ITÄ-SUOMEN YLIOPISTO
Yhteiskuntatieteiden ja kauppatieteiden tiedekunta Kauppatieteen laitos
LEAN-AJATTELU YLIOPISTOPALVELUISSA, kuvaileva tapaustutkimus
TIIVISTELMÄ
ITÄ-SUOMEN YLIOPISTO
Yhteiskuntatieteiden ja kauppatieteiden tiedekunta Kauppatieteiden laitos
Innovaatiojohtaminen
PEHKONEN, MARI: Lean-ajattelu yliopistopalveluissa, kuvaileva tapaustutkimus.
Lean-thinking within University Services, descriptive case study.
Pro gradu –tutkielma, 73 sivua.
Tutkielman ohjaaja: Hanna Lehtimäki Huhtikuu 2018
Avainsanat: Lean-ajattelu, jatkuva kehittäminen, hukan minimoiminen, laatu
Tämän tutkimuksen tavoitteena oli tuottaa tietoa siitä, millä tavoin Lean-ajattelu näyttäytyy henkilöstön näkökulmasta katsottuna. Tätä kautta pyrin tuottamaan tietoa siitä, millä tavoin Lean-ajattelua voidaan sovellettavissa hallinnollista palvelua tuottavan yliopiston yksikön toi- minnassa. Yliopistojen saamaan rahoitukseen on viime vuosina kohdistunut merkittäviä leik- kauksia. Lean-ajattelu on aikoinaan kehitetty keinoksi menestyä kilpailussa tilanteessa, jossa resurssit ovat niukat eikä kilpailuetua ole mahdollista tavoitella resursseja lisäämällä. On toi- mittava tehokkaammin. Tulokset avaavat näkökulmaa siihen, millä tavoin Lean-ajattelua on mahdollista hyödyntää sellaisessa palvelutoiminnassa, jossa asiakkuudet ovat moniulotteisia, asiakkaalle muodostuvan arvon tunnistaminen haasteellista ja asiakkailla ehkä keskenään risti- riitaisiakin tarpeita.
Lean-keskustelu on viime vuosina aktivoitunut osittain IT-sektorilla sovellettujen ketterien me- netelmien ja niihin liittyvän keskustelun kautta. Lean-ajattelua on sovellettu myös monilla muilla toimialoilla ja sen hyödyntämispotentiaalia on tutkittu myös yliopistojen kontekstissa.
Suuri osa aikaisemmasta tutkimuksesta pyrkii soveltamaan Lean-ajattelua joihinkin tiettyihin prosesseihin ja niiden kehittämiseen. Tutkimukseni lisää tietoa siitä, miten Lean-ajattelun vai- kutus ilmenee yleisemmällä tasolla. Tarkastelen lisäksi, millaisia Lean-ajatteluun liittyviä piir- teitä yliopistopalveluiden toiminnassa on havaittavissa yksittäisen toimintaan osallistuvan työn- tekijän näkökulmasta. Tavoitteenani oli lisätä ymmärrystä siitä, miltä Lean näyttää henkilöstön näkökulmasta.
Tutkimuksellisena lähestymistapanani on etnografia. Suoritin tarkastelukohteessa kaksi havain- nointijaksoa siinä samalla työskennellessäni. Olen työskennellyt tarkastelukohteessa yli kym- menen vuotta ja aineistoni koostui havainnointimuistiinpanojeni lisäksi lukuista erilaisista työ- vuosieni aikana kertyneistä materiaaleista ja hiljaisesta tiedosta. Hyödynsin lisäksi yliopiston julkisia tietoaineistoja. Analysoin aineiston teoriaohjaavan teemoitteluanalyysin keinoin.
Keskeisimpiä havaintoja on, että Lean-ajattelu on sovellettavissa ja sitä on jo sovellettu Yli- opistopalveluissa. Asiakkaalle arvoa lisäävien tekijöiden tunnistaminen asettaa omia haastei- taan asiakkuuksien moniulotteisuudesta johtuen. On ilmeistä, että Lean-ajattelua on järkevää soveltaa vaiheittain ja vähän kerrallaan tarkastelukontekstin toimintaan sopivin tavoin. Organi-
SISÄLTÖ
1 JOHDANTO ... 4
1.1 Tutkimuksen aihe, tausta, käsitteet ja näkökulma ... 4
1.2 Tutkimuksen tavoitteet ja tutkimuskysymykset ... 6
1.3 Avainkäsitteet ja tutkielman rakenne ... 7
1.4 Tutkielman rakenne ... 8
2 LEAN-AJATTELU ... 9
2.1 Lean-ajattelun juuret ja keskeiset elementit... 9
2.2 Menetelmiä ja työkaluja ... 11
2.3 Kriittiset menestystekijät ja perusperiaatteet ... 16
2.4 Lean ajattelutapana yliopistossa ... 20
3 METODOLOGIA, AINEISTO JA ANALYYSITAPA ... 24
3.1 Lähestymistapa ... 24
3.2 Tutkimusaineisto ... 25
3.3 Teoriaohjaava teemoitteluanalyysi ... 27
3.4 Luotettavuus ja eettiset kysymykset ... 29
4 LEAN YLIOPISTOPALVELUISSA ... 33
4.1 Itä-Suomen yliopiston yliopistopalvelut ... 33
4.2 Yliopistopalveluissa sovellettuja menetelmiä ja välineitä ... 36
4.3 Kriittiset menestystekijät ja perusperiaatteet yliopistopalveluissa ... 48
4.4 Lean ajattelutapana ja yliopistopalveluissa... 61
5 KESKUSTELU JA JOHTOPÄÄTÖKSET ... 64
5.1 Yhteenveto tutkimuksesta ... 64
5.2 Tärkeimmät tulokset ja niiden merkittävyys ... 64
5.3 Arviointi, jatkotutkimusmahdollisuudet ja käytännön neuvot ... 65
LÄHTEET... 67
1 JOHDANTO
1.1 Tutkimuksen aihe, tausta, käsitteet ja näkökulma
Lean-ajattelulla on ollut suuri vaikutus akateemisessa keskustelussa kuin käytännön liike-elä- mässäkin (Hines ym. 2004, 994). Oma tieni Leanin äärelle kulki ketteryyden kautta. Lehdissä ja erilaisissa kirjoituksissa vilahteli termi ”ketterä”, englanniksi ”agile”. Ohjelmistokehitykseen kytkeytyvissä kirjoituksissa kerrottiin ketteristä menetelmistä, jotka ovat on monin tavoin en- tistä tehokkaampia ja toimivampia. Ketterien menetelmien yhteydessä kirjoitettiin esimerkiksi siitä, työtä kannattaa viedä eteenpäin vaiheittaan pieninä palasina ja testata aina pienten vaihei- den jälkeen. Silloin jokin toimimattomuus olisi korjattavissa aikaisemmassa vaiheessa.
Ketteryydestä vaikuttaisi tulleen myös yleiskielinen käsite kuvaamaan ripeää ja nopeasti edis- tyvää toimintaa. Lean-ajattelun hyödyntämisestä on kirjoitettu käytännön johtamisoppaita (esim. Modig ym. 2013; Torkkola 2015) ja mainitaanpa termi ”ketterä” peräti kolmeen kertaan Sipilän hallituksen hallitusohjelmassakin (Hallituksen strateginen ohjelma 29.5.2015, 8, 9, 26).
Kiinnostuin ajatuksesta, olisiko Lean-ajattelu sovellettavissa omassa työssäni ja Yliopistopal- veluiden toiminnassa. Tai onkohan jo sovellettukin? Ihmiset kutsuvat hallintoon liittyviä toi- mintoja varsin helposti byrokratiaksi. Mielikuva ”ketterästä byrokratiasta” oli niin kiehtova, että se vei mennessään.
Lean-ajattelun juuret ovat toisen maailmansodan jälkeisessä Japanissa Toyotan tehtailla. Japa- nissa oli toisen maailmansodan jälkeen valtava resurssipula ja siellä vallitsi niukkuuden talous.
Lean luotiin Toyotan tehtailla keinoksi vastata kovaan kilpailuun tilanteessa, jossa resursseja ei ollut lisättävissä. Kilpailuetu piti saada toimintaa tehostamalla.
Tuo Leanin alkuvaiheiden tausta on assosioitavissa yliopistojen tilanteeseen, jota Suomen yli- opistojen rehtorineuvosto Unifi ry kuvaa tiedotteessaan (2015) seuraavasti: ”Vuodesta 2011 vuoteen 2015 yliopistojen rahoitus on indeksileikkausten seurauksena vähentynyt yhteensä 255 miljoonalla eurolla. Vuodesta 2015 eteenpäin yliopistojen perusrahoitukseen jää vuosittain noin 85 miljoonan euron lovi. Vertailun vuoksi vastaavalla 85 miljoonalla eurolla pyörittäisi yhtä
Olen työskennellyt Joensuun ja Kuopion yliopistojen yhdistyessä syntyneessä Itä-Suomen yli- opistossa (UEF) sen toiminnan alusta, vuodesta 2010 alkaen. Sitä ennen työskentelin Kuopion yliopistossa. Vaikka työantajan nimi on muodollisesti välillä vaihtunut, olen työskennellyt tar- kastelun kohteena olevassa organisaatiossa toistakymmentä vuotta. Käytän aineistona työn ohessa kertynyttä henkilökohtaista aineistoani, yliopiston julkista aineistoa sekä muistiinpa- nojani havainnointijaksolta. Erilaisten aineistojen lisäksi olen vuosien aikana kerryttänyt hil- jaista tietoa yliopistosta ja sen toiminnasta.
Viime aikoina Lean-ajatteluun liittyvä keskustelu on ajankohtaistunut erityisesti ohjelmistotuo- tannon käytännön toimijoiden aloitteesta (Ahmad ym. 2013, 9). Sittemmin ketteryyspuhetta alkoi ilmetä muillakin toimialoilla. Ketteryys on rakentunut joustavuuden ja Leanin käsitteiden kautta (Wendler & Rid 2011, 819). Ketteryydessä ja Lean-ajattelussa on havaittavissa yhtene- vänä piirteenä menetelmien ja teknisten välineiden sitominen yhteen omaksumalla ajattelutapa, arvot ja periaatteet osaksi työskentelyä.
Lean-ajattelua on hyödynnetty ja tutkittu esimerkiksi terveydenhuollossa, toimistotyössä ja eri- laisissa hallinnollisissa prosesseissa (esim. talouspalveluissa), niin yksityisellä kuin julkisella- kin sektorilla (Strategic Direction 2005, 33; Samuel ym. 2015, 1392; Douglas ym. 2015, 970).
Yliopistojen ja korkeakoulujen kontekstissa Lean-ajattelua on tutkittu esimerkiksi tarkastele- malla, millaisia hukkatekijöitä yliopistokontekstissa saattaisi ilmetä (Douglas ym. 2015), kehit- tämällä prosesseja Lean-ajattelua hyödyntäen (Balzer ym. 2015) ja tutkimalla digitalisoitumi- seen liittyvää muutosprosessia (Tay & Low 2017).
Twidale ja Nichols (2013, 3) ovat toisaalta indikoineet, että yliopistot ovat tutkineet omaa toi- mintaansa ja johtamiskäytäntöjään verrattain rajallisesti. Aikaisempi tutkimus vaikuttaa painot- tuneen erityisesti Lean-ajattelun soveltamiseen tietyssä kontekstissa, esimerkiksi Lean-ajatte- lun hyödyntämiseen jonkin toimintaprosessin kehittämisessä. Moyano-Fuentesin ja Sacristán- Díazin (2012, 573) sekä Hinesin & Lethbridgen (2008, 53) mukaan olisi erittäin tärkeää saada enemmän tutkimustietoa Lean-ajattelun sovellettavuudesta julkisella sektorilla ja erityisesti
Yliopistopalveluiden toiminta ja tavoitteenani havainnoida, millä tavoin Lean-ajattelun vaiku- tus siinä ilmenee. Tarkastelen Lean-ajattelun piirteitä yliopistopalveluiden toiminnassa työnte- kijän näkökulmasta. Tutkimuksellisena otteenani on etnografia. Olin mukana tarkastelemassani toiminnassa tehden osallistuvaa havainnointia.
1.2 Tutkimuksen tavoitteet ja tutkimuskysymykset
Kiinnostuin siitä, millä tavoin Lean-ajattelua voisi hyödyntää yliopistopalveluiden toiminnassa.
Lähestyin aihetta tarkastelemalla, onko Lean-ajattelua sovellettu jo jollain tavoin yliopistopal- veluiden toimintaan ja onko toiminnassa havaittavissa muuten jotain Lean-ajattelulle ominaisia piirteitä. En kuitenkaan valinnut tavoitteekseni kuvata tyhjentävästi, millä kaikilla eri tavoilla Lean-ajattelua on sovellettu. Kuvaan pikemminkin sitä, millä tavoin Lean-ajattelu näkyy yli- opistopalveluiden toiminnassa.
Tavoitteenani on luoda yleiskuvausta siitä, millaista Lean-ajattelun vaikutusta yliopistopalve- luiden toiminnassa on havaittavissa käytännön toimijan, eli työntekijän, näkökulmasta. Tätä kautta tuon esille tapoja ja keinoja, joilla Lean-ajattelua voisi hyödyntää yliopistopalveluiden toiminnassa. Tutkimuskysymykseni on: millaisia Lean-ajattelulle ominaisia piirteitä yliopisto- palveluiden toiminnassa on havaittavissa?
Lyhyen tarkastelun jälkeen kävi ilmi, että Lean-ajattelua on ainakin paikoin tietoisesti sovel- lettu yliopistopalveluiden toimintaan. En kartoittanut kaikkia toimia, mitä on yliopistopalve- luissa on tehty Lean-ajattelun soveltamiseksi enkä kuvannut ”ennen ja jälkeen” -tilanteita. En myöskään tarkastellut toimintaa mittaavia tunnuslukuja. Lisäksi on huomioitava, että Lean- ajattelua voi ilmetä muutoinkin, kuin tietoisina soveltamistoimina. Muiden organisaatioiden Lean-käytäntöjä on saatettu omaksua myös esimerkiksi yhteistyöprojektien kautta. Tästä tutki- muksesta ei siten voi tehdä johtopäätöksiä Lean-ajattelun hyödyntämisen vaikuttavuudesta. Ra- jaan lisäksi tarkastelun ulkopuolelle myös sen, näkyykö Lean-ajattelun vaikutus organisaation puheessa.
1.3 Avainkäsitteet ja tutkielman rakenne
Tutkielman avainkäsitteitä ovat Lean-ajattelu, jatkuva kehittäminen, hukan minimoiminen ja laatu. Kuvaan seuraavassa avainkäsitteet lyhyesti.
Lean-ajattelulla tarkoitetaan Samuelin ym. (2015, 1386) mukaan ”kokonaisvaltaista arvojär- jestelmää, joka soveltuu kaikille liiketoiminta alueille sekä julkisella, että yksityisellä sekto- rilla”.Määritelmä korostaa järjestelmän kokonaisvaltaisuutta. ”Lean on filosofia, mutta se ulot- tuu myös käytäntöjen, työkalujen ja prosessien tasolle” (Bhasin & Burcher 2006, 62). Lean- ajattelu ulottuu yksittäisten välineiden ja menetelmien käyttämisestä organisaation arvoihin ja strategisiin valintoihin. Lean, alkuperäisetä TPS:ää mukaillen, on parhaimmillaan koko organi- saation toiminnan läpäisevä tapa ajatella.
Jatkuva kehittäminenon Lean-ajattelun keskeisiä periaatteita (Hines ym. 2008, 53; Bhasin &
Burcher 2006, 63). Toisaalta, Lean ”tarkoittaa myös henkilöstön kehittymistä ongelmanratkai- sun näkökulmasta” (Bhasin & Burcher 2006, 60). Jatkuvaan kehittämiseen pyritään kehittä- mään osana päivittäistä normaalia työskentelyä. Tällöin henkilöstö on keskeisessä asemassa näkemässä ja ilmaisemassa mahdollisia kehittymiskohteita tai ratkaisuja ongelmiin.
Hukan minimoiminen ja laatu kytkeytyvät Lean-ajatteluun käsitteinä. Hinesin ym. (2004, 1006) mukaan Lean-ajattelu on johtamisfilosofia, joka ulottuu menetelmien, välineiden ja työ- kalujen tasolle. Filosofian tavoitteena on parantaa laatua ja minimoida hukkaa. Leanissa tavoit- teena on eliminoida kaikki vaiheet, joista ei muodostu asiakkaalle arvoa. Laadulla tarkoitetaan kaikkea sitä, mikä tuottaa asiakkaalle arvoa ja sitä, mistä asiakas on valmis maksamaan. Lean- ajattelussa laatua pyritään tuottamaan minimoimalla hukkaa. Laadulla ei kuitenkaan tarkoiteta niinkään jonkin asian absoluuttista parasta mahdollista, vaan mahdollisimman hyvin asiakkaan tarvetta vastaavaa tuotosta.
1.4 Tutkielman rakenne
Luvussa 2 tarkastelen Lean-ajatteluun liittyvää kirjallisuutta ja aikaisempaa tutkimusta. Tarkas- telen Lean-ajattelun syntyvaiheita, keskeisiä periaatteita ja teemoja. Tarkastelen lisäksi Leania ajattelutapana ja filosofiana sekä luon katsauksen aikaisemmassa tutkimuksessa havaittuihin, Lean-ajattelun soveltamista tukeviin, menestystekijöihin.
Luvussa 3 kuvaan käyttämääni tutkimuksellista lähestymistapaa ja soveltamiani menetelmiä.
Kuvaan lisäksi käyttämäni aineiston ja sen, miten olen aineistoa analysoinut. Arvioin tutkimuk- sen luotettavuutta ja reflektoin samassa yhteydessä omaa asemaani tarkastelun kohteena ole- vassa organisaatiossa työskentelevänä työntekijänä. Lopuksi kuvaan tutkimukseeni liittyviä eettisiä näkökohtia.
Luvussa 4 tarkastelen Lean-ajatteluun liittyviä piirteitä yliopistopalveluiden toiminnassa. Tar- kastelen yliopistopalveluissa hyödynnettyjä välineitä, menetelmiä ja toimintatapoja peilaten niitä Lean-ajattelun perusperiaatteisiin. Luon katsauksen yliopistopalveluiden toimintaan ja ku- vaan, miten Lean-ajattelun soveltamisessa menestystekijöiksi aikaisemman tutkimuksen perus- teella tunnistetut tekijät näyttäytyvät Yliopistopalveluiden toiminnassa.
Luvussa 5 kokoan havainnot yhteen ja kuvaan niistä tehtävissä olevat johtopäätelmät. Arvioin lisäksi työhön liittyviä rajoitteita ja tutkielman pohjalta avautuvia mahdollisia aiheita myöhem- mälle tutkimukselle. Esitän myös joitakin teemoja, joiden kautta Lean-ajattelun hyödyntämistä voi olla mahdollista lähestyä käytännössä.
2 LEAN-AJATTELU
2.1 Lean-ajattelun juuret ja keskeiset elementit
Lean-ajattelun periaatteet ja käytännöt ovat tulleet keskeisiksi sekä strategisella että toiminnan tasolla (Balzer ym. 2015, 927). Luon seuraavassa katsauksen siihen, mistä Lean-ajattelu on peräisin sekä siihen, mitkä ovat sen keskeiset elementit ja periaatteet. Kuvaan lyhyesti muuta- mia Leaneja menetelmiä ja tarkastelen Leania ideologisena suuntauksena, ajattelutapana ja fi- losofiana. Lopuksi tarkastelen tekijöitä, joilla on havaittu olevan vaikutusta Lean-filosofian so- veltamisen onnistumiseen.
Lean-ajattelun juuret ovat 1950- ja 1960-luvuilla kehitetyssä Toyotan tuotantojärjestelmässä (Toyota Production System, TPS). TPS kehitettiin vastaamaan maailmansodanjälkeiseen teol- liseen kilpailuun tilanteessa, jossa resurssit olivat niukat ja kilpailutilanne edellytti niiden tark- kaa hyödyntämistä sekä nopeaa ja virheetöntä tuotantoa (Samuel ym. 2015, 1392, Hines ym.
2004, 994.) Tällä hetkellä Lean-ajattelu on yksi tunnetuimmista kokonaisvaltaisista arvojärjes- telmistä ja johtamisfilosofioista ja se soveltuu monille liiketoiminnan aloille sekä julkisella että yksityisellä sektorilla. (Samuel ym. 2015, 1386.)
Lean-ajattelua on hyödynnetty ja tutkittu teollisen tuotannon lisäksi monilla erilaisilla palvelu- alueilla, toimistotyössä ja erilaisissa hallinnollisissa prosesseissa, kuten esimerkiksi talouspal- veluissa (Strategic Direction 2005, 33; Samuel et. al. 2015, 1392; Douglas ym. 2015, 970).
Toisaalta puhutaan myös Lean-johtajuudesta (esim. Dombrowski & Mielke 2013) ja Lean-or- ganisaatiosta (Balzer ym. 2014, 930). Yliopistokontekstissa Lean-ajattelua on tutkittu esimer- kiksi peilaamalla hukkatekijöitä yliopistokontekstiin (Douglas et a. 2015), tarkastelemalla pro- sesseja Lean-ajattelua hyödyntäen (Balzer ym. 2015) tai tarkastelemalla digitalisoitumiseen liit- tyvää muutosprosessia (Tay & Low 2017).
Lean-ajattelun ytimessä on arvon tuottaminen asiakkaalle (Hines ym. 2004, 1006). Arvoa pyri-
ajattelun eroavan perinteisestä resurssikeskeisestä ajattelusta siinä, että se keskittyy virtauste- hokkuuteen.
Virtaustehokkuudella tarkoitetaan asioiden käsittelemistä koko (asiakkaan tarpeeseen vastaa- van) prosessin loppuun. Organisaatiot pyrkivät usein virtauksen tehokkuuden sijaan kiinnittä- mään huomiota yksittäisten resurssien mahdollisimman tehokkaaseen käyttöön. Tarkastelun keskiössä ja näkökulmana on asiakkaan tarve (toiminnan tavoite) resurssin tuottavuuden sijaan.
Modig ja Åhlström (2013, 59, 66-67) esittävät läpivirtauskeskeisen lähestymistavan johtavan kokonaisuutena resurssien tehokkaampaan käyttöön, kuin mitä on saavutettavissa yksitäisten resurssien tuottamien suoritteiden määrä maksimoimalla.
Convis (2001) ja Pullin (2002) ovat kuvanneet Leania kolmen elementin: filosofisten perustus- ten, johtamiskulttuurin ja teknisten välineiden muodostamaksi kokonaisuudeksi. Bhasin ja Bur- cher (2006, 62) kuvaavat niinikään Leanin muodostuvan käsitteiden ja filosofian lisäksi myös käytännöistä, välineistä ja prosesseista. Lean rakentuu filosofisen perustan ja johtamiskulttuu- rin varaan, mutta sisältää myös välineet ja menetelmät. Näiden elementtien keskiössä on hen- kilöiden kehittyminen.
Kuvio 1. Lean-ajattelun keskeiset ulottuvuudet.
Lean-ajattelu koskee näin ollen organisaation filosofista peruslinjaa arvoineen, tavoitteineen ja periaatteineen organisaation prosesseja, käytäntöjä ja johtamiskäytäntöjä kuin yksittäistä hen-
myös kokonaisvaltainen tapa ajatella. Bhasin ja Burcher (2006, 56-57) esittävät, että erilaisten taktiikoiden, prosessien tai mekanismien soveltaminen on itse asiassa seurausta ajattelutavasta.
Vest ja Gamm (2009, 5) kuvaavat Lean-ajattelun muutosstrategiana. He kuvaavat Leanin (TPS:ään pohjautuvana) filosofiana, joka näyttäytyy etenkin arvon muodostamisena asiak- kaalle, yhteisölle ja kumppaneille. Lean ilmenee ajan saatossa tuottavina prosesseina, henkilöi- den ja kumppaneiden kunnioittamisena sekä organisaation oppimista edistävänä tapana rat- kaista ongelmia.
Samuel ym. (2015, 1392) ovat tunnistaneet Lean-keskustelussa neljä perussuuntausta:
(1) Lean yleispätevänä TPS:n kuvauksena
(2) Lean prosessin kehittämisen menetelmänä (organisaation käytettäväksi) (3) Lean ideologisena suuntauksena (aatteena), joka on kehittynyt ajan saatossa
(4) Lean polarisoituneena akateemisen kirjallisuutena, joka on kehittynyt ajan saatossa.
Keskustelun polarisoituneet linjat ovat Lean operatiiviseen johtamiseen, kuten esimer- kiksi tuotannontekijöiden ja valmistettujen hyödykkeiden sujuvaan logistiikkaan liit- tyvä keskustelu sekä sosiaalinen ja organisationaalinen, organisaatiokäyttäytymiseen liittyvä keskustelu.
Lean-ajattelua on kritisoitu puutteista sen määrittelyssä. Ei ole selkeää ja yleisesti hyväksyttyä määritelmää siitä, mikä on Leania ja mikä ei (mm. Staats ym. 2011, 377; Samuel ym. 2015, 1387; Gupta ym. 2015, 1026). Leanin määritelmä on kehittynyt ajan kuluessa (Samuel ym.
2015, 1387). Papadopouloun ja Ozbayakin (2005, 784) mukaan Lean on käsitteenä käynyt, ja käy edelleen, lävitse evoluutiota. Samaan aikaan suuri osa Leania koskevasta kirjallisuudesta kuitenkin nojaa alkuperäiseen määrittelyyn, eikä siten välttämättä ole käsitteen määrittelyn nä- kökulmasta enää ajan tasalla.
2.2 Menetelmiä ja työkaluja
Kuvaan seuraavassa lyhyesti joitakin Lean-menetelmiä ja keskeisiä niihin liittyviä erityispiir- teitä ja elementtejä. Menetelmissä on kokonaisuutena tarkastellessa jonkin verran päällekkäi- syyksiä.
Jatkuva kehittäminen: Kaizen ja PDCA-sykli
Kaizenilla tarkoitetaan jatkuvaan kehittämiseen perustuvaa strategiaa, jota on pidetty olennai- sena japanilaisten yritysten menestykseen vaikuttaneena tekijänä (Aoki 2018 ja Anon 2004, ks.
Chan & Tay 2018, 48). Toyotan organisaatiossa kaizen on kulttuuri, joka tukee jatkuvaa oppi- mista. Toyotan tuotantosysteemin (TPS) luoja Taichi Ohno on painottanut, että kehittämisen tulee olla jatkuvaa ja pysyvää. Henkilöstöä kannustetaan oma-aloitteisuuteen oppimisessa ja työn kehittämisessä (Chan & Tay 2018, 48.)
Kaizen, jatkuva kehittäminen, on yksi Lean-ajattelun kantavista periaatteista. Puunjalostusteol- lisuuden kontekstiin sijoittuvassa tutkimuksessaan Sevtap ym. (2017) havaitsivat indikaatiota siitä, että toistettuina jatkuvan kehittämisen toimenpiteet muotoutuvat vuosien mittaan osaksi organisaation kulttuuria ja ajattelutapaa. Kaizenin soveltamisessa onnistuminen tai epäonnistu- minen riippuu Sevtapin ym. (2017) mukaan olennaisesti henkilöstön asennoitumisesta jatkuvaa kehittämistä kohtaan.
Lean-ajatteluun kytkeytyy myös jatkuvan kehittämisen PDCA-sykli. Walter A. Shewhartin alun perin luoma vaiheittaista jatkuvaa kehittämistä kuvaava PDCA-sykli on yleisesti käytössä oleva väline (Simon & Canacari 2012, 87). Sykli jakaantuu neljään vaiheeseen ja jatkuu nel- jännen vaiheen jälkeen uudelleen ensimmäisestä.
Taulukko 1. PDCA-sykli.
1. PLAN (suunnittele) Tunnista mahdollisuus, suunnittele muutos, arvioi ennalta muutok- sesta aiheutuva vaikutus.
2. DO (tee) Aloita toteutus testaamalla muutosta pienimuotoisesti jossakin.
3. CHECK (arvioi) Arvioi tuloksia ja tunnista, mitä niistä voidaan oppia.
4. ACT (kehitä) Toteuta kehittämistoimia siltä pohjalta, mitä edellisissä vaiheissa opittiin. Mikä toimii, mikä ei? Toista suunnitelman hieman erilaisella suunnitelmalla.
Lähde: Simon & Canacari 2012, 87.
Sykliä voidaan soveltaa prosessin kehittämiseen ja uusien toimintatapojen luomiseen. Toi- saalta, sen vaiheita voidaan soveltaa myös normaaliin jatkuvaan toimintaan. Jatkuvan kehittä- misen periaate kytkeytyy läheisesti myös laatuajatteluun. PDCA-sykliä on havaittu olevan mah- dollista soveltaa monenlaisissa organisaatioissa, esimerkiksi turvallisuuteen liittyvien tekijöi- den optimoinnissa (Reniers ym. 2011), pelien kehittämisessä (Mikami ym. 2016) ja paperiteh- taan energiatehokkuuden lisäämisessä (Prashar 2017).
Paperitehtaan energiatehokkuutta kehitettiin tekemällä kaksi PDCA-sykliä. Ensimmäisessä vai- heessa (PLAN) tehtiin muun muassa energia-auditointia, tunnistettiin energian säästömahdol- lisuuksia ja tehtiin suunnitelma. Toisessa vaiheessa (DO) tiedotettiin, keskusteltiin ja motivoi- tiin toimijoita sekä aloitettiin suunnitelman toteuttaminen. Kolmannessa vaiheessa (CHECK) monitoroitiin, analysoitiin ja raportoitiin energiatehokkuuteen liittyviä avainindikaattoreita.
Neljäs vaihe (ACT) käynnistettiin puolivuosittaisilla johdon katsauksilla, joissa kartoitettiin uu- sia energian säästön mahdollisuuksia. Tässä tapauksessa energiatehokkuutta onnistuttiin lisää- mään (Prashar 2017, 277.)
Hukkien minimoiminen
Hukkien minimoiminen on kirjallisuuden perusteella selkeästi yksi keskeisiä ja ehkä näkyvim- piä Lean-ajattelun elementtejä. Tehokkuuteen pyritään eliminoimalla toiminnasta kaikki tar- peeton ja ylimääräinen. Tavoitteena on virtaviivaistaa prosessi sujumaan jatkuvana virtauksena hukkaa minimoimalla (Georgescu 2011, 5, 7.)
Lean-ajattelun juuret ovat autoteollisuudessa (Bhasin 2006, 57). Hukat on alun perin tunnistettu tuotantoprosessien yhteydessä ja niitä on seitsemää eri tyyppiä. Sittemmin hukkatekijöitä on pyritty tunnistamaan monenlaisissa konteksteissa. Esimerkiksi Douglas ym. (2015, 978) ovat tarkastelleet, millaisia hukkatekijöitä korkeakoulukontekstissa saattaa ilmetä. Hukalla tarkoite- taan kaikkea sellaista tuotteen valmistukseen liittyvää, johon menee aikaa ja rahaa, mutta joka ei lisää arvoa asiakkaan näkökulmasta. Asiakkaan ei kannata maksaa itselleen merkityksettö- mistä, arvoa tuottamattomista, toiminnoista. Lean-ajattelun keskeisiä tavoitteita onkin pyrkiä karsimaan toiminnasta kaikki mahdolliset hukat.
Georgescu 2011, 7) koostamani yhteenveto. Peilaan tuonnempana luvussa 4, mitä hukkatekijät voisivat tarkoittaa yliopistopalveluiden kohdalla.
Taulukko 2. Hukat.
Hukka Kuvaus
Ylituotanto, varastointi
- valmistetaan tai hankitaan enemmän, kuin on tarpeen
- valmistetaan tuote etukäteen aikaisemmin, kuin asiakas tarvitsisi - johtaa tarpeettomaan varastointiin
- peittää tyypillisesti muita toimintaan liittyviä ongelmia tai tehottomuuksia Odottaminen,
viivästykset
- aika, jonka työ odottaa edetäkseen seuraavaan vaiheeseen
- prosessi odottaa raaka-ainetta, resurssi käsiteltävä, asiakas tuotetta tai palvelua
Siirtyminen - tavaran: raaka-aineen, keskeneräisen työn tai valmiiden tuotteiden, tarpee- ton siirtely paikasta toiseen
Liikkuminen - henkilöiden tarpeeton siirtyminen paikasta toiseen
- liikkumiseen liittyvää hukkaa syntyy myös sellaisista prosessin vaiheista, jotka eivät tuota lisäarvoa
Yliprosessointi (ja uudelleen oppiminen)
- prosessoidaan enemmän kuin on tarpeen asiakkaan vaatimusten täyttä- miseksi
- paikallistaminen ja poistaminen usein haastavaa Varastointi
(ja keskeneräinen työ)
- raaka-aineita, keskeneräisiä aihioita tai valmiita tuotteita on enemmän, kuin tuotannossa on välittömästi tarpeen
Viat - aikaansaannos on virheellinen ja edellyttää korjaamista tai kokonaan uuden tekemistä
- virheiden tarkastamiseen ja käsittelyyn kuluva aika. Aika, joka meni virheelli- sen tuotteen laatimiseen.
Lähde: Georgescu 2011, 7.
Douglas ym. (2015, 976) tunnistivat hukkia yliopiston kontekstissa kutsumalla koolle koke- neesta henkilöstöstä muodostetun ryhmän, joka ideoi brainstorming-menetelmällä mahdollisia hukkatekijöitä yliopiston toiminnassa. Ryhmän jäsenillä oli yhteensä 75 vuotta kokemusta useissa eri yliopistoissa työskentelemisestä. Tutkimukseen osallistunut henkilöstö ei ennestään tuntenut Lean-ajattelua. Brainstormingia seurasi focus group –keskustelu. Ryhmän jäsenet vaihtoivat näkemyksiä ja kokemuksia. Niiden pohjalta he pyrkivät kuvaamaan tarkempia esi- merkkejä tilanteista, joissa hukkaa ilmenee. Hukkien kartoittamisen jälkeen Lean-välineitä tun- teva fasilitaattori esitti toimintamalleja hukkatekijöiden karsimiseksi.
Kanban
Ahmad ym. (2013, 10) kuvaavat Kanbanin keskeisiksi välineiksi työmäärän (workflow) visu-
sesti. Kanban on yksi niistä menetelmistä, jotka kytkeytyvät vahvasti ketterään ohjelmistokehi- tykseen. Ketterille projektinhallintamenetelmille on ominaista se, että ne soveltuvat komplek- sisiin ja korkeaa epävarmuutta sisältäviin olosuhteisiin (Balve ym. 2017, 1502.) Anderson (2010) kuvaa Kanbania menetelmänä, joka mahdollistaa Lean-ajattelun toteutumisen toimin- nassa. Andersonin (2010) kuvaamasta Kanbanista on poimittavissa seuraavia toimintamalleja:
1) Projekti tai toiminta visualisoidaan ns. korttiseinänä. Korttiseinän voi yksinkertaisim- millaan toteuttaa muistilapuilla, mutta sen toteuttamiseen on myös kehittyneempiä tek- nisiä välineitä.
2) Käynnissä olevien töiden määrä rajoitetaan. Rajoittaminen on mahdollista tehdä ku- vaamalla työvirtaa eri vaiheissaan Kanban-tauluna.
3) Työvirtaa mitataan tarkastelemalla esim.
a) kumulatiivista virtauskaaviota, joka eri vaiheissa olevat työvirrat b) työn läpimenoaikaa
c) suoriutumista suhteessa määräaikoihin
Kanbania on sovellettu esimerkiksi Aalborg University Copenhagenissa, jossa on tutkittu Kan- ban-menetelmän soveltamista Problem Based Learning (PBL) ympäristössä toteutettavien op- pilasprojektien suunnittelussa. Tutkimuksen tavoitteena oli selvittää Kanban-menetelmän saa- maa vastaanottoa ja sen vaikutusta. Tutkimus toteutettiin kolmessa vaiheessa 16 viikon aikana ja siihen osallistui 52 oppilasta. Tutkimus osoitti Kanbanin soveltamisen vaikuttaneen suotui- sasti erityisesti projektin tehtävien suunnitteluun, tietoisuuteen työn etenemisestä (sekä ryhmän, että yksittäisen oppilaan kohdalla), ryhmän jäsenten väliseen kommunikaatioon ja yhdessä työskentelyn jatkuvaan paranemiseen (Balve ym. 2017, 1502.)
Gemba ja Genchi genbutsu – mene ja näe itse
Lean-ajatteluun lukeutuu ajatus, että asiaa tai ongelmatilannetta tulee tarkastella sen todelli- sessa käytännön ympäristössä. Gemba ja Genchi genbutsu edustavat molemmat tätä periaatetta, joskin hieman eri lähtökohdista. Giesslerin ym. (2013, 45) mukaan Gemba-kävely edustaa
Gao & Low (2013, 79) kuvaavat Gemba genbutsun ajatuksena olevan, että ongelma tulee ym- märtää perusteellisesti ensikäden tietoon perustuen. ”Mene ja katso itse” ei tarkoita, että johto käy ”piipahtamassa” tapahtumapaikalla, vaan että ongelma pyritään tunnistamaan tarkasti tar- kastelemalla sitä paikan päällä. Tällöin myös asian kanssa tekemisissä olevien henkilöiden kanssa keskustellaan ongelmasta ja mahdollisista ratkaisukeinoista. Gao & Low (2013, 83.) Toimintatapa kytkeytyy tiiviisti myös Lean-ajattelun sisältämään henkilöstön rooliin jatkuvassa kehittämisessä.
Japaninkielinen sana Gemba tarkoittaa oikeaa paikkaa. Lean-ajattelussa Gemba-kävelyllä tar- koitetaan menemistä paikan päälle katsomaan ja oppimaan, miten työtä tehdään käytännössä.
Gemba-kävelyt edustavat kokemuksen kautta oppimista. Esimerkiksi Gesinger (2016) sovelsi Gemba-kävelyitä työturvallisuuden ohjeistamiseen. Hän oli havainnut, että työntekijät sovelta- vat työssään sellaisia turvallisuusohjeita, joiden laatija ei tunne syvällisesti sitä käytännön te- kemistä, jossa työntekijät ohjeita soveltavat. Käytännön tilanteisiin tutustumisen yhteydessä työturvallisuushenkilöstö tutustui myös työntekijöihin. Heidän välillään oli vuorovaikutusta, joka loi luottamusta ja keskinäistä ymmärrystä. Niiden seurauksena työturvallisuushenkilöstö arvosti työntekijöiden päivittäistä tekemistä entistä enemmän ja pystyi laatimaan käytännön ti- lanteisiin paremmin sopivia ohjeistuksia ja suunnitelmia.
2.3 Kriittiset menestystekijät ja perusperiaatteet
Kirjallisuudessa on kuvattu erilaisia tekijöitä, joilla on vaikutusta onnistumiseen Lean-ajatte- lun soveltamisessa. Tekijät siten myös tukevat Lean-ajattelun hyödyntämistä.
Tapauskohtaisten tekijöiden huomioiminen
Erilaisiin paikallisiin tapoihin tai ympäristöihin liittyvät seikat, kuten työvoiman saatavuus, ke- hittymisaste, teollistuminen, koulutus, liikenne tai maan hinta saattavat vaikuttaa Lean-ajattelun soveltamisen onnistumiseen. Lean ajattelua sovellettaessa tulee tunnistaa ja huomioida erilaisia tapauskohtaisia tekijöitä ja tavoitella sellaisia kehitystoimia, jotka sopivat kyseiseen toimin- taympäristöön (Georgescu 2011, 8).
ja Lean-ajattelun periaatteet tulee omaksua sekä organisaation että sen toimintakulttuurin ta- soilla (Bhasin & Burcher 2006, 67). Sevtap ym. (2017) kuvaavat, että Lean-menetelmien so- veltaminen käytännössä johtaa lopulta siihen, että menetelmiä hyödyntävät henkilöt omaksuvat niiden takana olevan tavan ajatella. Kun filosofiaa soveltaa käytännön tekemiseen, vaikka me- kaanisestikin, johtaa se lopulta filosofian omaksumiseen.
Kommunikaatio
Kommunikaation on toimittava sujuvasti kaikilla organisaatioiden tasoilla ja sen ulkopuolella- kin. Keskusteluyhteyden pitää toimia niin johdon ja henkilöstön kuin henkilöstön, tiimien, yk- siköiden, yksilöiden kuin organisaatioidenkin välillä (Georgescu 2011, 8). Johdon tulee asettaa selkeät tavoitteet, tarjota henkilöstölle kokonaiskuva prosessista ja yhteisistä tavoitteista sekä luoda toimintaympäristö, jossa on turvallista ja mahdollista ehdottaa parannuksia nykyiseen toimintatapaan (Tay & Low 2017, 691).
Henkilöt
Henkilöillä voidaan tässä tarkoittaa niin henkilöstöä kuin muitakin sidosryhmiä. Duguay ym.
(1997, 1193) sekä Moyano-Fuentes & Sacristán-Díaz (2012, 557, 565) korostavat henki- löstön sitoutumisen tärkeyttä. Leaneissa yrityksissä henkilöstöllä on vastuuta yli heidän varsi- naisten tehtäviensä ja palkan perusteena on pikemminkin henkilön osaaminen kuin heidän tuot- tamiensa suoriteyksikköjen kappalemäärä. Henkilöstön halukkuus fasilitoida muutosta ja muut- taa toimintatapoja on yksi onnistuneen Lean-ajattelun soveltamisen menestystekijöistä (Tay &
Low 2017, 691). Alkuperäisessä TPS:ssä Toyotan autotehtaalla henkilöstö ja yritys sitoutuivat toisiinsa lähtökohtaisesti koko henkilön työuran ajaksi (Womack 1990, 53).
Vaiheittainen käyttöönotto
Moyano-Fuentesin ja Sacristán-Díazin (2012, 557) mukaan organisaatioiden voi olla hyö- dyllistä soveltaa Lean-ajattelua vähin erin ja organisaatiolle sopivalla tavalla. Radnor ja Boa- den (2008, 3-4) kuvaavat niinikään, että Leania pitäisi julkishallinnossa hyödyntää vaiheittain ja soveltuvin osin. Heidän näkemyksensä on, että julkishallinnossa Leanin soveltaminen olisi
vaihtelevin nyanssein, esim. Hines ym. 2004, 1007; Moyano-Fuentes & Sacristán-Díaz 2012, 554; Radnor & Boaden 2008, 4.
Lean-ajattelun viisi periaatetta ovat:
1. Tuota arvoa asiakkaalle:
- asia, joka on asiakkaalle tärkeä tai välttämätön - asia, josta asiakas on valmis maksamaan
2. Tunnista arvoketjun vaiheet
- tunnista kaikki arvoketjun vaiheet
- haasta kaikki kohdat, jotka eivät tuota arvoa
3. Suorita asiakkaalle arvoa tuottavat tehtävät - tuota arvoa jatkuvana virtauksena
- vältä keskeytyksiä arvon muodostumisessa
4. Anna asiakkaan muodostaa arvo
- asiakkaat tilaavat, mitä pitävät arvokkaana
5. Tavoittele täydellisyyttä
- tuota laatua ja kehitä sitä jatkuvasti
Asiakas
Lean-ajattelussa arvonmääritys perustuu siihen, kuinka hyödylliseksi tai välttämättömäksi asia- kas kyseisen asian arvottaa (Douglas ym. 2015, 972). Asiakkaan käsitettä ei kuitenkaan avata tarkemmin. Tämä johtunee siitä, että tuotannon alalla asiakas on se, joka ostaa tuotteen. Julki- sella sektorilla Lean-ajattelun hyödyntämisessä on tunnistettu asiakasfokukseen liittyvä haas- teellisuus (Radnor ja Boaden 2008, 5). Douglas ym. (2015, 975) toteavat niinikään, että asiak- kuuksien tunnistaminen on julkisella sektorilla ja korkeakoulukontekstissa aina ollut sangen ongelmallista.
Merriam-Websterin sanakirjan mukaan asiakas on se, joka ostaa tavaran tai palvelun. Suomi- sanakirja.fi:n mukaan asiakas on liikkeessä, virastossa tms. asioiva, jollakin ammatinharjoitta- jalla jotakin teettävä tai tältä jotakin ostava henkilö tai liike. Vargo ja Lusch (2004 ks. Puusa ym. 2012, 1.5) määrittelevät asiakkuutta palvelun näkökulmasta siten, että ”palvelut tulisi nähdä erityisosaamisen sovelluksina, joita sopimusten, prosessien ja toimenpiteiden kautta hyö- dynnetään toisen osapuolen tarpeisiin.” Puusa ym. (2012, 1.5) kuvaavat nykypäivän markki- noinnin lähtevän siitä, että asiakas ostaa lisäarvoa tuottavia ratkaisuja tarpeisiinsa ja ongel- miinsa. Tätä voinee sovittaa asiantuntijatyön kontekstiin siten, että asiakas on se, jonka tarpei- siin ja ongelmiin ratkaisu tuotetaan.
Laatu (täydellisyys, jatkuva kehittäminen)
Bonechin ym. (2004) mukaan laadun käsite voi viitata sekä objektiiviseen laatuun (tuotteen tai palvelun laatu vastaa asiakkaan tarpeita) että subjektiiviseen laatuun, jolla tarkoitetaan organi- saation, toiminnan, henkilön tai kokonaisuuden kykyä tuottaa tuotetta tai palvelua, joka vastaa määriteltyjä vaatimuksia optimaalisesti, tehokkaasti ja vaikuttavasti (Aquilani ym. 2017, 184).
Jatkuvaa kehittämistä voidaan pitää yhtenä laatujärjestelmän (Total Quality Management) kes- keisistä onnistumistekijöistä (Aquilani ym. 2017, 189-190). Bhasin ja Burcher (2006, 63) ku- vaavat jatkuvan kehittämisen olevan yksi Lean-filosofian periaatteista.
Virtaus
Käytännön lähestymistapaa edustavat Torkkola (2015, 57) sekä Modig ja Åhlström (2013, 13) kuvaavat Lean-johtamisen keskeiseksi tavoitteeksi työn sujuvan etenemisen, virtauksen. Vir- tauksen pahimpia esteitä ovat vaihtelu, ylikuormitus ja hukka. Vaihtelulla tarkoitetaan epätasa- painoa tai epäyhdenmukaisuutta, joka aiheuttaa ylikuormitusta ja hukkaa. Vaihtelua ovat esi- merkiksi henkilöiden väliset osaamiserot, työkuorman vaihtelu, ”tulipalojen sammuttelu” tai johonkin ajankohtaan sijoittuvat erityisen kiireiset päivät. Ylikuormituksella voidaan Torkko- lan (2015, 25) mukaan tarkoittaa esimerkiksi laitteen, järjestelmän tai ihmisen kuormittumista niin, että sen suorituskyky laskee. Asiantuntijatyössä ylikuormitus voi ilmetä esimerkiksi sai- rauspoissaolojen tai kehittämisen estymisen muodossa.
2.4 Lean ajattelutapana yliopistossa
Suuntaus määritellään ajan saatossa tapahtuvana sarjana toimintaa ja tapahtumia, joiden tavoit- teena on edistää jotain tiettyä periaatetta tai linjaa(Collins 1999; ref. Samuel ym. 2015, 1396).
Leanin taustalla ollut TPS edusti kehittäjänsä Ohnon (1988; ref. Bhasin ja Burcher 2006, 62) liiketoimintafilosofiaa. Alkuperäinen TPS kuvataan organisaation kattavana, strategiselta ta- solta ja ajattelutavasta yksittäisiin välineisiin ja toimintatapoihin ulottuvana filosofiana.
Amerin ja Shaw:n (2014, 273) mukaan Lean on filosofia, joka rakentuu sellaisista yleisistä pe- riaatteista (principles), joiden avulla organisaatio voidaan johtaa positiiviselle oppimisen ja ke- hittämisen reitille. Bhasin ja Burcher (2006, 56) esittävät, että Lean-ajattelua voidaan onnis- tuneesti soveltaa vasta, kun sitä ei lähestytä niinkään strategiana, vaan filosofiana ja tapana ajatella. Se tarkoittaa ajattelutavan omaksumista koko organisaatiossa ja sen toiminnassa. Kun filosofia on läsnä organisaatiossa, suhtautuvat henkilöt toimenkuvaan riippumatta päivittäiseen toimintaansa jatkuvan kehittämisen hengessä ja luovasti (Bhasin ja Burcher 2006, 63).
Lean-ajattelun perustana olevan TPS:n keskeisenä lähestymistapana on pyrkiä karsimaan tuo- tannosta kaikki sellaiset tekijät, jotka hidastavat tai estävät asiakkaalle koituvan arvon muodos- tumista nopeasti ja joustavasti. (Samuel ym. 2015, 1392). Tay ja Low (2017, 680) kuvaavat Lean-ajattelua systemaattisena filosofiana, joka painottaa asiakkaan tarpeiden täyttämistä, hu- kan minimointia ja jatkuvan kehittymisen kulttuuriin sitoutumista.
Käytännön soveltamisen ja tulkinnan näkökulmaa edustavat Modig ja Åhlström (2013) lähtevät siitä, että asiakkaan tarpeen täyttäminen (toiminnan tavoitteen saavuttaminen) voi onnistua par- haalla tavalla vain tarkastelemalla toimintaa virtaustehokkuuden näkökulmasta eikä yleisem- min priorisoidun resurssitehokkuuden näkökulmasta. He pitävät tätä Lean-ajattelun keskeisenä perusajatuksena. Virtaustehokkuudella viitataan arvon lisääntymisen tiheyteen (Modig ja Åhl- ström 2013, 27).
Kuvio 2. Asiakkaan tarpeen painottaminen, virtaustehokkuus vs. resurssitehokkuus.
Modig ja Åhlström (2013) määrittelevät Leanin toimintastrategiaksi, strategiaksi tavoitteen saa- vuttamiseksi. He toteavat, että Leania voi määritellä useamman eri abstraktion tasolla ja että tärkeintä Leanin soveltamisessa on olla lähtemättä kopioimaan Toyotan järjestelmää sellaise- naan. Sen sijaan tulee pyrkiä ymmärtämään, miksi Toyota ja muut menestyksekkäästi Lean- ajattelua soveltaneet yritykset ovat tehneet, kuten ovat tehneet.
Tarkastelen Lean-ajattelua suuntauksena, filosofiana ja ajattelutapana, joka on ajan saatossa kehittynyt autoteollisuuden kontekstisista eri aloille, kuten esimerkiksi julkishallintoon. Tutkin, millaista Lean-ajattelun vaikutusta on nähtävissä yliopistopalveluiden kontekstissa. Aikaisempi tutkimus osoittaa, että joissakin tapauksissa suuntauksen, filosofian, vaikutus onkin käytännön tasolla saattanut rajoittua näkymään esimerkiksi joidenkin TPS:n elementtien soveltamisena Samuel et. al. (2015, 1397).
Tulkitsenkin havaintoja Lean-ajatteluun kytkeytyvien menetelmien tai työkalujen hyödyntämi- sestä ensisijaisesti siinä valossa, että ne ilmentävät tapaa ajatella. Olen muodostanut kirjallisuu- den pohjalta oheisen kuvauksen Leanista ajatusmallina ja filosofiana. Kuvaan taulukossa Lean- ajattelun rakentumista filosofiana perusperiaatteista, näkökulmista perusperiaatteisiin sekä te- kijöitä, jotka edesauttavat onnistumista Lean-ajattelun soveltamisessa.
Taulukko 3. Lean ajatusmallina ja filosofiana.
Lean-ajattelu on tiettyjen periaatteiden ja arvojen pohjalta rakentuva monitasoinen tapa ajatella.
Siihen kytkeytyy varsin pitkälle käytännön tekemisen tasolle ulottuvia menetelmiä ja välineitä.
Haluan osaltani lisätä ymmärrystä siitä, miltä Lean näyttää käytännön toimijan, työntekijän nä- kökulmasta. Ymmärryksen toivon lisäävän tietoa mahdollisuuksista hyödyntää Lean-ajattelua yliopistopalveluiden kaltaisen palveluorganisaation toiminnassa.
Balzer ym. (2015, 927) esittävät, että yliopistojen ja korkeakoulujen kohdalla Lean-ajattelua ei ole otettu vastaan samassa määrin kokonaisvaltaisesti, toisin kuin joillakin muilla toi- mialoilla. Heidän nähdäkseen Lean-ajattelua on yliopistoissa sovellettu enemmänkin tapaus- kohtaisesti tiettyjen prosessien kehittämiseen, kuin kokonaisvaltaisena jatkuvan kehittämisen
näkökulmasta. Tutkimuksessaan he määrittelivät, mitä TPS:stä johdetut, Lean-ajattelussa kes- keiset, hukan käsitteet tarkoittavat käytännön toiminnan tasolla yliopistoissa. Olen koonnut hei- dän havaintonsa seuraavaan taulukkoon.
Taulukko 4. Esimerkkejä hukasta korkeakoulussa.
Lähde: Douglas ym. (2015, 977).
Ketteryyttä terminä käytetään monilla työpaikoilla, myös yliopistojen johtamisessa (Twidale &
Nichols 2013, 27). Ketteryyden englanninkielinen termi Agile kytkeytyy vahvasti ohjelmisto- kehityksen kontekstiin. Lean ja Agile eivät ole keskenään synonyymejä, mutta niillä on vahva suhde. Coplien ja Bjørnvig (2010, 8) kuvaavat, että sekä Agile että Lean rakentuvat pitkälti
3 METODOLOGIA, AINEISTO JA ANALYYSITAPA
3.1 Lähestymistapa
Tutkimuksellisena lähestymistapanani on laadullinen tutkimus. Tutkimukseni on kuvaileva ta- paustutkimus, jossa tavoitteena on tuottaa tiheää kuvausta siitä kontekstista, jonka yhteydessä kohteena olevaa teoreettista ilmiötä tarkastellaan (Eriksson & Kovalainen 2016, 4-5.) Toteutan analyysin aikaisemman teorian pohjalta, jolloin tarkastelu kohdistuu yleisestä yksittäiseen (Elo
& Kyngäs 2008, 109).
Tällaisen deduktiivisen lähestymistavan avulla voidaan testata jo olemassa olevaa dataa uu- dessa kontekstissa tai tutkia aikaisemmin kehitettyä teoriaa tai mallia (Elo & Kyngäs 2008, 108- 109). Tutkin aikaisemmassa kirjallisuudessa kuvattua ilmiötä, Lean-ajattelua filosofiana ja ajat- telutapana valitun tapauksen, Itä-Suomen yliopiston yliopistopalveluiden, kontekstissa. Peilaan havaintojani teoriaohjaavasti muodostamaani teemoitteluun ja sitä kautta takaisin aikaisempaan tutkimukseen.
Olen kerännyt aineistoa osallistuvan havainnoinnin keinoin osana päivittäistä toimintaa tarkas- telukohteessa työskennellessäni. Analysoin aineistoa teoriaohjautuvasti Lean-ajattelusta muo- dostamaani teemoittelua vasten. Tavoitteenani on ollut tehdä tutkimusaineistosta ”löytöjä” ja peilata niitä teoriasta johtamaani teemoittelua vasten. Käytän etnografista tutkimusotetta tar- kastellessani kohdetta sisältäpäin toimimalla itse sen osana. Pyrin muodostamaan kohteesta ri- kasta ja analyyttistä kuvausta sekä ymmärtämään kohdetta. Painotan tarkasteluni erityisesti ajanjaksolle 2013-2017. Johtamiskeskustelussa esiintyvän ”ketteryyspuheen” analyyttisen tar- kastelun rajaan työssäni fokuksen ulkopuolelle.
Tutkimuksessani soveltamani etnografisen tutkimusotteen keskeisenä tavoitteena on tavoittaa tarkasteltavan kohteen näkökulma (Eriksson & Kovalainen 2016, 137–140). Etnografista tutki- musta tehdään oikeassa tosiasiallisessa toimintaympäristössä (Eriksson & Kovalainen 2016, 154). Czarniawska (2007, 17) kuvaa etnografian tarkoittavan kuvausta ihmisen tavasta elää.
Sovelsin etnografiaa sekä tutkimusaineiston hankkimisessa että sen analysoinnissa. Etnografi-
suuressa määrin koko tutkimusprosessin kattavan kirjoittamisen kautta. Etnografian avulla muodostetaan eräänlaista yksittäisistä tarinoista koostettua uutta tarinaa, metanarratiivia (Da- vies 2008, 260).
Etnografisen tutkimuksen antropologinen traditio vaikuttanee siihen, että etnografia mielletään erityisesti havainnoinniksi. Erilaisia dokumentteja voidaan kuitenkin myös mieltää sosiaalisiksi tuotoksiksi. Etnografisessa tutkimuksessa voidaan siten hyödyntää myös monenlaisia doku- mentteja (Hammersley & Atkinson 1996, 156-157, 159, 168.) Erilaiset muut dokumentit, kuten vaikkapa esitteet, tiedotteet, muistiot, pöytäkirjat ja muistiinpanot kertovat ympäristöstä ja sen toimijoista omalla tavallaan. Dokumentaatio voi niinikään lisätä ymmärrystä siitä, millaiseen laajempaan kokonaisuuteen havainnot kytkeytyvät. Dokumenteista voi ilmetä esimerkiksi se, millaisia odotuksia toimijoihin kohdistuu. (Eriksson & Kovalainen 2016, 158.)
3.2 Tutkimusaineisto
Olen kerännyt tutkimusaineiston osallistuvan havainnoin keinoin. Käytän tutkimusaineistonani varsinaisia tutkimustarkoitusta varten tehtyjä havainnointimuistiinpanoja sekä monenlaista muuta työn ohessa syntynyttä tai saatavilla olevaa aineistoa. Hyödynnän aineistona myös työs- kentelyn ohessa tarkastelukohteesta itselleni syntynyttä tietopääomaa ja kokemusta. Aineisto- kokonaisuus on varsin mittava ja sen laajuutta on haastavaa kuvata tai rajata tyhjentävästi.
Taulukko 5. Tutkimuksessa käytetty aineisto.
Havainnointijakso - muistiinpanot, osallistuva havainnointi tarkastelujaksoilla 2013 - 2014 ja 2016 - 2017
- materiaalin laajuus 56 koneella kirjoitettuna A4-sivua
Tieto ja kokemukset
- työn ohessa syntyneet muistiinpanot muistiot (4 kpl A5-kokoisia, arviolta noin 70-100 sivuisia muistikirjoja käsin kirjoitettuja, työtehtäviin
liittyviä muistiinpanoja)
- muistiot palavereista ja projekteista
(laajuus A4-sivuina karkeasti arvioituna luokkaa 100 sivua)
- sähköinen kalenteri (sis. palaverit, tapahtumat ym. 5 vuoden ajalta) - tuhansia sähköposteja (vastaanotetut ja lähetetyt noin 5000 kpl/vuosi tarkastelujakson ollessa noin 5 vuotta)
- työn ohessa yli 10 vuoden aikana muodostunut hiljainen tieto,
Osallistuvalla havainnoinnilla tarkoitetaan sitä, että tutkija itsekin osallistuu havainnoimaansa toimintaan (Hammersley & Atkinson 1995, 1) esimerkiksi työskentelemällä tutkimuskohteessa (Czarniawska 2007, 13). Olin työskennellyt tarkastelukohteessa noin kymmenen vuotta ennen havainnointijakson alkamista. Noin viiden vuoden tarkastelujaksolla kirjasin työskentelyn ohessa erillisiä havainnointimuistiinpanoja kahtena kokonaisuutena. Muistiinpanoissa on ly- hyesti kirjattuja havaintoja, kokemuksia, tunnelmia ja toimintatapoja päiväkirjanomaiseen muotoon vuosina 2013 ja 2014 ja uudelleen vuosina 2016 ja 2017.
Muistiinpanojen ensisijainen tarkoitus on toimia karttamerkkeinä ja herätteinä, ei niinkään muodostaa tiheää kuvausta kohteesta. Havaintomuistiinpanot toimivat karttamerkkeinä tapah- tumiin ja tunnelmiin, joita sitten pystyin hakemaan tarkempaan tarkasteluun muista aineistoista.
Muistiinpanoja tehdessäni en vielä ollut määritellyt tutkimuskysymystä enkä sen asetelmaa.
Pidin ensimmäisen tarkastelujakson jälkeen taukoa ja aloitin toisen, joskin edellistä selvästi lyhyemmän ja pintapuolisemman, muistiinpanojakson 2016 loppupuolella. Jälkimmäisessä vai- heessa yksittäisten havaintojen ja pohdintojen lisäksi mukaan tuli myös analyyttisempää poh- dintaa, joka jossain määrin menee jo aineiston analysoinninkin puolelle.
Havainnointimuistiinpanoja täydentävät työvälineenä käyttämäni muistikirjat, sähköiset muis- tiinpanot, kalenterini, muistiot, selvitykset, sähköpostit ja erilaiset luonnostelmat. Kuten kaikki tietotyötä tekevät, vastaanotan, käsittelen ja lähetän vaihtelevan määrän sähköposteja päivittäin.
Kirjoitan työn ohessa muistiinpanoja käsin fyysiseen muistikirjaan. Viimeaikoina olen siirtynyt käyttämään sähköistä muistikirjaa, jonka tietosisältö on monin kerroin tehokkaammin haetta- vissa ja hallittavissa sekä jaettavissa tarvittaessa muidenkin käyttöön. Muistiinpanoja syntyy myös yksikön kokouksista sekä tiimin ja projektien palavereista. Dokumenttiaineiston lisäksi työskentelyn ohessa kertyy kokemuksellista aineistoa ja hiljaista tietoa.
Seuraan työni yhteydessä aktiivisesti yliopiston intranetin tiedotteita sekä yliopiston julkisia internet-sivuja. Käytettävissäni on työni puolesta myös Itä-Suomen yliopiston asianhallintajär- jestelmä, jota olen hyödyntänyt tarkastelemalla omatoimisesti yliopiston julkisia asiakirjoja, esimerkiksi pöytäkirjoja ja päätösdokumentteja. Tällaista aineistoa on käytettävissä hyvinkin suuria määriä. Virallisia dokumentteja olen hyödyntänyt lähinnä tarkistaakseni jonkin muista
3.3 Teoriaohjaava teemoitteluanalyysi
Tarkastelen Lean-ajattelua ajatusmallina ja filosofiana. Lähtökohtanani on muodostaa kuvausta ja pyrkiä ymmärtämään siitä esille nousevia ilmiöitä. Toteutan analyysin teoreettisestä viiteke- hyksestä nostettuihin teemoihin pohjautuvalla laadullisella sisällönanalyysillä yhdistelemällä siihen etnografisen analyysin piirteitä. Tuomi & Sarajärvi (2002, 109-116) kuvaavat laadullista sisällönanalyysiä toteutettavan pirstomalla ensin aineisto osiin, käsitteellistämään sitä ja lo- puksi järjestämään aineistoa uudelleen. Sisällön analyysiä voidaan heidän mukaansa tehdä ai- neistolähtöisesti, teoriaohjaavasti tai teorialähtöisesti. Niissä erona on lähinnä se, perustuuko analyysi ja luokittelu aineistoon vai teoreettiseen viitekehykseen (Saaranen-Kauppinen & Puus- niekka 2006.)
Laadullinen sisältöanalyysi ei välttämättä edellytä aineiston koodaamista, vaan aineistoa voi- daan analysoida myös tulkitsemalla erilaisia aineistosta nousevia merkityksiä. Tällöin fokuk- sessa on pyrkiä kuvaamaan, kuinka jokin tietty sisältö ilmenee ja on tulkittavissa jossain tietyssä kontekstissa (Eriksson & Kovalainen 2016, 120-121; 125.) Käytössäni ollut aineistokokonai- suus oli niin mittava, ettei sitä ollut tässä yhteydessä mahdollista käsitellä järjestelmällisesti tai kattavasti. Valitsin taktiikakseni pyrkiä tekemään aineistosta ”löytöjä” ja viitteitä ilmiöistä, joilla voisi olla kytkentäpintaa Lean-ajatteluun. Bongasin Lean-ajatteluun liittyviä piirteitä ai- neistoista selailemalla havainnointimuistiinpanoja, tiedotteita, sähköposteja, kalenteria jne. ja lukemalla välillä Lean-ajattelun teoriaa.
Oli myös hyvin tavallista, että teoreettista tarkastelua tehdessäni mieleen yhtäkkiä pilkahti jokin tapahtuma, asia tai käytäntö, jossa oli yhtäläisyyksiä juuri siihen teoreettiseen elementtiin, jota olin tarkastelemassa. Saatoin yhtäkkiä kesken työpäivän havahtua siihen, että jokin tekeillä ole- vista asioista tai noudatetuista käytännöistä oli selkeästi Lean-ajattelun mukainen. Näitä erilai- sia pilkahduksia ja löytöjä kirjoittelin lyhyinä muistiinpanoina erilliseen analyysivaiheen muis- tiinpanodokumenttiin.
Hyödynsin analyysissäni teemoittelua muodostaen teemat teoriasta. Käsittelin aineistoa teoria-
osa-alueista niiden alle. Analyysini on teoriaohjaava ja deduktiivinen. Pyrin paikallistamaan teoriasta nousevien teemojen ilmenemistä tarkastelukontekstissa.
Peilasin teoriasta nousevia osa-alueita aineistosta tekemiini havaintoihin rakentelemalla niistä erilaisia taulukointeja ja yhteenvetoja. Analyysin ensimmäinen vaihe oli kuvata taulukko 6, joka yksilöi Lean-ajattelun periaatteita. Niiden lisäksi nostin erillisiksi tarkasteltaviksi teemoik- seen menetelmät ja välineet sekä kriittiset menestystekijät.
Taulukko 6. Lean-ajattelun periaatteet.
1. Tuota arvoa asiakkaalle
- arvo on asiakkaalle tärkeä tai välttämätön - määrittele arvo loppuasiakkaan näkökulmasta - asia, josta asiakas on valmis maksamaan
- määritellään toiminta, joka tuottaa sellaista, mistä asiakas on valmis maksamaan 2. Tunnista arvoketjun vaiheet
- tunnista arvoketjun kaikki vaiheet
- arvoketju ulottuu varsinaisen valmistusprosessin lisäksi prosessissa tarvittavien tavaroiden toimittajiin ja tuotteen jakeluun asiakkaalle
- tunnista jokaisen tuotteen arvoketju, haasta kaikki kohdat, jotka eivät tuota arvoa 3. Suorita asiakkaalle arvoa tuottavat tehtävät
- varmista, että arvo muodostuu jatkuvana virtauksena - vältä keskeytyksiä arvon muodostumisessa
4. Anna asiakkaan muodostaa arvo
- anna asiakkaan muodostaa arvo pull-menetelmällä - asiakkaat tilaavat, mitä pitävät arvokkaana
5. Tavoittele täydellisyyttä
- tuota laatua ja kehitä sitä jatkuvasti
- laatu ja täydellisyys tulee mitata sillä akselilla, että kaikki vaiheet, käytetty aika ja tarvittu tieto palvelevat asiakkaan tarpeen tyydyttämistä
Lähde: Hines ym. 2004, 1007; Moyano-Fuentes & Sacristán-Díaz 2012, 554; Radnor &
Boaden 2008, 4.
Sen jälkeen tiivistin kuvan, jossa esitetään seuraavat kuusi osa-aluetta:
Kuvio 3. Teoriasta johdetut kuusi osa-aluetta
Tein empiiristä tarkastelua kirjoittamalla tekstinä auki esitettyihin osa-alueisiin kytkeytyviä, aineistosta tekemiäni havaintoja. Sen jälkeen tarkastelin rinnakkain Lean-ajattelun periaatteita kuvaavaa taulukkoa (taulukko 7), Leania ajatusmallina ja filosofiana kuvaavaa taulukkoa (tau- lukko 3) sekä kuvaa osa-alueista (kuvio 3). Osa-alueita hyödyntäen palasin takaisin periaattei- siin sijoittelemalla empiriasta nousseet havainnot viiden periaatteen alle.
Analysointini oli käytännössä hyvin pitkälti kirjoittamista ja uudelleen kirjoittamista, taulu- kointia ja tarkastelua, ajatusten herättelyä sekä ilmiöiden ja indikaatioiden paikallistamista sekä niiden tarkastelua Lean-ajattelua vasten. Oma ajattelu ja pohdinta oli aivan keskeinen analyysin väline. Samaa tarkoitusta palvelivat myös taulukoinnit ja teemoittelut. Kirjoitin analyysivai- heesssa erillisiä pienimuotoisia muistiinpanoja myös analyysin etenemisestä. Teemoittelevalle analyysille on yleistä, että käsiteltävien teemojen yhteydessä esitetään sitaatteja (Saaranen- Kauppinen & Puusniekka 2006). Nostan havainnoista tulevia ilmiöitä ja niiden kuvaamista esille sitaatteina ja kuvaan niillä samalla aineiston ja Lean-ajattelun välistä keskustelua.
3.4 Luotettavuus ja eettiset kysymykset
Työskentelen Yliopistopalveluihin sijoittuvissa Yleishallinto- ja lakipalveluissa, Asiakirja- ja kirjaamopalvelut -tiimissä. Työ on tarjonnut hyvän näköalapaikan organisaation kehitykseen, mutta samalla on kuitenkin huomioitava, että tarkastelu tapahtuu puhtaasti kyseisestä toimin- nasta käsin ja henkilökohtaisesta näkökulmastani. Pyrin kuvaamaan Lean-ajattelun vaikutuksen ilmenemistä yliopistopalveluiden toiminnassa tarkastelujaksolla silmiini osuneista asioista. On
Vahvalla henkilökohtaisella osallistumisella on oma vaikutuksensa tutkimuksen luotettavuuden arviointiin. Se voi olla heikkous, mutta myös vahvuus. Katilan ja Meriläisen (2006, 143) mu- kaan ”tiedon subjektin ja objektin välinen erottelu perustuu ajatukselle, että tutkijat ovat tutki- mansa maailman ulkopuolella”. Objektiivisuuden voi kuitenkin ajatella olevan saavutettavissa sitäkin kautta, että tutkija positioi itsensä tutkimukseen selkeästi ja läpinäkyvästi, jotta lukijalla on mahdollisuus arvioida tutkijan roolia ja tutkimuksen luotettavuutta (Katila & Meriläinen 2006, 143).
Tarkastelussa ei ole pyritty tutkijaa etäännyttävään objektiivisuuteen, vaan tavoitteena on tuot- taa kuvausta siitä, miltä tutkimuksen kohteena oleva asia, eli Lean-ajattelun ilmeneminen yli- opistopalveluiden toiminnassa, näyttää valitusta näkökulmasta. Valittu tutkijan näkökulma on omani: yhden tarkastelun kohteena olevassa kontekstissa työskentelevän työntekijän näkö- kulma. Toimiessaan osana työyhteisöä tutkija pääsee käsiksi yhteisön toimintaa ohjaaviin ää- neen sanomattomiin sääntöihin. Kokemuksille annetut merkitykset eivät ole yksilöllisiä, vaan yhteisöllisiä siinä merkityksessä, että organisatoristen diskurssien merkitykset tulevat niistä kulttuurisista ja sosiaalisista yhteyksistä, joissa ne tulevat tuotetuiksi (Katila & Meriläinen 2006, 142; 144.)
Lappalainen ym. (2007, 6) kyseenalaistavat, kuinka hyvin tutkija voi parhaimmillaankaan lo- pulta saavuttaa tutkimuskohteen näkökulman. Tässä käytetyn tutkimusaineiston luotettavuutta tukee se, että olen työskennellyt tarkastelukohteessa yli kymmenen vuotta. Uskallan todeta tun- tevani tarkastelukohteen ja olevani hyvinkin sisällä tarkastelukontekstin toimintakulttuurissa.
Ymmärrän myös monia siinä ilmeneviä heikkoja signaaleja ja merkityssuhteita ikään kuin it- sestään ollessani päivittäin osa kyseistä organisaatiota ja yhteisöä.
Tavoitteenani ei ole kuvata tyhjentävästi kaikkea asiaan liittyvää eikä saavuttaa tuloksena yleis- tettävissä olevia johtopäätöksiä. Tutkimukseni perusteella ei myöskään voida tehdä suoria joh- topäätöksiä mahdollisten sovellettujen Lean-menetelmien vaikuttavuudesta. En ole omassa toi- minnassani järjestelmällisesti tai tavoitteellisesti pyrkinyt soveltamaan Lean-ajattelua, joskin lienee selvää, että Lean on vaikuttanut omaan tekemiseenikin yliopistolla sovellettujen Lean- käytäntöjen muodossa. Toisaalta tällaisen pidemmän tutkimusprosessin yhteydessä tekemäni
kentelyynkin. Lähtökohtaisesti jossain määrin vierastan ajatusta jonkin yksittäisen johtamisfi- losofian ottamisesta käyttöön kokonaan ja sellaisenaan. Oma katsantokantani on tässä tutkiel- massa kaikkinensa hyvin vahvasti läsnä.
Atkinssonin ym. (2001; 4 ref. Lappalainen ym. 2007, 11) ja Skeggsin (2001, 426; ref. Lappa- lainen ym. 2007, 11) mukaan etnografiaan liittyy yleensä ainakin jonkin aikaa kestänyt työ kentällä, aineistojen, menetelmien ja analyyttisten näkökulmien monipuolisuus, tutkimuksen tekeminen siihen osallistuvien ihmisten kanssa samoissa käytännön olosuhteissa sekä osallis- tumisen, havainnoinnin ja kokemuksen olennainen merkitys tutkimusprosessissa. Nähdäkseni hyvin pitkälle samat tekijät, kuten runsas aika, monipuolisuus ja reaalimaailmassa toimiminen tukevat tutkimuksen luotettavuutta.
Tutkimukseni luotettavuutta lisää laaja muu, kuin oman havainnointini yhteydessä syntynyt, aineisto. Tarkistin havainnoimiani asioita muista aineistoista analyysivaiheessa. Tulkintani ei siten ei ole pelkästään omien yksittäisissä tilanteissa tekemieni havaintojen varassa. Aineistot tukevat toisiaan ja tuottavat triangulaatiota. Sillä tarkoitetaan Erikssonin ja Kovalaisen (2016, 305) mukaan menettelyä, jonka avulla varmistetaan tutkimustulosten validiteettia yhdistämällä erilaisia metodeja, menetelmiä tai aineistoja. Triangulaatiossa lähtökohtana on ajatus, että to- dellisuudesta on useampia erilaisia tulkintoja. Tällöin esimerkiksi erilaisten aineistojen kautta voidaan tehdä tarkastelua useammasta näkökulmasta (Eriksson & Kovalainen 2016, 305). Tut- kimus ei saa vahingoittaa siihen osallistuvia henkilöitä, tutkimukseen osallistuvien henkilöiden tulee vapaaehtoisesti olla suostunut mukaan ja henkilöiden anonymiteetin tulee tarvittaessa olla turvattavissa. Nämä ovat tutkimuksen eettisiä lähtökohtia. (Eriksson & Kovalainen 2016, 143.)
Olen kertonut valmisteilla olevasta Pro Gradu -tutkielmastani työyhteisössäni varsin avoimesti.
Suorittamani osallistuvan havainnoinnin kohteena on päivittäisen työskentelyni ohessa ollut lu- kemattomia henkilöitä suoraan tai välillisesti. Kaikkien havainnointikentässä käyneiden osalta informoiminen ja suostumuksen pyytäminen olisi ollut käytännössä mahdotonta. Suostumusten pyytäminen on mahdotonta jälkeenpäinkään. On epätodennäköistä, että onnistuisin kontaktoi- maan kaikki havainnointikentässä käyneet henkilöt ja olisi hankalasti perusteltavissa pyytää
Määrittelen havainnointimuistiinpanot salaisiksi enkä luovuta niitä muiden katseltavaksi kuin siinä määrin, mikä saattaa olla välttämätöntä muistiinpanojen olemassaolon ja niiden luotetta- vuuden varmistamiseksi. Sellaisessakin tapauksessa pyrin suojaamaan henkilöiden tunnistetta- vuuden. Käsittelen havaintoja teemalähtöisesti ja ilmiöiden tasolla. Yksittäisten henkilöiden te- kemiset, sanomiset ja asemat on häivytetty tekstissä taustalle siten, etteivät henkilöt ole tunnis- tettavissa tai pääteltävissä.
4 LEAN YLIOPISTOPALVELUISSA
4.1 Itä-Suomen yliopiston yliopistopalvelut
Itä-Suomen yliopisto on tarkastelujaksolla toiminut kolmella kampuksella: Kuopiossa, Joen- suussa ja Savonlinnassa. Kunkin kampuksen välissä on noin kahden tunnin ajomatka. Kampus- ten välinen välimatka lienee osaltaan kannustanut yliopistoa ja sen henkilöstöä luomaan väli- matkasta riippumattomia toimintatapoja. Henkilökohtainen kokemukseni on, että puhelun tai viestinvaihdon aikana ei ole tullut kiinnitettyä huomiota, kummalla kampuksella keskustelu- kumppani on. Jos keskustelukumppanin sijaintitietoa on tarvinnut, on se pitänyt tarkistaa erik- seen yliopiston puhelinluettelosta. Vastaavasti yhteistyö yliopistojen kollegaverkoston kesken on melko lailla yhtä luontevaa kuin soittaminen rakennuksen toisessa päässä työskentelevälle oman yliopiston työntekijälle.
Itä-Suomen yliopiston aloittaessa toimintansa vuoden 2010 alusta tapahtui toinenkin merkittävä muutos: yliopistolaki uudistui. Yliopistolain (558/2009) mukaan yliopistot eivät enää olleet osa valtiokonsernia, vaan niistä tuli 1.1.2010 alkaen julkisoikeudellisia laitoksia tai säätiöitä. Tässä yhteydessä yliopiston henkilöstön palvelussuhteet muuttuivat virkasuhteesta työsuhteiksi. Yli- opistolla on itsehallinto, josta säädetään perustuslain 123 §:ssa, seuraavasti:” Yliopistoilla on itsehallinto sen mukaan kuin lailla tarkemmin säädetään.” Uudessa yliopistolaissa (558/2009, 3§) on yksilöity ”itsehallinto, jolla turvataan tieteen, taiteen ja ylimmän opetuksen vapaus. It- sehallintoon kuuluu päätöksenteko-oikeus sisäiseen hallintoon kuuluvista asioista.” Aikaisem- massa, kumotussa, yliopistolaissa (645/1997) itsehallinto oli todettu muodossa: ”Yliopistoilla on itsehallinto.”
Itä-Suomen yliopiston alkuvuosina hallinto toimi jakaantuneena keskushallintoon ja tiedekun- tien hallintopalvelukeskuksiin. Käytännön tasolla se tarkoitti muutoksena Kuopion yliopiston aikaiseen malliin sitä, että laitosten hallintohenkilöstö siirtyi osaksi tiedekuntakohtaista hallin- topalvelukeskusta, vaikka henkilö fyysisesti olisikin työskennellyt entiseen tapaan laitoksen ti-
Hallintopalveluiden nimi muuttui Hallintokeskuksesta Yliopistopalveluiksi vuoden 2014 alusta. Samassa yhteydessä yksikköjakoon tuli muutoksia ja tietotekniikkapalvelut siirtyi omana suurena kokonaisuutenaan osaksi yliopistopalveluita.
Vuoden 2017 alusta lukien tiedekuntien hallintopalvelukeskukset yhdistettiin Yliopistopalve- luihin. Käytännössä muutos tarkoitti, että tiedekunnissa ja laitoksilla työskentelevä hallintohen- kilöstö siirtyi osaksi yliopistopalveluita, vaikka henkilöt fyysisesti edelleen olisivat työskennel- leet entiseen tapaan jonkin laitoksen tiloissa. Yksiköiden toimintojen osalta puhutaan keskite- tyistä palveluista ja lähipalveluista.
Yliopiston opiskelijoille ja henkilökunnalle suunnatut palvelut on toisin sanoen keskitetty vai- heittain yhdeksi organisatoriseksi kokonaisuudeksi. Tuo kokonaisuus, Yliopistopalvelut, muo- dostuu kuudesta vastuualueesta ja tuottaa yliopiston hallinto- ja tukipalvelut (Itä-Suomen yli- opiston henkilöstötilinpäätös 2017, 3). Palvelualueiden sisällä on eri toimintoja ja tiimejä.
Vuonna 2017 yliopiston johto ja yliopistopalvelut oli henkilöstöresursseina mitattuna 400,5 henkilötyövuotta.
YLIOPISTOPALVELUT
HENKILÖSTÖ-
PALVELUT KEHITTÄMIS-
PALVELUT OPINTO-
PALVELUT TALOUS-
PALVELUT TIETOTEK- NIIKKA- PALVE-
LUT
YLEISHALLINTO- JA LAKIPALVELUT Yliopiston yleiset
henkilöstöasiat Toiminnan-
ohjaus ja laatu Opiskelijavalinta ja opintohallinnon palvelut
Talous-
palvelut Asiakaspalvelut Asiakirja- ja kirjaamopalvelut Henkilöstön
kehittäminen Tutkimus-
palvelut Tutkinto-ohjelmien ja opetuksen suunnittelun tukipalvelut
Hankinta-
palvelut Infrapalvelut Johtamisen tukipalvelut
Tiedekuntien
henkilöstöasiat Kansainväliset
asiat Opetus- ja oppimis- ympäristöjen palvelut
Toimitila-
palvelut Opetus-
teknologia Lakipalvelut Viestintä-
palvelut Sovelluspalvelut Sisäinen tarkastus
Tietoturva
Kuvio 4. Yliopistopalvelut. Lähde: Itä-Suomen yliopiston intranet, palvelut.
Yliopistopalveluiden toiminnassa on tietoisesti ja enenevässä määrin pyritty yksiköiden rajat
asian käsittelyyn liittyvää tietoa tai osaamista. Projekteja muodostetaan siten, että asiantunte- musta haetaan eri vaiheissa eri yksiköistä.
Työskentelen Yleishallinto- ja lakipalveluihin sijoittuvassa Asiakirja- ja kirjaamopalveluissa, jonka tehtäviä ovat ylipiston kirjaamo ja keskusarkisto, tietopalvelu diaarissa ja keskusarkis- tossa sijaitsevista asiakirjoista, arkistonmuodostussuunnitelman ylläpito ja kehittäminen, säh- köisen asianhallintajärjestelmän kehittäminen ja pääkäyttäjyys, yliopiston asiakirjahallinnon ja arkistotoimen ohjaaminen ja kehittäminen sekä hyvän tiedonhallintatavan toteutumisen tuke- minen yliopistossa. Yliopisto on julkisuuslaissa tarkoitettu viranomainen, mikä tarkoittaa, että yliopiston asiakirjat ovat lähtökohtaisesti julkisia ja kenellä tahansa kansalaisella on oikeus saada niistä tietoa. Oikein karkeasti yksinkertaistettuna yksi Asiakirja- ja kirjaamopalveluiden keskeisimmistä tehtävistä on tietää, mistä mikäkin asiakirjallinen tieto yliopistossa löytyy. Toi- nen keskeisiä tehtäviä on ohjata sitä, että asiakirjat säilyvät tarvitun ajan ja tulevat hävitetyksi (poistetuksi) niiden säilytysajan päätyttyä.
Asiakirja- ja kirjaamopalveluiden toimintaan kohdistuu monia muutospaineita. Jo vuosia on ollut nähtävissä, että asiakirjallinen aineisto enenevässä määrin digitalisoituu. Digitalisoitumi- nen vaikuttaa edenneen tarkastelujaksolla suorastaan harppauksittain niin kansallisesti kuin yli- opistopalveluissakin. Paperiprosessien muuttuminen sähköiseksi vaikuttaa monella tavoin myös asiakirjahallintoon. Muutospainetta tuovat toisaalta osaltaan myös EU:n tietosuoja-ase- tus, jonka siirtymäaika päättyy 25.5.2018 ja tiedonhallinnan lainsäädännön uudistaminen, jonka yhteydessä nykyinen yliopistonkin arkistointia ohjaava arkistolaki on näillä näkymin poistu- massa. Muutosten valmistelun seuraaminen ja vaikutuksen ennakoiminen tuo toimintaan ja etenkin sen kehittämiseen oman mausteensa.
Olin tarkastelujaksolla mukana muutamassa projektissa, jossa on toimijoita useammalta yli- opistopalveluiden palvelualueelta sekä projektissa, jossa on mukana henkilöitä yliopistojen eri palvelualueilta kolmesta eri yliopistosta. Ajankohtaisista asioista keskustellaan myös korkea- koulujen arkistojen ja tiedonohjauksen yhteistyöverkostossa, joka on Asiakirja- ja kirjaamopal- veluille erittäin tärkeä sidosryhmä.
4.2 Yliopistopalveluissa sovellettuja menetelmiä ja välineitä
Yliopistopalveluiden toiminnassa ja palveluista viestimisessä on tarkastelujakson aikana siir- rytty painottamaan tehtäviä ja palveluita niitä suorittavien yksiköiden tai tiimien sijaan. Nou- datan tarkastelussani samaa linjaa.
Omassa työssäni on tyypillistä, että kehittämistoimet etenevät vähin erin, pieninä palasina ker- rallaan. Oma haasteensa on pitää rinnakkaiset yhtäaikaiset toimet jokainen etenemässä ilman, että mikään vain unohtuu tai tarkoittamattomasti pysähtyy. Yksittäistä tietoa on niin paljon, ettei sitä käytännössä pysty hallitsemaan pelkästään oman muistin tai muistilistojenkaan avulla.
Tarkastelujakson alkaessa kohtasin työssäni jatkuvasti haastetta siinä, että oli suuri määrä laajuudeltaan, luonteeltaan ja ajantarpeeltaan erilaisia tehtäviä, jotka tyypilli- sesti etenivät rinnakkain jokainen vain vähän kerrallaan. Oli haastavaa pitää kokonai- suutta kasassa ja edetä hallitusti. Päivittäinen tekemiseni ohjautui käytännössä varsin pitkälti irrallisten asioiden kautta sen mukaan, mitä impulsseja vastaanotin. Sähköpos- tiin tuli kysymys itselleni tai vastaus johonkin aikaisemmin lähettämääni tiedusteluun (Omat muistiinpanot havainnointijaksolta, kevät 2013).
On havaittavissa, että ilmiö ei rajoitu pelkästään omalle kohdalleni, vaan vaikuttaa itse asiassa olevan luonteenomaista tieto-, toimisto-, ja asiantuntijatyölle. Tekeminen ohjautuu hyvin hel- posti vastaanotettujen puheluiden, ovelle ilmestyvien henkilöiden ja varsinkin sähköpostien vaikutuksesta. Tuohon piirteeseen on vaikea vaikuttaa tinkimättä asiakaslähtöisyydestä tai pal- velun laadusta ja sujuvuudesta.
Keskeneräisten tehtävien kuvaaminen, jäsentäminen, hahmottaminen ja priorisointi oli haasteena. Koin tekeväni useita yksittäisiä tehtäviä ja tarkastelin kokonaisuutta ruo- honjuuritason perspektiivistä saaden näköpiiriini vain puita, vailla hyvin jäsentynyttä kokonaiskuvaa metsästä.
