periaate pysäyttää työ heti, kun ongelma huomataan. Jidoka sisältää kaksi metodia virheen huomaamiseen ja välittömään linjan tai koneen pysäyttämiseen: ihmisen ha- vainto ja automaattinen virheentunnistus ja pysäytys. (Wang 2010, s. 205–206)

2.2 Hukkien poistaminen Toyotalla

Toyota kiinnitti huomiota kaikkeen, mikä hidasti virtausta prosessin läpi. Kaikki tehotto- muudet, jotka eivät lisänneet tuotteen arvoa, poistettiin, jotta virtaus olisi mahdollisimman tehokasta. Silloin Toyota tunnisti seitsemän erilaista hukkaa, jotka eivät tuottaneet arvoa ja jarruttivat virtausta. (Modig et al. 2013, s. 74–75) He myös tunnistivat yksinkertaiset ja yleispätevät toimenpiteet niiden eliminointiin.

• Tarpeeton tuotanto: Jokaisen tuotantoprosessin tulee tuottaa vain sitä, mitä asia- kas haluaa. Hukka viittaa vääränlaiseen tuotantoon tuotteen ominaisuuksien ja määrän kannalta.

• Turha odottelu: Tuotantoprosessit tulee järjestää niin, että kaikelta tarpeettomalta odotukselta koneiden ja työntekijöiden osalta vältytään. Odottelu siten heikentää virtausta eikä tuota arvoa asiakkaalle.

• Tarpeettomat materiaalien ja tuotteiden kuljetukset: Hyödykkeiden kuljetusta tu- lee välttää mahdollisimman paljon, mitä voidaan toteuttaa esimerkiksi tilaratkai- sumuutoksilla. Vastaavasti kuljetus heikentää virtauksen tehokkuutta eikä itses- sään tuota mitään arvoa.

• Tarpeeton työ: Tulee välttää tuotteen kanssa työskentelemistä enemmän kuin asiakas vaatii, mikä sisältää liian monimutkaisten tai kalliiden työkalujen käytön.

Hukka tarkoittaa esimerkiksi tuotteen toiminnallisuuksien lisäämistä, joita asiak- kaat eivät tarvitse.

• Tarpeeton varastointi: Varastoja tulee välttää esimerkiksi vähentämällä koneiden asetusaikoja. Varastointi peittää ongelmia ja sitoo turhaan pääomaa.

• Tarpeettomat työntekijöiden liikkumiset ja liikkeet: suunnitellaan toiminta niin, ettei työntekijöiden tarvitse siirtyä paikasta toiseen eri tehtävissä.

• Tarpeettomat virheet, työn tekeminen uudelleen tai päällekkäin: Jokaisen tuotan- toprosessin vaiheen tulee vastata virheettömästä valmistuksesta eli virheellistä valmistetta ei saa toimittaa seuraavalle vaiheelle, koska muuten se aiheuttaa on- gelmia imuohjauksessa.

(Modig et al. 2013, s. 74–75) Laadunvarmistuksesta ja tuotannonohjauksesta tuli Toyo- talla hyvin tärkeitä asioita. Laadun varmistus niin ikään kuului kaikille työntekijöille jo- kaisessa työvaiheessa. Toyotan johto piti ongelmia parantamisen perustana, mikä mahdollisti jatkuvan kehittymisen ja laadun parantamisen. Resurssien niukkuus sai suurelta osin Toyotan keskittymään virtaukseen ja näkemään tuotantoprosessinsa yh- tenä ketjuna. (Modig et al. 2013, s. 76)

2.3 Tutkijoiden julkaisut Toyotasta muokkasivat leanista ilmiön

On hyvä esitellä muutamia tärkeimpiä leaniin liittyviä teoksia, jotka myötävaikuttivat kä- sitteen kumuloitumiseen nykyisen kokoiseksi ilmiöksi. Modigin et al. (2013) mukaan 1980-luvun loppupuolella länsimaalaiset tutkijat alkoivat kiinnostua Toyotan tavasta toi- mia, ja he antoivat havaintojensa pohjalta toimintatavalle uuden käsitteen, lean. 1988 John Krafcikin julkaisi artikkelin Lean-tuotantojärjestelmän riemuvoitto, jossa ensimmäi- sen kerran tuotiin esiin käsite lean production. Artikkelissa verrattiin autonvalmistajien

tuottavuutta ja tuotantojärjestelmätyyppejä: järeää ja haurasta. Hauras viittaa yksinker- taiseen tekniikkaan ja pieniin puskurivarastoihin ja järeä mittakaavaetuun ja huipputek- niikkaan. Krafcikin osoitti, että Toyotan hauras tuotantojärjestelmä voikin taata hyvän tuottavuuden ja laadun. Kuitenkin termi ”hauras” ei ollut kuvaava sana järjestelmälle, jo- ten ennen julkaisuaan hän nimesi sen leaniksi. (Modig et al. 2013, s. 78–79)

Tunnetuksi leanin vuonna 1990 teki teos The Machine that Changed the World, jossa Womack ja Jones kertovat, mitä lean-tuotanto tarkoittaa ja kuinka Toyota onnistui pää- semään niin korkealle tehokkuustasolle (Modig et al. 2013, s. 79, Vuorinen 2013, s. 71).

Kirja perustui vuosien tutkimustyöhön Toyotan tuotannosta, ja he esittivät leanille neljä periaatetta: tiimityö, viestintä, resurssien tehokas hyödyntäminen ja hukan poistaminen, ja jatkuvat parannukset. Toinen kuuluisa 90- luvun teos Womackilta ja Jonesilta oli Lean Thinking, jossa he esittivät viisi periaatetta, joiden mukaan toimiminen tekisi toiminnasta leania. Womackin ja Jonesin teokset ovat vaikuttaneet lean-käsitteen leviämiseen pal- jon. (Modig et al. 2013, s. 80) Näitä viittä periaatteita esitellään tarkemmin kolmannessa luvussa.

Likerin teos The Toyota Way oli ensimmäinen TPS:ää käsitellyt kirja, joka nousi vahvasti esille. Kirja julkaistiin vuonna 2004, vain vähän myöhemmin Toyotan noustua suurim- maksi autovalmistajaksi maailmassa. Kirja sisältää tutkijan oman tulkinnan Toyotan tuo- tantofilosofiasta. Liker tutki Toyotan toimintaa Yhdysvalloissa monta vuotta teostaan var- ten, ja siitä tulikin myöhemmin teollisuus- ja palvelualojen peruslukemista. (Modig et al.

2013, s. 83)

3. LEAN-PERIAATTEET, TASOT JA SOVELTAMI- SEN ONGELMAT

Toyota kehitti TPS:ään liittyvät menetelmänsä ja työkalunsa suuren mittakaavan autojen valmistuksessa. Kuitenkin siitä johdettua lean-ajattelua sovelletaan yleisesti valmista- vassa teollisuudessa. Lean-ajattelun soveltaminen yrityksessä voi epäonnistua helposti, jos se mielletään väärin, eli vain yksittäisinä menetelminä ja työkaluina. Silloin toimin- nasta jää puuttumaan ”punainen lanka”, ja työkaluja voidaan pyrkiä soveltamaan juuri sellaisenaan ottamatta huomioon yrityksen toimintaympäristön erityispiirteitä. Ensimmäi- sessä alaluvussa käsitellään lean-ajattelun soveltamiseen luotuja viittä periaatetta, joi- den mukaan organisaation tulisi alkaa kehitystyössään toimimaan. Toisessa alaluvussa käsitellään leanin soveltamisen tasoja ja yleisiä ongelmia.

3.1 Periaatteet

Luodut viisi periaatetta sopivat erityisen hyvin lean-ajattelun käyttöönottoon. Periaatteet ovat varsin käyttökelpoisesti sovellettavia erilaisiin toimintaympäristöihin valmistavassa teollisuudessa. Alun perin periaatteet on julkaissut Womack ja Jones 1996 teoksessaan Lean Thinking (Modig et al. 2013, s. 80). Myös Kouri (2010, s. 8–9) ja Vuorinen (2013, s. 72–73) tuovat esille samat periaatteet:

1) arvo asiakkaan näkökulmasta 2) arvoketjun tunnistaminen 3) tuotannon virtaus

4) imuohjaus tuotannossa 5) täydellisyyteen pyrkiminen

Kourin (2010, s. 8) mukaan kyseiset periaatteet ovat nimenomaan toteuttamisjärjestyk- sessään. Käytännössä toteuttaminen muussa järjestyksessä olisikin hyvin haasteellista ja muilta periaatteilta menisi ensimmäisen jälkeen pohja. Ensimmäisen periaatteen mu- kaan arvon määrittää aina asiakas. Sen jälkeen voidaan määrittää, mistä seikoista asia- kas on valmis maksamaan ja mikä on vähäpätöistä, lisäksi asiakasarvon tulee ohjata koko kehitystyötä yrityksessä (Kouri 2010, s. 8, Vuorinen 2013, s. 72–73). Käytännössä yritys voi selvittää asiakasarvoa esimerkiksi markkinatutkimuksilla ja keskustelemalla asiakkaan kanssa. Asiakkaan kokema arvo kustannus-hyötyajattelun pohjalta, on koko- naisuudessaan koetun arvon ja koettujen kustannusten erotus (Martinsuo et al. 2016).

Tällä periaatteella muodostuva kokonaisarvo onkin ratkaisevaa ostopäätöksen kannalta.

Monesti kohderyhmän asiakkaille tarjotaan hieman eri variaatioilla samaa tuotetta, joista osa on kalliimpia, näin saadaan täsmällisemmin vastattua tarpeeseen ja tuote menee kaupaksi. On lisäksi yleisesti tiedettyä, että kehitystyötä tehdessä täytyy keskittyä sellai- siin ominaisuuksiin tuotteessa, joille on tarve asiakkaalta, muuten kehitystyö voi olla täy- sin turhaa.

Yrityksen tulisi kuvata arvoketjunsa ja määritellä ne osaprosessit, jotka nostavat hyödyk- keen arvoa. Lisäarvoa tuottavia osaprosesseja tulee tehostaa ja arvoa tuottamattomat karsia, jos mahdollista. Arvoketjua pitää tarkastella aina tilauksesta toimitukseen asti ja ottaa huomioon myös toimittajayritykset. (Kouri 2010, s. 8, Vuorinen 2013, s. 72–73) Näin ollen arvoketjussa arvoa tuottamattomat vaiheet ovat hukkaa, ja ne pitäisi karsia.

Ketjua on kuitenkin pakko katsoa kokonaisuutena, koska liika karsiminen jossain osa- prosessissa voisi vaikeuttaa huomattavasti seuraavia osaprosesseja. Lisäksi osa jalos- tusarvoa nostamattomasta toiminnasta voi olla pakollista seuraavien tuotantovaiheiden kannalta.

Tuotannossa hyödykkeet halutaan virtaavan arvoketjussa pysähtymättä ja lyhyellä läpi- menoajalla eli nopeasti tuotantoprosessin alusta loppuun. Laitteet ja koneet pitää sijoit- taa siten, että materiaalivirta vaiheiden välillä on lyhyt ja selkeä, eikä tarpeetonta kulje- tusta ja odottelua pitäisi syntyä missään vaiheessa. (Kouri 2010, s. 8) Myös kunnossa- pitoon, toimintavarmuuteen ja selkeään informaatiovirtaan tulee kiinnittää erityistä huo- miota (Vuorinen 2013, s. 72–73). Selkeä ja nopea materiaali- ja informaatiovirtaus ovat- kin lean-ajattelun tärkeimpiä seikkoja. Kuten aiemmin mainittu, Toyotalla tuotantofiloso- fian peruspilareiden mukaan toimiminen sai aikaan tuotannon prosessien tehokasta vir- tausta, joka on myös heidän tavoitteensa.

Imuohjauksessa on kyse valmistamisesta tarpeen mukaan eli töiden aloitus perustuu osien kulutukseen. Imuohjauksella pystytään tehokkaasti eliminoimaan ylituotantoa ja pienentämään varastoja. Jos imuohjausta ei käytetä, tuotteet tulee valmistaa lyhyen ai- kajänteen tuotantosuunnitelman perusteella. (Kouri 2010, s. 22–23) Imuohjauksessa tuotannon viimeinen vaihe voi saada signaalin toteutukseen asiakkaan tilauksesta tai loppuvaraston tyhjenemisestä tietylle tasolle. Tarve etenee tuotantoketjussa vastavir- taan, eikä valmistusta välivarastoihin tapahdu, ellei osia kulu.

Täydellisyyteen pyrkiminen tarkoittaa prosessien jatkuvaa kehittämistä, johon kaikki osallistuvat (Vuorinen 2013, s. 72–73). Tarkoitus on kehittää pienin askelin siten, että

kaikki työntekijöistä alkaen osallistuvat. Kehitystyö kohdistuu esimerkiksi laadun paran- tamiseen, hukkien poistoon, arvoa tuottavien prosessien tehostamiseen ja kaikenlaisten ongelmien ratkaisemiseen yrityksessä.

3.2 Soveltamisen tasot ja ongelmat

Modig et al. (2013, s. 88–97) esittävät kirjassaan kolme ongelmaa, liittyen leanin sovel- tamiseen ja ymmärtämiseen yrityksissä. Ensimmäisenä he esittävät määrittelemisen eri abstraktiotasoilla:

• ensimmäinen taso on laajimmin sovellettava eli lean ajattelutapana, filosofiana tai arvoina

• toinen taso kuvaa leanin näkemistä parannuskeinona tai järjestelmänä parantaa tuotantoa tai laatua

• kolmas taso on lean työkaluna, menetelmänä tai tuhlauksen poistamisena, eli matalin abstraktiotaso.

Matalin abstraktiotaso on helpoin havaita ja esimerkiksi yksistään leaniin liittyvien työka- lujen käyttäminen edustaa tätä tasoa. Modig et al. (2013, s. 90) kertovat, että alan kirjal- lisuudessa pääpaino on siirtynyt juuri tälle tasolle. Keskimmäisessä tasossa on kyse siitä, että lean mielletään itsessään parannuskeinoksi tai järjestelmäksi esimerkiksi tuo- tantoprosesseille tai laaduntuotolle, eli silloin hyödyntämismahdollisuudet ovat vielä ra- jatut. Lean ajattelutapana, filosofiana tai arvoina on ylimmällä abstraktiotasolla, jolloin sillä on myös laajimmat soveltamismahdollisuudet. Tällä tasolla lean-ajattelu ohjaa koko yrityksen toimintaa. Toyotalla tätä tasoa edustaisi arvo aina asiakkaaseen keskittymi- sestä ja asiakastarpeen täyttämisestä (Modig et al. 2013, s. 130). Kuva 1 havainnollistaa leanin määrittelemisen tasoja valmistavan teollisuuden näkökulmasta. Mitä korkeampi abstraktiotaso on, sitä laajemmin sovellettavaa lean-ajattelusta tulee, jolloin siitä myös hyödytään enemmän.

Toisena ongelmana he esittävät pelkkiin keinoihin keskittymisen tavoitteiden sijaan. Sil- loin kyseeseen tulee ongelma tavoitteen ja keinojen yhteydestä vähänkin eri toimintaym- päristössä. Samalla tavoitteella voi olla hyvinkin eri keinot. Yritykset voivat esimerkiksi unohtaa, miksi muutostyötä tehdään, tai asettaa vain yksittäisen keinon toteuttamisen ikään kuin tavoitteekseen toiminnassaan. (Modig et al. 2013, s. 94)

Kolmantena ongelmana tuodaan esille leanin sekoittaminen kaikkeen yleisesti hyvään toimintaan yrityksessä. Silloin siitä ei saa käytännössä mitään konkreettista irti, jolloin syyt soveltaa lean-ajattelua ovat liian ympäripyöreitä, esimerkiksi jos pyritään leanin avulla ”parantamaan tuotantoa”. (Modig et al. 2013, s. 95–96) Paljon konkreettisempi ja motivoivampi syy olisi esimerkiksi tavoitella huomattavasti pienempiä läpimenoaikoja, tuotannonohjauksen helpottamiseksi ja kustannusten alentamiseksi.

Kuva 1: Lean-ajattelun tasot

4. VIRTAUSTEHOKAS TOIMINTA VALMISTA- VASSA TEOLLISUUDESSA

Virtaustehokkuus on mittari, joka kuvaa arvoa lisäävien toimintojen summaa suhteessa läpimenoaikaan (Modig et al. 2013, s. 26). Läpimenoaika tarkoittaa aikaa, joka virtaus- yksiköltä kuluu edetä tarkasteltavan prosessin alusta loppuun (Modig et al. 2013, s. 22).

Prosessin rajaus siis vaikuttaa läpimenoajan ja siten virtaustehokkuuden määrittämi- seen. Tässä työssä virtaustehokkuutta käsitellessä tarkoitetaan nimenomaan materiaa- livirtoja. Arvoa lisäävä työ tarkoittaa siis valmistettavan hyödykkeen jalostamista ja läpi- menoaika rajataan materiaalivirtojen mukaan raaka-ainevarastoista aina valmiiden tuot- teiden varastoihin.

Yrityksen toimintastrategia määrittää, miten yritys tuottaa arvoa asiakkaalle eli miten se tuottaa hyödykkeet ja millaisin periaattein tuotanto järjestetään. Modigin et al. (2013, s.

117–127) mukaan lean on toimintastrategia, joka korostaa korkeaa virtaustehokkuutta, eikä resurssitehokkuutta eli mahdollisimman suurta käyttöastetta resursseille. Kuitenkin muissa tämän työn lähteissä tällaista linjausta leanista ei ollut tehty. Tämän työn näkö- kulmasta, toiminnassa virtaustehokuuteen keskittyminen onkin keskeisin lean-ajattelun päämäärä, mutta ei yksi ja sama asia sen kanssa. Tässä työssä siis virtaustehokkuuden parantaminen nostetaan toimintastrategiseksi tavoitteeksi, johon pyritään valikoitujen lean-keinojen avulla.

Virtaustehokkaalla toiminnalla voidaan merkittävästi pienentää läpimenoaikoja hukkien poistamisen kautta. Virtaustehokkuuden parantuessa hukat vähenevät, jolloin resursseja vapautuu arvoa tuottavaan toimintaan, ja myös resurssitehokkuus voi kasvaa (Modig et al. 2013, s. 123–125). Tämä toteutuessaan parantaa yrityksen kannattavuutta ja luo joustavuutta toimintaan. Virtaustehokkuus on siten erittäin keskeinen mittari tuotantopro- sessien tarkasteluun kokonaisuutena. Tämän kappaleen alaluvuissa käsitellään tehok- kuusmatriisin avulla tuotannon kokonaistehokkuutta sekä esitellään hyödyllisiä työkaluja ja menetelmiä virtaustehokkuuden parantamiseen valmistavassa teollisuudessa. Lo- puksi kootaan yhteen virtaustehokas toimintastrategia ja esitellyt toteutuskeinot.

4.1 Tehokkuuden matriisi

Organisaatioiden keskittyminen resurssitehokkuuteen on äkkiseltään ajateltuna talou- dellisesti hyvinkin järkevää. Modig et al. (2013, s. 11–12) nostavat esille vaihtoehtois-

kustannusten näkökulman. Käytännössä vaihtoehtoiskustannus on tappio, joka aiheu- tuu, kun resurssi ei ole koko työaikaa käytössä eli silloin resurssi ei tuota mitään ja siihen on mennyt turhaan rahaa. Resurssitehokkuuteen keskittymisellä on kuitenkin vaara li- sätä turhan työn tarvetta eli hukkaa. Modigin et al. (2013) mukaan resurssitehokkuuden tavoittelu lisää organisaatiolle tuotannollisten prosessien sekä asiakkaan kautta uusia tarpeita, joiden hoitamiseen tarvitaan resursseja. Kun resursseja halutaan kuormittaa koko työajalla, käytännössä virtausyksiköt silloin jonottavat resursseille enemmän tai vä- hemmän, näin pyritään estämään vaihtoehtoiskustannusten syntymistä. (Modig et al.

2013, s. 47–48)

Seurauksena pitkä läpimeno- ja toimitusaika voi tuoda esiin uusia tarpeita, joita ei muu- ten olisi tarvinnut täyttää. Asiakas voi esimerkiksi pyrkiä muuttamaan tilaustaan tai peru- maan sen. Virtausyksiköiden jonottamisesta resurssille seuraa myös suurempi määrä varastoja. Varastointitarve esiintyy raaka-aineille, keskeneräiselle tuotannolle ja loppu- tuotteelle. Varastointi synnyttää mahdollisesti uusia kustannuksia varastotilojen lämmi- tys-, hallinto- ja vartiointikulujen kautta (Modig et al. 2013, s. 52). Myöskään varastossa kiinni oleva raha ei voi tuottaa mitään, jolloin varastoon sitoutuneesta pääomasta aiheu- tuu pääoman tuottovaatimusta vastaava kustannus. Epäsuoria kustannuksia syntyy va- rastosta tarvittavien siirtojen ja kuljetuksien kanssa tuotantoa varten sekä varastosta et- simisestä ja tuotannollisten ongelmien peittämisestä (Modig et al. 2013, s. 53). Resurs- sitehokkuuteen keskittyminen esimerkkien tapaan siis alentaa virtaustehokkuutta, josta syntyy vaikeammin tunnistettavaa hukkaa, jotka näkyvät yrityksen kustannuksissa.

Modig et al. (2013, s.104–106, s.121–123) kuvaavat organisaation virtaus – ja resurssi- tehokkuuden yhteyttä kuvan 2 mukaisen tehokkuusmatriisin avulla sekä esittävät kuvit- teellisen yrityksen tehokkuuden muutoksen noudattavan reittiä A – D, kun alun perin resurssitehokkuuteen keskittynyt organisaatio alkaa parantaa virtaustehokkuuttaan.

Oikeassa ylälohkossa vinottainen rajaviiva kuvaa maksimaalista teoreettista yrityksen tehokkuutta. Tehokkuusraja määräytyy vaihtelusta kysynnässä ja siihen sopeutumi- sessa. Käytännössä yritys ei voi ennustaa täysin kysyntää pitkällä aikavälillä, eikä so- peuttaa toimintaansa toteutuneeseen tai ennustettuun kysyntään täysin ja samalla olla tekemättä lainkaan virheitä. Kun vaihtelu kysynnässä ja yrityksen tuotantoprosessissa lisääntyy, tehokkuusraja siirtyy kohti vasenta alanurkkaa matriisissa.

Kuvitteellisen yrityksen tehokkuuden muutos noudattaa reittiä A – D, kun alun perin re- surssitehokkuuteen keskittynyt organisaatio alkaa parantaa virtaustehokkuuttaan. Koh- dassa A on yrityksen olettama lähtötilanne. Kuitenkin, kun hukat tunnistetaan, niin arvoa lisäävän työn resurssitehokkuus onkin paljon pienempi, jolloin organisaatio on todelli- sessa lähtötilanteessa B. Virtaustehokkuutta parannetaan läpimenoaikaa pienentämällä

Kuva 2: Tehokkuusmatriisi (mukaillen Modig et al. 2013, s. 121)

monin eri keinoin hukkia poistamalla ja arvoa tuottavia prosesseja tehostamalla, ja pää- dytään pisteeseen C. Seurauksena arvoa tuottamattoman toiminnan poistamisella myös resurssitehokkuus kasvoi todelliseen lopputilanteeseen D.

Lopputulemana juuri virtaustehokkuuteen keskittyminen saa yrityksen alentamaan kus- tannuksia ja parantamaan kannattavuuttaan. Myös Tuominen (2010) kertoo teoksensa Lean käytännössä johdantokappaleessa yrityksen saavuttavan merkittäviä tuloksia, kun riittävä määrä prosesseja toimii lean-periaatteiden mukaisesti, silloin yritys toimii yhte- näistettyjen prosessien verkkona, jota johdetaan sovittujen periaatteiden mukaisesti (Tuominen 2010). Teos käsittelee kolme case-esimerkkiä, missä yritysten kannattavuus nousee huomattavasti kehitysohjelmaa toteutettaessa.

4.2 Lean-menetelmät ja työkalut virtaustehokkuuden paranta- misessa

Tämä alaluku esittelee tehokkaita lean-keinoja virtaustehokkuuden parantamiseen val- mistavan teollisuuden toimialalla. Menetelmät ja työkalut ovat sovellettavissa vaihteleviin toimintaympäristöihin ja niiden vaikutukset perustellaan. Menetelmät ja työkalut eivät sel- laisenaan tee yrityksen toiminnasta leania, vaan yrityksellä tulee olla syy niiden käyttöön.

Aiemmin virtaustehokkuutta tarkasteltavaksi prosessiksi rajatiin koko tuotantoon liittyvä materiaalivirta eli alkuvarastoista valmiiden tuotteiden loppuvarastoihin. Tässä työssä esitettävät menetelmät ja työkalut kyllä parantavat virtaustehokkuutta koko rajauksessa, mutta varsinaiset suorat raaka-aine ja valmistuotevarastojen hallintaan liittyvät keinot on rajattu pois. Esiteltävät menetelmät ja työalut parantavat virtaustehokkuutta etenkin kes- kittymällä materiaalivirtojen tehostumiseen valmistusvaiheiden välillä. Kun läpimenoajat saadaan pieniksi valmistuksen osalta, se osaltaan mahdollistaa myös pienet alku- ja lop- putuotevarastot. Alaluvuissa esitellään keinoja, jotka toimivat tehokkaasti heti käyttöön- oton jälkeen sekä keinoja, joiden vaikutus perustuu pitkälle aikavälille ja jatkuvaan pa- rantamiseen. Luvun tavoitteena on esitellä kokonaisuus konkreettisia menetelmiä ja työ- kaluja, joita voidaan helpohkosti käyttöönottaa ja saada aikaan huomattavaa virtauste- hokkuuden parantumista sekä jatkuvan parantamisen edellytykset.

4.2.1 OEE ja SMED

Tehokas mittari tuotantokoneiden tehokkuuden määrittämiseen ja parantamisen seuran- taan on Overall Equipment Efficiensy-arvo (OEE). Määrittämiseen liittyy kolme erillistä kerrointa, jotka kuvaavat laatua Q = quality, suorituskykyä P = performance ja käytettä- vyyttä A = availability. Kertoimien tulosta saadaan kokonaistehokkuus OEE, joka kuvaa

tuotantokoneiden kokonaistehokkuutta suunnitellulla tuotantoajalla eli suunniteltuja huol- toja ei huomioida mittariin (Santos et al. 2006, s. 14). Laatumittarilla tarkkaillaan, kuinka paljon tuotantoaikaa menetetään viallisiin tuotteisiin ja niiden korjaukseen sekä koneiden uudelleen käynnistämisistä aiheutuviin viallisiin kappaleisiin. suorituskykymittaria hei- kentävät koneiden joutokäynti ja lyhyet pysäytykset, jotka aiheutuvat tuotantoprosessin vaihtelusta sekä käyttäjä- laiterajapinnan ongelmista. Mittaria heikentää myös materiaa- lipuutoksista johtunut alentunut tuotantonopeus. suorituskykymittari kuvaa aikahäviötä, jota näistä kolmesta syystä aiheutuu. Käytettävyysmittarilla tarkkaillaan asetusajoista ja konehajoamisista kesken tuotannon aiheutuvaa aikahäviötä suhteessa tuotantoaikaan.

Mittarit määritellään seuraavasti:

𝑄 =𝑡𝑢𝑜𝑡𝑒𝑡𝑢𝑡 𝑘𝑎𝑝𝑝𝑎𝑙𝑒𝑒𝑡 − 𝑣𝑖𝑎𝑙𝑙𝑖𝑠𝑒𝑡 𝑘𝑎𝑝𝑝𝑎𝑙𝑒𝑒𝑡

𝑡𝑢𝑜𝑡𝑒𝑡𝑢𝑡 𝑘𝑎𝑝𝑝𝑎𝑙𝑒𝑒𝑡 (1)

𝑃 = 𝑗𝑎𝑘𝑠𝑜𝑛𝑎𝑖𝑘𝑎 · 𝑒𝑟ä𝑛 𝑘𝑎𝑝𝑝𝑎𝑙𝑒𝑒𝑡

𝑜𝑝𝑒𝑟𝑜𝑖𝑛𝑡𝑖𝑎𝑖𝑘𝑎 (2)

𝐴 = 𝑠𝑢𝑢𝑛𝑛𝑖𝑡𝑒𝑙𝑡𝑢 𝑡𝑢𝑜𝑡𝑎𝑛𝑡𝑜𝑎𝑖𝑘𝑎 − (ℎ𝑎𝑗𝑜𝑎𝑚𝑖𝑠𝑎𝑗𝑎𝑡 + 𝑎𝑠𝑒𝑡𝑢𝑠𝑎𝑗𝑎𝑡)

𝑠𝑢𝑢𝑛𝑛𝑖𝑡𝑒𝑙𝑡𝑢 𝑡𝑢𝑜𝑡𝑎𝑛𝑡𝑜𝑎𝑖𝑘𝑎 (3)

𝑂𝐸𝐸 = 𝐴 · 𝑃 · 𝑄 (4)

(Santos et al. 2006, s. 12–14) Mittarit tuovatkin esille useita tuotantohävikin aiheuttajia.

Kertoimista voidaan päätellä, mitkä hävikit vaikuttavat eniten koneiden ja tuotannon ko- konaistehokkuuteen.

Kuva 3 havainnollistaa OEE:n määrittelyä ja laskentaa.

Virtaustehokkuutta on järkevää valmistavassa teollisuudessa lähteä parantamaan yksin- kertaisesti pienentämällä tuotannon eräkokoja, koska siitä seuraa mahdollisuuksia esi- merkiksi vähentää välivarastoja, siirtelyä, odottelua ja ylituotantoa. Eräkokojen pienen- täminen siten pienentää läpimenoaikaa hukkia poistamalla. Eräkokoja pienennettäessä, eriä ajetaan tuotannon läpi tiheämpään tahtiin ja sen vuoksi asetusaikoja täytyy lyhentää.

Asetusaika tarkoittaa aikaa, joka menee tuote-erän vaihtamisesta variaatiosta toiseen tai kokonaan uuteen tuotteeseen, kun samalla tuotantokoneistolla valmistetaan useampaa kuin yhtä tuotevariaatiota tai tuotetta. Asetusaikaan lasketaan kokonaisuudessaan aika viimeisen vanhan erän tuotetusta kappaleesta uuden erän laatuvaatimukset täyttävän kappaleen aikaan saamiseen (Santos et al. 2006 s. 121–122).

Asetusaikojen systemaattiseen pienentämiseen on olemassa menetelmä Single Minute Exchange of Die (SMED), jota on kehittänyt ja ensimmäisenä esitellyt Shigeo Shingo 1983 (Fredendall, Thürer 2016, s. 24). Santosin et al. (2006) mukaan Asetuksenvaihto- prosessi voidaan jakaa karkeasti neljään päävaiheeseen. Ensimmäisessä vaiheessa valmistaudutaan asetuksen vaihtoon eli valmistellaan ja tarkistetaan tarvittavat työkalut

Kuva 3: OEE (mukaillen Santos et al. 2006, s. 13–14)

ja materiaalit ja viedään ne lähelle tuotantokonetta. Toisessa vaiheessa irrotetaan tuo- tantokoneesta edellisen erän valmistukseen tarvitut osat ja työkalut ja kiinnitetään uuden erän valmistukseen tarvittavat osat ja työkalut. Kolmannessa vaiheessa suoritetaan tar- vittavat mittaukset ja kalibroinnit vaihdetuille osille ja työkaluille kuten tarkat paikoitukset.

Viimeisessä vaiheessa testataan tuotantokonetta ja tehdään tarvittavat hienosäädöt, että saadaan aikaan vaaditun laatuisia kappaleita. (Santos et al. 2006, s. 122) SMED-mene- telmän mukaan asetusten vaihtoon liittyvät operoinnit ovat aina sisäisiä tai ulkoisia. Si- säiset toimenpiteet voidaan tehdä vain laitteen ollessa pysähdyksissä, ja ulkoiset tuotan- toprosessin ollessa käynnissä SMED:n avulla muutamalla ohjeella saadaan asetusai- koja pienemmäksi. (Fredendall, Thürer 2016 s. 25–30, Santos et al. 2006, s. 128–135)

1) Listataan kaikki toimenpiteet ja erotellaan ne sisäisiin ja ulkoisiin 2) konvertoidaan kaikki mahdolliset sisäiset toimenpiteet ulkoisiksi

• Mihin toimenpiteisiin on välttämätöntä pysäyttää kone 3) virtaviivaistetaan koko asetuksenvaihtoprosessi

• oikea määrä työntekijöitä operoimassa

• tarkastuslista ulkoisille valmisteleville töille varsinaista vaihtoa varten

• vaihdettavien osien ja työkalujen laadun tarkistus

• optimaalisten työtapojen etsiminen

• nopeat hienosäädöt

4.2.2 Kanban

Kanban-järjestelmä sopii imuohjauksen toteutukseen tuotannossa, jossa käytetään pus- kurivarastoja. Tehdasympäristössä käytännössä täytyy olla jonkin verran pakollista va- rastoa: osavalmistusajat, välimatkat ja virtauksen pysähtyminen ajoittaisesti luovat tar- peen puskurivarastoille (Liker, Niemi 2010, s. 105–106). Imuohjauksen ansiosta varastot eivät pääse kasvamaan, koska niitä täytetään vain kulutuksen mukaan. Varastoissa on siten vain pieni määrä ylituotantoa (Liker, Niemi 2010, s. 106–108). Kanban on signaali tuotantovaiheelle hakea jotain puskurivarastosta tai valmistaa jotain puskurivarastoon.

Kanban-signaali on usein kortti, niin kuin järjestelmän kehittäjällä Toyotalla. Kortti sisäl- tää tiedon, paljonko komponentteja tai muuta jalostettavaa yksikköä tarvitaan. Kanban- kortti on laatikossa tai vastaavassa säiliössä, johon komponentit laitetaan ja kuljetetaan.

Toyotalla kanban on pohjimmiltaan puskurivarastojen organisointijärjestelmä ja kanban-

kortteja halutaan jatkuvasti vähentää, koska keskeneräisen tuotannon varastot ovat huk- kaa. (Liker, Niemi 2010, s. 107–110)

Kanban-kortteja on usein kahdenlaisia: kuljetus- ja valmistus-kanbaneja. Kuljetuskortit määrittävät materiaalin liikkeen tuotantovaiheen ja puskurivaraston välillä. Valmistus- kanban antaa signaalin edelliselle tuotantovaiheelle valmistaa materiaalia varastoon.

Kanban-kortit kiertävät jatkuvasti tuotantovaiheiden välillä. Kanban-korttien avulla oh- jattu, kahden peräkkäisen vaiheen välinen materiaalivirta voidaan toteuttaa alla olevalla tavalla. (Wang 2010, s. 189)

• Vaihe 2 käyttää komponenttia A uudesta laatikosta ja kuljetus-kanban otetaan laatikosta pois.

• kuljetus-kanban viedään puskurivarastolle, otetaan varastossa olevasta kompo- nenttia A sisältävästä laatikosta valmistus-kanban pois ja laitetaan kuljetus-kan- ban tilalle

• valmistus-kanban viedään vaiheelle 1, joka saa signaalin valmistaa puskuriva- rastoon komponenttia A. vaiheelle 2 viedään täysi komponenttilaatikko, josta val- mistus-kanban juuri irrotettiin.

Tuotantoketjussa eri vaiheiden välillä, on siten eri kanban-kortteja ja eri määriä, riippuen materiaalinkomponenttien tarpeesta lopputuotteeseen. Tuotantovaiheessa tarvittavien kanban-laatikoiden- ja korttien lukumäärä K = number of kanbans, voidaan Wangin (2010, s. 201–202) mukaan laskea kaavalla 5, kun tunnetaan komponenttien keskimää- räinen tarve tuotantovaiheessa tietyssä ajassa D = average demand, laatikon täyden- nyksen kiertoaika T = kanban cycle time, varmuuskerroin α = safety coefficient ja kom- ponenttien määrä yhdessä laatikossa N = number of parts per container.

𝐾 =𝐷 · 𝑇 · (1 + 𝛼)

𝑁 (5)

Näin ollen kanban-järjestelmä on valmistavassa teollisuudessa hyvin soveltamiskelpoi- nen työkalu, koska yrityksillä on samoja haasteita keskeneräisen tuotannon varastojen kanssa kuin järjestelmän kehittäjällä. Esimerkiksi kortein toimiva kanban-järjestelmä on yksinkertaisuutensa vuoksi mahdollista käyttää erillisenä työkaluna varsinaisen tuotan- nonohjausjärjestelmän ohella.

4.2.3 Heijunka

Heijunka, eli tuotannon tasoittaminen on menetelmä, jolla vähennetään kysynnässä ole- van vaihtelun sekä sisäisen vaihtelun tuomaa haittaa tasoittamalla tuotantovolyymia ja

tuotevariaatioiden määrää (Kouri 2010, s. 18, Liker, Niemi 2010, s. 116). Täysin kysyn- nän vaihteluun vastaaminen tuotantoa sopeuttamalla aiheuttaa erilaisia ongelmia. Ky- syntäpiikkeihin suora vastaaminen tarkoittaisi reilusti keskivertoa suuremman kapasitee- tin omaamista tehtaalla, suurten valmiiden tuotteiden varastojen ylläpitoa tai ihmisten ja laitteiston ajoittaista suurta rasittumista. Myös valmistavan yrityksen toimittajat joutuvat varautumaan asiakkaansa kysynnän vaihteluun, mikä luo ongelmia koko toimitusket- jussa (Liker, Niemi, 2010, s. 118). Epätasaisuus tuotannossa aiheuttaa hukkaa yrityk- selle itselleen ja toimitusketjussa alaspäin, näillä perustein tuotannon tasoittaminen on käytännössä järkevää (Liker, Niemi 2010, s. 114, 121).

Käytännössä tuotantoa tasattaessa tietyn jakson tilaukset tasapainotetaan ja pyritään valmistamaan joka päivä kyseisenä jaksona suunnilleen samoja määriä samoja tuoteva- riaatioita (Liker, Niemi 2010, s. 116). Tasoitetut tuotantoerät vaativat suhteellisen pieniä asetusaikoja, koska vaihdos voidaan tehdä monta kertaa työpäivän aikana. Tasoitettu tuotanto mahdollistaa heti resurssien tasapainoisen käytön ja pienemmät varastot. Kun työmäärä on tasainen, myös standardoidun työn luominen on helpompaa. Lisäksi tuo- tannon tasapainotus helpottaa toimittajien ja alihankkijoiden ohjausta ja heidän työtään.

Toimittavat yritykset ja alihankkijat saavat vakaamman tilauskannan ja pystyvät esimer- kiksi pienentämään varastojaan. (Liker, Niemi 2010, s. 117–119) Työntekijöiden näkö- kulmasta pienien erien valmistaminen kerrallaan tasaisina määrinä lisää työn vaihtele- vuutta, tasoittaa koettua työkuormaa ja vähentää sähläämistä (Kouri 2010, s. 19).

Mitä suurempaa kysynnän vaihtelu on, sen suuremmaksi tuotannon tasoituksen rooli tu- lee. Jos tasoitettavan periodin aikajänne on suhteellisen lyhyt, se ei merkittävästi haittaa tilausten mukaan valmistamista: tilaukset vain tasoitetaan lyhyelle periodille, eikä toimi- tusaika veny liikaa. Likerin ja Niemen (2010, s. 121–122) tuo esille myös Toyotan tavan yhdistää tilauksen mukaan valmistamisen ja tasoitetun tuotannon, kyseessä on ”muutu tilauksen mukaan” – järjestelmä, missä autot ovat tiettyyn pisteeseen asti tuotantolinjalla täysin muutettavissa varustelun mukaan. Kun tiedetään, millainen auto täsmälleen halu- taan, linjalla kulkevaa autoa voidaan muuttaa varustelultaan juuri oikeaksi. Silloin mer- kittävää on kyky tehdä helposti kokoonpantavia ja muokattavia tuotteita.

Heijunka on valmistavassa teollisuudessa merkittävää varsinkin, kun sen vaikutukset yl- tävät koko toimitusketjuun. Perinteinen tapa kysyntäpiikeiltä suojautumiseen on suureh- kot valmiiden tuotteiden varastot. Heijunkaa käyttämällä niiden tarve vähenee huomat- tavasti, kun kysyntään voidaan vastata hallittavammin. Virtaustehokkuus kasvaa esimer- kiksi, kun varastot pienenevät, työskentelytapojen vakiointi mahdollistuu ja laiterikot vä- henevät ylikuormitukselta vältyttäessä.

4.2.4 Työn standardointi

Työn standardointi on menetelmä työtapojen ja menetelmien vakiinnuttamiseen. Stan- dardoinnin avulla mahdollistetaan työn tasainen ja korkea laatu, tuottavuus ja jatkuvan kehittämisen mahdollisuudet (Kouri 2010, s. 16, Liker, Niemi 2010, s. 140–142). Jos kaikki työskentelisivät eri tavalla samassa työtehtävässä, laadun ja tuottavuuden loppu- tulokseen vaikuttavia tekijöitä olisi vaikea löytää (Kouri 2010, s. 16). Siten vakiinnuttami- nen tasaa laatua ja tuottavuutta, ja työtavoissa olevat ongelmat saadaan helpommin sel- ville. Vakiinnutettu tapa on luonnollisesti jo mietitty ja kehitetty, hyvä tapa tehdä työtä.

Työn standardointi on edellytys sen parantamiselle. Sillä jos työn tekotavassa on huo- mattavasti eroja, ja muutoksia tehdään, niin ne eivät jää pysyviksi, vaan ovat osa satun- naisia työtapoja (Liker, Niemi 2010, s. 142). Vakioituun työhön tehtyjen muutosten vai- kutus voidaan siis helposti huomata, ja nähdä parantaako se työn lopputulosta. Yleisiä parannusten mittareita voi olla esimerkiksi laatu, tuottavuus, ja työtapaturmien määrä.

Jatkuvaan parantamiseen tarvitaan vielä vakioidun työn lisäksi työntekijät kehittämiseen osallistava ympäristö, missä toimintaohjeet ovat käytännössä parannuksia mahdollista- via työkaluja (Liker, Niemi 2010, s. 143–145)

Työohjeet ovat yleinen standardoinnin toteutuksen tapa. Työohjeiden tulee olla selkeitä, informatiivisia ja niissä tulee kuvata työvaiheiden keskeiset laatuun, tuottavuuteen ja tur- vallisuuteen liittyvät seikat (Kouri 2010, s. 17). Ohjeet työn suorittamiseen tulee olla yk- sinkertaisesti ja tarkasti kuvattu, ilman, että epäselvyyksiä jää. Eri tehtävävaiheet pitäisi olla eroteltu selkeästi ja työtapojen selvennykseen on hyvä käyttää kuvia ja kaavioita (Kouri 2010, s. 17).

4.2.5 Kaizen ja PDCA

Jatkuvaa parantamista pienin askelin eli kaizenia tulee toteuttaa koko organisaation ta- solla. Työn vakiointi on lähtökohta kaizenille, eli parannettu prosessi vakioidaan uudel- leen ja sitä muutetaan vasta seuraavaa parannusta toteutettaessa (Liker, Niemi 2010, s.

255). Tarvetta parantamiselle syntyy lean-toiminnassa jatkuvasti virtaustehokkuuden pa- rantuessa. Esimerkiksi varastojen karsiminen voi tuoda helposti työvaiheiden materiaa- litarpeisiin liittyviä ongelmia esille. Kaizenin toteutuksessa on oikeastaan kyse koko or- ganisaation kyvykkyydestä oppia ja halusta kehittää toimintaa. Työtehtäväkohtaisia pa- rannuksia voidaan suunnitella ja toteuttaa pienryhmissä työntekijätasolla, jolloin paran- netaan hyvin pienin askelin ja käytännön läheisesti, miettimällä esimerkiksi mikä vaikeut- taa työtehtävää ja miten työvaiheita voisi toteuttaa helpommin (Kouri 2010, s. 14).

Kaizenia on luonnollista toteuttaa työvaiheissa esiintyviä ongelmia poistamalla. Tärkeää on löytää ongelmien juurisyyt, sillä vain silloin ongelma poistuu lopullisesti ja parannuk- sesta on hyötyä. Juurisyy löydetään, kun selvitetään riittävän monta kertaa, miksi on- gelma oikeastaan ilmeni. Likerin ja Niemen (2010, s. 253) mukaan ongelman syy löyde- täänkin usein prosessin edeltävistä vaiheista. Perimmäisen syyn selvittäminen voi siten vaatia huomattavasti työtä ja sen, että havaittavista prosessin ”ominaisuuksista” tehdään ongelmia.

Jatkuvan parantamisen toteuttamisen signaali voi olla myös organisaation tavoitteet, joi- hin pääseminen vaatii kehittymistä. Likerin ja Niemen (2010) mukaan Toyotalla avain organisaationaaliseen oppimiseen ja jatkuvaan parantamiseen on kaikkien työntekijöi- den tavoitteiden suuntaaminen kohti yhteisiä päämääriä. Asetettujen tavoitteiden tulee olla mitattavia ja haastavia. Tavoitteiden tulisi edetä yrityksen johdosta aina työryhmäta- solle asti, siten että tavoitteet konkretisoituvat taso tasolta. Kun tavoitteet ovat organi- saatiotasoille selkeitä ja tarkkoja, parannuksia toteutetaan ja kehitystä mitataan. Samalla kaikkien tulisi tietää, miten tavoitteiden saavuttaminen hyödyntää koko työyhteisöä. To- yotalla tällä tavalla asetettuihin tavoitteisiin pyrkimisestä tulee motivoivaa työntekijöille jopa ilman taloudellisia palkkioita. (Liker, Niemi 2010, s. 261–263) Oikein asetetut tavoit- teet ja niiden mittaaminen eivät luultavasti yksistään takaa motivaatiota niihin pyrkimi- sessä. Yrityksessä tulisi olla myös ilmapiiri, joka kannustaa ongelmien löytämiseen, vir- heistä oppimiseen ja jatkuvaan parantamiseen.

Jatkuvaa parantamista siis voidaan toteuttaa eri organisaation tasoilla eli täysin eri mit- takaavoissa sekä erilaisissa toimintaympäristöissä. Esimerkiksi autonvalmistajan työme- netelmien ja tuotekehitysprosessien jatkuva parantaminen ovat toteutuksen tasolla aika erilaisia. Kouri (2010, s. 15) esittelee kuvan 4 mukaisesti selitetyn PDCA- syklin jatkuvan parantamisen toteuttamiseen. PDCA – sykli toimii jatkuvan parantamisen runkona erilai- sissa toimintaympäristöissä ja eri mittakaavoissa, periaate on aina sama.

Parannusta toteutetaan järjestyksessään neljässä vaiheessa alla olevalla tavalla.

• Plan – suunnittele parannustoimenpide. Pohditaan eri vaihtoehtoja tavoitteen saavuttamiseksi tai ongelman poistamiseksi.

• Do – suorita parannustoimenpide.

• Check – arvioi toimenpiteen kokonaistulos. Arvioidaan plussat ja miinukset ja ha- vaitaan mahdollisuudet korjaaviin toimenpiteisiin.

• Act – toteuta korjaavat toimenpiteet. Lisäksi hyvät käytänteet vakiinnutetaan.

• Toiminnan kehittämistä jatketaan. Palataan uudelleen syklin alkuun, jolloin seu- raavan kierroksen lopussa toiminta on kehittynyt lisää.

4.2.6 Laadunvarmistus, andon ja poka-yoke

Laadunvarmistus tarkoittaa käytännössä osana normaalia työtä tehtävää, vakiinnutettu- jen tapojen mukaista laadun tarkistamista tai automaatioon perustuvaa laatuvirheiden havaitsemista. Laadunvarmistuksen avulla laatuvirheet voidaan havaita varhaisessa vai-

Kuva 4: PDCA - Sykli

heessa ja niihin voidaan heti puuttua. Laatuvirheisiin nopea puuttuminen ja niiden juuri- syiden löytäminen on ensiarvoisen tärkeää, koska se tulee vähentämään hukkaa mer- kittävästi (Kouri 2010, s. 24, Liker, Niemi 2010). Laatuvirheet aiheuttavat tuotantopro- sessissa hukkaa esimerkiksi virheellisiin kappaleisiin tehtynä turhana työnä (Kouri 2010, s. 24). Myöhemmin laatuvirheet voivat aiheuttaa kustannuksia esimerkiksi takuukorjauk- sista. Tuotannon laaduntuottokyky kehittyy vähitellen, kun laadunvarmistuksessa huo- mattujen ongelmien juurisyihin aletaan puuttumaan. Jokaisen työntekijän tulee olla laa- tuvastuussa, eli suorittaa työ ja laatutarkistukset ohjeiden mukaisesti, sekä tuoda havai- tut ongelmat esille (Kouri 2010, s. 25, Liker, Niemi 2010, s. 132–133).

Laatuongelmat täytyy saada korjattua nopeasti, kun puskurivarastot ja linjaston vaiheajat ovat pieniä, eli ongelma aiheuttaisi nopeasti koko tuotannon pysähtymisen. Vaiheaika tarkoittaa siis työpisteen suurinta sallittua työhön käytettyä aikaa. Andon on paikkakoh- tainen linjanpysäytys- ja merkinantojärjestelmä. Järjestelmä ilmoittaa valotaulun ja merk- kiäänen avulla, että linja on pysäytetty ongelman vuoksi, ja sinne tarvitaan apua. Andon on kehitetty Toyotalla, mitä muutkin autovalmistajat ja tehtaat ovat alkaneet käyttää. Jär- jestelmän avulla mahdollistetaan nopea ja oikeanlainen reagointi laatuongelmiin. Esi- merkiksi Toyotalla eräällä kokoonpanolinjalla aikaa poistaa laatuvirhe on noin 30 sekun- tia ennen kuin segmentti, eli linjan osa pysähtyy. Linjan pysähtymisen jälkeen ongelman poistamiseen on noin 10 minuuttia aikaa, ennen kuin seuraava vaihe kokoonpanossa on käyttänyt puskurivaraston loppuun. (Liker, Niemi 2010, s. 130–132) Andonin kaltainen järjestelmä vaatii toimiakseen siten myös henkilöstöä, jonka on mahdollista irrota autta- maan tarvittaessa tuotannon työntekijöitä.

Laadunvarmistukseen kuuluu keskeisesti tekniset, työntekijöiden virheitä estävät ja ha- vaitsevat ratkaisut. Tällaisista täysin varmoista, virheitä estävistä laitteista ja ratkaisuista käytetään nimitystä poka-yoke (Santos et al. 2006, s. 77). Valmistavassa teollisuudessa tällaisia ratkaisuja olisivat esimerkiksi kokoonpantavien osien suunnittelu siten, että se voidaan asentaa vain oikeinpäin (Kouri 2010, s. 25), tai tuotantolinjan rakentaminen si- ten, että se automaattisesti erottelee muotovirheiset tuotteet hylkyyn (Santos et al. 2006, s. 81). Poka-yoke-laitteita ovat esimerkiksi kaikenlaiset sensorit, jotka havaitsevat tuo- tantolinjalla kappaleessa tai sen asennossa virheen ja pysäyttävät linjan automaattisesti.

Likerin ja Niemen (2010, s. 133–134) mukaan poka-yoket ovat kaikenlaisia luovia lait- teita, jotka estävät työntekijöitä tekemästä virheitä. Esimerkiksi eräällä Toyotan tehtaalla etuakseliston kokoonpanolinjalla oli 27 erilaista poka-yoke-laitetta. Ne tarkistivat esimer- kiksi yksittäisten osien käyttöä valoverhon avulla, tai oliko tiettyä asennuksessa tarvitta- vaa työkalua käytetty, havaitsemalla oliko työkalu laitettu pidikkeeseen takaisin. (Liker, Niemi 2010, s. 133–134)

Laadunvarmistuksessa käytetyt laitteet ovat tuotannossa varsin yleisiä ja maalaisjärkeen perustuvia. Virtaustehokkaassa tuotannossa laatu on taattava tai sen puute aiheuttaa suuria ongelmia tuotannossa. Sen vuoksi laaduntarkistukseen käytätettyjä laitteita ja laa- tuongelmiin reagointia on todella hyödyllistä kehittää.

4.2.7 5S

5s on menetelmä, jonka avulla eliminoidaan hukkaa, virheitä ja vahinkoja työpaikalla pi- tämällä työympäristö järjestyksessä ja siistinä. Periaatteena on luoda työpisteille lä- pinäkyvä ympäristö, missä hukka ja ongelmat voidaan nähdä; toiminnan tehokkuus sekä ongelmien havaitseminen ja poistaminen on mahdollista vain siistissä ja selkeässä ym- päristössä. Menetelmän nimi tulee viidestä japaninkielisestä sanasta. (Kouri 2010, s. 26– 27, Liker, Niemi 2010, s. 149–150) Menetelmän toteutettavat kohdat Kourin (2010, s.

27), Likerin ja Niemen (2010, s.150) sekä Santosin et al. (2016, s. 148–149) mukaan ovat seuraavat:

1. Lajittele (seiri) – käydään kaikki tavarat läpi työpisteiltä ja säilytetään vain ne mitä tarvitaan päivittäin. Työpisteeltä poistetaan tavarat, joita ei tarvita lainkaan tai joita tarvitaan vain harvoin.

2. Järjestä (seiton) – työpisteille jätetyille tavaroille järjestetään oma paikkansa. Pai- kan tulee olla pysyvä ja paikan tulisi huomioida sijainnillaan työpisteellä, mitä ta- varoita käytetään eniten työpäivän aikana.

3. Puhdista (seiso) – puhdistetaan työpiste ja laitteet, joita käytetään. Puhdistus toi- miikin usein tarkastuksen muotona, paljastaen olosuhteita, jotka voisivat aiheut- taa laatuongelmia tai vikoja koneisiin.

4. Vakiinnuta (seiketsu) – kehitetään toimintamalli, jolla ylläpidetään ja valvotaan kolmea ensimmäistä kohtaa, eli niiden toteuttamisesta pitää tulla rutiini.

5. Ylläpidä (shitsuke) – toimintatapojen noudattamisesta tehdään tapa. Työpisteen järjestyksestä pitäisi tulla jatkuva parantamisen prosessi.

Menetelmän avulla valmistavassa teollisuudessa voidaan parantaa virtaustehokkuutta ja saadaan vakioitua työn vaiheisiin käytettyä aikaa. Virtaustehokkuuden kasvu johtuu esi- merkiksi työkalujen etsimiseen käytetyn ajan karsimisesta, lian aiheuttamien tarpeetto- man koneen kulumisen, tai vikojen karsimisesta ja virtausta heikentävien ongelmien no- peasta havaitsemisesta.

4.3 Kokonaiskuva

Tässä luvussa keskityttiin juuri niihin lean-menetelmiin- ja työkaluihin, joilla voidaan pa- rantaa virtaustehokkuutta valmistavassa teollisuudessa, ja vastaamaan miksi se olisi jär- kevää. Tämän työn näkökulmasta tuotannon nopean virtauksen tulisi olla organisaation toimintastrategien tavoite, jota lean-menetelmät- ja työkalut toteuttavat. Luvussa 3 esi- teltyihin periaatteisiin verraten, virtaustehokas toimintastrategia itsessään on toimintaa ohjaava periaate. Tämän tavoitteen mukaan toimimisesta yritykselle seuraa merkittävim- pinä hyötyinä koko toiminnan tehokkuuden parantuminen sekä jatkuva organisaation ke- hittyminen. Organisaation jatkuva kehittyminen johtuu siis parannusten jatkuvasta toteut- tamisesta. Lyhyiden läpimenoaikojen lisäksi resurssitehokkuuden ja laadun parantumi- sen seurauksena kokonaistehokkuus parantuu. Lopputulemana yrityksen kustannukset alenevat ja kannattavuus parantuu.

Lisäksi yrityksellä täytyy olla aina jokin syy alkaa keskittymään virtaustehokkuuden pa- rantamiseen. Syitä voisi olla esimerkiksi liiketoiminnan kannattamattomuus tai loppu- asiakkaan tyytymättömyys pitkiin toimitusaikoihin. Loppupelissä syiden voitaisiin ajatella liittyvän joko sisäisen tai ulkoisen asiakkaan tarpeisiin, joihin halutaan vastata paremmin.

Kuva 5 havainnollistaa virtaustehokkaan toiminnan tasot.

Yrityksellä siis on jokin tai useita syitä tavoitella korkeampaa virtaustehokkuutta. Sitä voidaan toteuttaa esimerkiksi tässä työssä esitellyillä menetelmillä ja työkaluilla.

Kuva 5: Virtaustehokkuuden kokonaiskuva

5. YHTEENVETO

Tässä työssä muodostettiin kokonaiskäsitys lean-ajattelusta valmistavan teollisuuden näkökulmasta sekä esiteltiin merkittävimpiä lean-menetelmiä- ja työkaluja virtaustehok- kuuden parantamiseksi valmistavassa teollisuudessa. Kokonaiskäsityksen muodosta- miseksi luvussa 2 perehdyttiin leanin lähtökohtiin Toyotan tuotantofilosofiaa esittelemällä ja selvitettiin, miten leanista tuli nykyisen kokoluokan ilmiö. Luvussa 3 esiteltiin leaniin toimintamalliin siirtymiseen viisi periaatetta ja leanin soveltamisen tasot. Leanin lähtö- kohtiin perehtymällä pystytään ymmärtämään leanin toiminnan periaatteita. Esitettyjen lean-ajattelun tasojen avulla huomattiin, että leania sovelletaan yrityksissä eri tavoilla, sen mukaan, miten syvällisesti se on mielletty. Päämääränä olisi mieltää lean koko or- ganisaation toimintaa ohjaavalla tasolla, koska silloin sitä pystytään soveltamaan laa- jemmin ja osallistamaan kaikki lean-toimintaan. Lukujen 2 ja 3 teorian avulla saatiin muo- dostettua leanista kokonaiskäsitys, joka auttaa sen soveltamisessa. Luvussa 4 sovellet- tiin lean-menetelmiä- ja työkaluja virtaustehokkuuden parantamiseen valmistavassa te- ollisuudessa. Virtaustehokas toimintastrategia nostettiin omaksi tavoitteeksi. Valikoidut keinot kokonaisuutena keskittyvät materiaalivirtojen tehostumiseen valmistuksen vaihei- den välillä sekä jatkuvan parantamisen mahdollistamiseen.

Taulukossa 1 esitetään kootut ja tiivistetyt vastaukset johdannossa esitettyihin päätutki- muskysymyksiin. Tutkimuskysymysten vastausten ainekset on saatu kirjallisuudesta ja omasta pohdinnasta.

Taulukko 1: Kootut vastaukset tutkimuskysymyksiin Päätutkimuskysymys Vastaus

Miten lean-ajattelun sisäl- tämistä osa-alueista muo- dostetaan kokonaiskäsi- tys?

Lean-ajattelu sisältää eri abstraktiotasoilla miellettäviä periaatteita, menetelmiä ja työkaluja. Kokonaiskäsityksen saamiseksi täytyy tietää lähtökohdat, mistä lean-ajattelu on kehittynyt, periaatteet, jotka ohjaavat lean-toimintaa, ja hahmottaa leanin määrittelemiseen ja soveltamiseen liittyvät abstraktiotasot.

Miksi virtaustehokkuuden parantaminen voi olla jär- kevää valmistavan teolli- suuden toimialalla?

Virtaustehokkuuden parantuminen pakottaa laadun pa- rantamiseen, vähentää hukkaa sekä vapauttaa resurs- seja turhasta työstä, jolloin myös työn kokonaistehokkuus kasvaa. Kun virtaustehokkuutta parannetaan jatkuvasti, organisaatio kehittyy koko ajan.

Miten virtaustehokkuutta voidaan parantaa valmis- tavassa teollisuudessa va- lituilla lean-menetelmillä ja työkaluilla?

Keinojen avulla saadaan pienennettyä eräkokoja, mini- moitua välivarastoja, estettyä laatuvirheitä ja vältettyä yli- kuormitusta, turhaa odottelua ja etsimistä sekä luotua edellytyksiä jatkuvan parantamisen toteuttamiseen.

Tämän työn tuloksista voidaan päätellä, että lean-ajattelu täytyy sisäistää syvällisesti, ennen kuin sitä on tuloksellista soveltaa, tämän työn avulla lukija saa kokonaiskäsityksen aiheesta juuri valmistavan teollisuuden näkökulman huomioiden. Virtaustehokkuuden parantaminen voisi olla valmistavan yrityksen toimintastrateginen tavoite, koska sen lop- putulemana syntyy kustannussäästöjä ja yrityksen kannattavuus paranee.

LÄHTEET

Fredendall, L.D. & Thürer, M. 2016, An Introduction to Lean Work Design : Standard Practices and Tools of Lean, Volume II, Business Expert Press, New York.

Kouri, I. 2010, Lean-taskukirja, Teknologiainfo Teknova, Helsinki.

Liker, J.K. & Niemi, M. 2010, Toyotan tapaan, Readme.fi, Helsinki.

Martinsuo, M., Mäkinen, S., Suomala, P. & Lyly-Yrjänäinen, J. 2016, Teollisuustalous kehitty- vässä liiketoiminnassa, 1st edn, Edita, Helsinki.

Modig, N., Åhlström, P., Tillman, M. & Åhlstöm, P. 2013, Tätä on lean : ratkaisu tehokkuuspara- doksiin, 1st edn, Rheologica Publishing, Tukholma.

Santos, J., Wysk, R.A. & Torres, J.M. 2006, Improving Production with Lean Thinking, John Wiley & Sons, Incorporated, Somerset.

Tuominen, K. 2010, Lean käytännössä, Readme.fi, Helsinki.

Vuorinen, T. 2013, Strategiakirja : 20 työkalua, Talentum, Helsinki.

Wang, J.X. 2010, Lean Manufacturing : Business Bottom-Line Based, CRC Press LLC, Baton Rouge.