5s-suunnittelu ja käyttöönotto

5S-SUUNNITTELU JA KÄYT- TÖÖNOTTO

Motonet Kuopio

OPINNÄYTETYÖ - AMMATTIKORKEAKOULUTUTKINTO TEKNIIKAN JA LIIKENTEEN ALA

T E K I J Ä : Ville Nevalainen

Tiivistelmä Koulutusala

Tekniikan ja liikenteen ala Tutkinto-ohjelma

Konetekniikan tutkinto-ohjelma Työn tekijä(t)

Ville Nevalainen Työn nimi

5S-Suunnittelu ja käyttöönotto

Päiväys 31.3.2021 Sivumäärä/Liitteet 57

Toimeksiantaja/Yhteistyökumppani(t) Motonet Kuopio

Tiivistelmä

Opinnäytetyön aiheena oli kartoittaa, suunnitella ja käyttöönottaa Lean 5S-järjestelmä Kuopion Motonetissä.

Tarkoituksena oli suunnitella ja toteuttaa käyttöönotto kolmelle eri työpisteelle, ja mahdollisen onnistumisen jälkeen tutkia mahdollisuuksia laajentumiselle tulevaisuudessa. 5S-työkalun avulla pyrittiin parantamaan työpisteiden toimintaa ja siisteyttä, mikä parantaa myös työn mielekkyyttä.

Opinnäytetyössä edettiin järjestelmällisesti aloittaen käymällä läpi työpisteet, joihin työtä ollaan toteutta- massa, ja etsimällä ja tutkimalla näistä kohteista löytyviä ongelmia. Ongelmien kartoituksena ja tunnistuk- sen jälkeen käytiin läpi ongelmien syitä ja etsittiin ratkaisuja pyrkien löytämään jokaiselle työpisteelle toimi- vimmat ratkaisut. Eri työpisteet käytiin järjestelmällisesti 5S-työkalun mukaisesti läpi poistaen tai siirtäen tarpeettomat työkalut tai tarvikkeet pois toimipisteeltä jatkokäsittelyyn, tai toiselle toimipisteelle, jossa työ- kaluille olisi parempaa käyttöä. Kun tarpeettomat välineet poistettiin, järjesteltiin toimipisteet mahdollisim- man toimivaksi niiden käyttäjien kannalta. Käytössä oleville työkaluille tehtiin omat selkeät paikkansa, jossa apuna käytettiin 5S-työkalun mukaisia tapoja, kuten tekstillä merkkauksia, teippauksia lattioihin, sekä teks- teillä ja numeroilla tehtyjä merkkauksia. Työpisteiden toimintaa ja siisteyttä myös sitouduttiin tarkkailemaan jatkossakin.

Lopputuloksena saatiin käyttöön tehokkaasti toimivat ja siistit sekä järjestelmälliset työpisteet. Työpisteiden toiminnan parannuksesta saatiin myös positiivista palautetta niiden käyttäjiltä. Toimivat pisteet voivat olla mallina, mikäli 5S-järjestelmää halutaan tulevaisuudessa toteuttaa myös muilla työpisteillä.

Avainsanat 5S, Lean

Abstract Field of Study

Technology, Communication and Transport Degree Programme

Degree Programme in Mechanical Engineering Author(s)

Ville Nevalainen Title of Thesis

5S planning and introduction

Date 31.3.2021 Pages/Appendices 57

Client Organisation /Partners Motonet Kuopio

Abstract

The subject of this thesis was to introduce and plan 5S system, which is a part of Lean. This thesis was made for Motonet Kuopio. The purpose was to plan, and implement 5S to three different working stations, and with the possible succsession, expand 5S in the future. With the help from the 5S tool, the aim was to improve the actions and cleanliness of workstations, which could also improve meaningfulness of working.

Progress of thesis was systemetical, starting with going through the work stations, and looking for problems.

After finding and identifyinging of problems, the causes were reviwed, and solutions for them were sought, trying to find the most effetctive solutions for each workstation. Workstations were systematically reviewed according to the 5S tool, removing unnecessary tools or supplies away from the workstation, for further pro- cessing, or to another workstations, where the tool would have better use.

Once the unnecessary tools and supplies had been removed, workstations were re-organized to be as functi- onal as possible for their users. Most used tools were given their own place. Other 5S methods were also used, such as markings with text, taping on the floor and numbering. It was also commited to continue mo- nitoring the operation and cleanliness of the workstations.

As a final result more efficent, clener and more systematic workstations were introduced. The improvement of the workstations also received positive feedback from their users, and the workstations can be used as an example of a 5S system, in the future.

Keywords 5S, Lean

Haluan kiittää avusta ja neuvoista, opinnäytetyön aikana lehtori Pertti Varista.

Lisäksi haluan kiittää opinnäytetyön mahdollistamisesta Kuopion Motonetiä, sekä yhteisötyöky- kyistä henkilökuntaa, avusta työn toteutuksessa.

Kuopiossa 31.3.2021 Ville Nevalainen

SISÄLTÖ

1 JOHDANTO ... 9

1.1 Opinnäytetyön aihe ... 9

1.2 Työn eri vaiheet ... 9

1.3 Työn vaiheiden rajaus ... 9

2 LEAN ... 10

2.1 Lean-järjestelmät (six sigma) ... 10

2.2 Lean historiaa ja taustaa (six sigma) ... 10

2.3 Toyota Production System (Six Sigma) ... 11

2.4 Lean filosofiaa ... 13

2.4.1 JIT (Just in time) ... 13

2.4.2 Kanban – Hallinta ... 13

2.4.3 Imu ja työntöohjaus ... 15

2.4.4 Kaizen – Jatkuva parannus ... 16

2.4.5 Jidoka – jatkuva tuotannon laadunhallinta ... 16

2.5 Periaatteet Lean-järjestelmässä ... 17

2.6 Lean hyödyt ... 19

3 5S-JÄRJESTELMÄ ... 20

3.1 5S-järjestelmän taustaa ... 20

3.2 5S- toiminta... 20

4 TYÖN TILAAJA ... 22

4.1 Motonet ... 22

4.2 Broman Group ... 22

5 TYÖN SUUNNITTELU ... 23

5.1 5S-järjestelmän tarve ... 23

5.2 Toteutuksen suunnittelu ... 23

5.2.1 Akkujen testauspiste ja varaston ja takuumiehen työkalut ... 23

5.2.2 Polttoaineletkujen, kaapeleiden ja ketjujen myyntipiste ... 24

5.2.3 Motomaatti ... 24

5.3 Havaitut ongelmakohdat ja lähtökohdat ... 25

5.3.1 Ongelmat ja lähtökohta akkujen testauspisteellä ... 25

5.3.2 Ongelmat ja lähtökohta letkujen kaapeleiden ja ketjujen myyntipisteessä ja varaston ja

takuumiehen työkaluissa ... 27

5.3.3 Ongelmat ja lähtökohdat motomaatissa ... 28

6 ONGELMIEN RATKAISU JA 5S TOTEUTUS PISTEISIIN ... 32

6.1 Ratkaisut ja 5S toteutus ... 32

6.2 Eri 5S vaiheiden toteutus ... 32

6.3 Polttoaineletkujen, kaapeleiden ja vaijereiden myyntipiste ... 32

6.3.1 Sorteeraus ... 33

6.3.2 Systematisointi ... 34

6.4 Akkujen testauspiste ja varaston ja takuumiehen työkalut ... 37

6.4.1 Sortteeraus akkujen testauspisteellä ja varaston työkaluissa ... 38

6.4.2 Systematisointi akkujen testauspisteellä ja varaston työkaluissa ... 39

6.5 Motomaatti ... 42

6.5.1 Sortteeraus Motomaatissa ... 43

6.5.2 Systematisointi Motomaatissa ... 44

6.6 Siivous, Standardointi ja Seuranta ... 46

6.6.1 Siivous ... 46

6.6.2 Standardisointi ... 46

6.6.3 Seuranta ... 46

7 SAAVUTETUT TULOKSET JA YHTEENVETO ... 48

7.1 Tulokset 5S käyttöönoton jälkeen ... 48

7.2 Työn yhteenveto ... 48

LÄHTEET ... 50

KUVALUETTELO

Kuva 2 Imu ja työntöohjaus (maailma, 2021) ... 16

Kuva 3 Lean pääperiaatteet (lean, 2017) ... 17

Kuva 4 Akkujen testauspiste alussa ... 26

Kuva 5 Varaston työkalut alussa ... 27

Kuva 6 Myyntipiste alussa ... 28

Kuva 7 Motomaatti alussa ... 29

Kuva 8 Motomaatti myytävät tuotteet ... 30

Kuva 9 Motomaatti työtaso alussa ... 31

Kuva 10 Myyntipiste valmiina ... 33

Kuva 11 Poistettavat letkut ja kaapelit järjesteltynä ... 34

Kuva 13 Vesiletkut ja painavat kaapelit järjestettynä ... 36

Kuva 14 Esimerkki työkalujen sijoituksesta ... 37

Kuva 15 Akkujen testauspiste valmiina ... 38

Kuva 16 Poistettavat akkujen testauspisteeltä ... 39

Kuva 17 apukäynnistimen sijainnin määritys ... 40

Kuva 18 Työkaluilla ja välineillä selkeät säilytyspaikat ... 41

Kuva 19 Varaston työkalut valmiina ... 42

Kuva 20 Motomaatti valmiina ... 43

Kuva 21 Motomaatti työtaso ... 44

Kuva 22 Motomaatin työkalut ... 45

1. JOHDANTO

1.1 Opinnäytetyön aihe

Tämän opinnäytetyön aiheena on 5S järjestelmä. Työssä kerrotaan taustaa järjestelmästä, mistä se on saanut alkunsa, ja mistä syistä 5S järjestelmä on kehitetty. Mitkä ovat järjestelmän toimintaperi- aatteet ja käytännöt, mitä hyötyä järjestelmästä on sen käyttäjille, sekä millainen lähtötilanne ja lop- putulos järjestelmällä saavutetaan yrityksessä.

Lisäksi työ koostui 5S järjestelmän käyttöönoton suunnittelusta, sekä sen käyttöönotosta, yrityksen varastotiloissa. Idea opinnäytetyön aiheeseen tuli omasta työelämästä, joka on koostunut työstä sekä asentajana, työnjohdossa sekä varaston hoidossa. Näissä työtehtävissä olen havainnut, kuinka helpostakin työtehtävästä voi saada tarpeettoman vaikean, vain sen takia, että tarvittavia välineitä ei ole saatavilla. Tämä johti työn valmistumisen viivästymiseen, sekä tehokkuuden laskuun tehtävässä työssä. Lisäksi olen havainnut epäjärjestyksellä olevan suora vaikutus työn mielekkyyteen ja tätä kautta kokonaisesti työilmapiiriin.

1.2 Työn eri vaiheet

Opinnäytetyön valmistus alkoi ideasta mitä voitaisiin tehdä, mikä taas saatiin suoraan omasta työelä- mästä ja omista kokemuksista. Tämän jälkeen kartoitettiin hieman, mitä ongelmalle voitaisiin tehdä, ja miten siitä saataisiin aihe opinnäytetyöhön. Aihe hyväksytettiin ohjaajalla, jonka jälkeen voitiin aloittaa taustaselvitys ja taustatiedon hankinta työtä varten. Lisäksi tehtiin hieman alkukartoitusta paikan päällä, tunnistamalla ongelmakohdat, miettimällä niille ratkaisuja, sekä ottamalla paljon valo- kuvia alkutilanteesta.

1.3 Työn vaiheiden rajaus

Motonetillä on suuri, tuhansien neliöiden kokoinen varasto, josta löytyy kymmeniä tuhansia tuotteita eri nimikkeiden alla. Opinnäytetyön laajuuden ja valmistumisen kannalta ei ollut mielekästä toteuttaa 5S koko motonetin varastoon, joten työtä päädyttiin rajaamaan. Asiasta keskusteltiin työn tilaajan kanssa, ja päädyttiin toteuttamaan 5S kolmeen pahimpaan kohteeseen varastossa, jotka tarvitsivat selvästi eniten parannusta. Nämä kohteet olivat akkutestauspiste, joka sisältää varastossa käytettä- vät työkalut, polttoaine- alipaine- ja öljyletkujen säilytysjärjestelmä sekä motomaatti, joka toimi ul- kona. Näiden työpisteiden vastaavien työntekijöiden kanssa käytiin läpi työn vaiheita, ja mitä hyötyä työstä saadaan. Koska 5S ei voi pysyä yllä pitkään ilman työntekijöiden sitoutumista sen toimintaan, on tärkeää saada työntekijät sitoutumaan suunnitelmaan.

2. LEAN

5S järjestelmä, on osa Lean työkaluja. Jotta voidaan ymmärtää kuinka 5S toimii, on myös tiedettävä hieman Lean-järjestelmästä yleensä. Lean on eräänlainen ajattelumalli, jonka tavoitteena on pyrkiä jatkuvaan kehitykseen ja parantamiseen työskentelyssä. Leanissa koko tarkasteltavaa yritystä, sen tuotantoa, myyntiä, suunnittelua ja koko tuotteen valmistamiseen tarvittavaa ketjua pidetään sa- mana kokonaisuutena. Tämän kokonaisuuden tuottavuutta ja toiminnan tehokkuutta pyritään maksi- moimaan poistamalla kaikki turha sekä tarpeeton, kuten tuotannossa oleva hukka, niin ajan kuin tavaran muodossa, sekä kaikki työvaiheet, jotka eivät tuotteen valmistamisen kannalta ole olennai- sia.

Kokonaisuudessaan Leanista voidaan puhua filosofiana – ajattelutapana, joka pyrkii jatkuvaan pa- rantamiseen kaikessa tekemisessä. Lean ajattelutavan perustana on kaksi tavoitetta, joihin pyritään.

ensimmäisenä pyritään minimoimaan hukka kaikessa työhön liittyvässä, niin ajassa kuin varastoin- nissa, sekä tavarassa. Toisena parannetaan niin sanotusti virtausta, eli pidetään tavara liikkeessä, eikä jäädä muussakaan työhön liittyvässä paikalleen, vaan pyritään parempaan. Nämä ovat tärkeim- mät osat Leania, mutta erittäin tärkeää on saada myös työn suorittaja sitoutumaan leaniin, sillä il- man työntekijän sitoutumista ei ajattelutapa toimi, vaan menettää hyötynsä. (Six sigma, 2013a) Nimi LEAN syntyi 1980 – luvulla, kun Massachusetts Institute of Technologyssä (MIT) perustettiin tutkimusohjelma tutkimaan eri autotehtaiden tuottavuutta. Tutkimusohjelman jäsenet havaitsivat Toyotan tuottavuuden olevan erityisen hyvä. Eräs tutkijoista John Krafick totesi Toyotan tuottavuu- den olleen 1970-luvun lopussa ”järkyttävän” hyvä. Tälle ilmiölle haluttiin keksiä nimi, joka pystyisi parhaiten kuvaamaan millainen tutkinnan kohteena oleva Toyota Production System (TPS) on.

TPS:stä tehtiin seuraavat havainnot:

- Tarvitaan vähemmän panostusta ihmisiltä palvelun ja tuotteiden suunnitteluun - Tuotteita voidaan tuottaa pienemmällä reklamaatioprosentilla

- Pystytään käyttämään vähemmän eri toimittajia

- Tarvitaan vähemmän investointeja saman kapasiteetin tuotantoon

- Aika konseptista tuotteen tuotantoon, tilauksen tapahtumisesta onnistuneeseen toimituk- seen sekä havaitun ongelman korjaamisesta toimivaksi on pienempi

- Tarvitaan vähemmän varastointia prosessivaiheissa, sekä vähemmän inhimillistä panostusta, mikä auttaa ehkäisemään työtapaturmia.

Tästä John Krafick keksi nimen TPS:lle. ”Se käyttää vähemmän kaikkea, luodessaan saman määrän arvoa, joten kutsutaan sitä LEAN:ksi.” (Six sigma, 2013b)

2.2 Lean historiaa ja taustaa (six sigma)

Lean-ajattelutapa on alun perin lähtöisin Japanin teollisuudesta, tarkemmin Toyotalta, jossa huomat- tiin 1940-luvulla, että oma tuotanto ei ole muiden ulkomaalaisten autotehtaiden ja kilpailijoiden ta- solla. Toyotalla autoteollisuus oli vielä tässä vaiheessa melko kehittymätöntä toisen maailmansodan

jäljiltä, ja uuden tehokkaamman työskentelytavan kehittämiselle oli otollinen aika, koko maailman noustessa jaloilleen ja teollisuuden kehittyessä länsimaissa huimaa vauhtia.

Toyotan tuotantolaitteisto oli kilpailijoihin nähden pahasti vanhentunutta, sekä yritystä vaivasi sodan jäljiltä rahallisen pääoman puuttuminen, joka esti nopeaa ja helppoa kehitystä parempaan tuotan- toon. Tarkoituksena oli siis saada aikaan mahdollisimman tehokas tuotanto mahdollisimman vähällä, sillä mitä oli käytettävissä. Toyotan päätuotantoinsinööri Taiichi Ohno sai tehtäväkseen tämän mah- dottomalta kuulostavan työn.

Ohno kävi opintomatkoilla tarkkailemassa ja tutustumassa muiden autotehtaiden sekä muiden suuria eriä tuottavien tehtaiden toimintaan, erityisesti Yhdysvalloissa. Toisin kuin voisi kuvitella, Ohno sai opintomatkoillaan suurimman osan ideoistaan ei autotehtaista tai muista suurimmista massatuotan- totehtaista, vaan supermarketista. Ohno vakuuttui yhdysvaltalaisen Piggly Wiggly tavarataloketjun toiminnasta suuresti. Hän halusi saada Toyotan teollisuuden käyttöön samanlaisen järjestelmän pe- rustuen imuohjaukseen, jossa tilaajalle tuotetaan juuri sitä mitä hän haluaa, juuri silloin kuin tilaaja haluaa, ja tarkalleen sen määrän. Tätä ideaa jalostamalla on kehitetty yksi Leanin tärkeimmistä työ- kaluista Kanban. (Six sigma, 2013b)

2.3 Toyota Production System (six sigma)

LEAN ajattelutavasta ei voida puhua ilman Toyota Production Systemia, lyhennettynä TPS. Tätä To- yotan kehittämää järjestelmää voidaan pitää LEAN ajattelutavan esikuvana. TPS juontaa juurensa jo aikaan ennen Toyota Motor Companyn perustamista. Yhtiön perustajan Kiichiro Toyodan isä, Sakichi omisti keruu- ja kutomoyhtiön, jonka toimintaa tehostaakseen Sakichi oli kehittänyt tuotantoa pa- rantaakseen höyrykäyttöiset kangaspuut, joiden avulla voitiin tuotannossa havaita langan katkeami- nen puilta. Tällöin tuotanto katkesi, eikä suurempaa vahinkoa päässyt tapahtumaan. Tämän Sakichin tekemän keksinnön pohjalta kehittyi Jidokan – periaate, joka tarkoittaa automaatioita, jota ihminen avustaa. Kiichiro kehitti Toyota Motor Companylla Jidokan – periaatetta pidemmälle, kehittäen sitä jalostaen rinnalle myös Just In Time – periaatteen. Näitä kahta periaatetta voidaan kutsua pohjaksi koko Toyota Production Systemille. (Global Toyota, 2021)

Aiemmassa kappaleessa puhuttiin Taiichi Ohnon opintomatkasta Yhdysvaltoihin, joiden tarkoituk- sena oli saada taustatietoa ja kokemusta uuden tuotannonohjausjärjestelmän kehittämisestä Toyo- talle. Marketeista saadun imuohjauksen soveltamisen autoteollisuuteen lisäksi, Ohno sai ideoita myös autotehtailta Toyotan tuotannon kehitykseen. Fordin tehtailla oli ollut jo pitkään käytössä ollut katkeamattomana toiminut tuotanto. Näiden yhdistämisen pohjalta kehittyi TPS – Toyota Produc- tion System, joka on perusta koko LEAN – ajattelulle. (Six sigma, 2013b)

TPS-järjestelmässä on myös määritetty sekä tutkittu tuotannossa tapahtuvaa niin sanottua hukkaa, ja tälle hukalle on etsitty syitä ja pyritty estämään ylimääräisen hukan tapahtumista. Yksi tapa, jolla tähän pyritään, on määrittämällä seitsemän syytä, miksi tuotannossa muodostuu hukkaa.

1. Kuljetus

Tuotannossa tapahtuu ylimääräistä tavaran kuljettamista, joka ei ole hyödyksi tuotannolle millään tapaa, ja laskee tuotteen arvoa kallistamalla tuotantoa. Kuljetettaessa tai liikuttaessa tavaraa, siihen voi tulla esimerkiksi huolimattoman käsittelyn takia virheitä, jotka myös edesauttavat tuotteen arvon ja laadun laskua.

2. Tarpeeton varastointi

Tarpeeton tavaran varastointi on usein merkki siitä, että tuotanto ei toimi riittävän jatkuvasti – tava- raa jää tällöin varastoon turhaan, jolloin siitä ei ole hyötyä tuotantoprosessille. Tarpeeton varastointi vie myös turhaan tilaa muulta tuotannolta, joka voisi käyttää tilaa tuottavaan työhön.

3. Turha liike tuotannossa

Turhalla liikkeellä tarkoitetaan työntekijän liikettä tuotannossa, josta ei ole hyötyä tuotannolle itsel- leen, vaan se päinvastoin kuluttaa enemmän työntekijää, kuin mitä se suhteessa hyödyttää tuotan- toa. Työntekijän turha liike voi olla esimerkiksi liiallista kurottelua, venymistä tai muuta liikettä, joka voi aiheuttaa työntekijälle työtapaturmariskin. Työtapaturmat ovat tuotannon ja työvoiman kannalta erittäin haitallisia. Työn suunnittelussa tulee pyrkiä siihen, että turha liike saadaan karsituksi pois.

Tässä vähemmän voi olla enemmän.

4. Turha odotusaika

Tuotannon seisahtuminen kasvattaa aina tuotannon kustannuksia. Joskus tuotannon seisahtuminen voi johtua esimerkiksi laiteviasta, mutta yleisin syy on tuotteen siirtymisestä tuotantopisteestä toi- seen aiheutuvasta odotuksesta. Tämä voi johtua esimerkiksi liian suurista etäisyyksistä tuotannon eri vaiheiden välillä, tai huonosta materiaalin liikkumisesta tuotannossa.

5. Ylituotanto

Ylituotannossa tuotetta valmistetaan paljon enemmän kuin mitä sille olisi tarvetta. Tämä aiheuttaa hukkaa esimerkiksi tarpeettomalla varastoinnilla, kun varastossa on tavaraa mitä ei ole vielä myyty eteenpäin. Ylituotanto myös heikentää mahdollisuutta havaita mahdollisuutta laadun parannukseen tuotannossa. Ylituotannolta voidaan välttyä sovittamalla tilaus ja tuotanto yhteensopivaksi.

6. Tarpeeton prosessointi

Tarpeettomassa prosessoinnissa valmistettavaa tuotetta prosessoidaan eli käsitellään enemmän, kuin mitä siitä saadaan hyötyä asiakkaalta. Hyvänä esimerkkinä autoteollisuudesta voidaan pitää esimerkiksi auton maalaamista osasta, josta maalausta ei voida edes nähdä, jolloin se ei hyödytä ketään. Tarpeettomalta prosessoinnilta voidaan välttyä standardoimalla tarvittavat toimenpiteet tuo- tannossa.

7. Virheet tuotannossa

Tuotannossa tapahtuvia virheitä, jotka aiheuttavat hävikkiä ja heikentävät tuotannon tehokkuutta.

Virheiden takia valmiita tuotteita ei joskus jopa pienen virheen takia voida myydä asiakkaalle, joten

tehty työ ja materiaali menee hukkaan. Leanin pääperiaate on virheiden karsiminen pois tuotan- nosta. Tähän voidaan päästä esimerkiksi työtekijöiden hyvällä perehdytyksellä, vähentämällä tarpee- tonta kuljetusta sekä tuotannon yleisellä kehittämisellä – aina on vara parantaa. (tools, 2016) 2.4 Lean filosofiaa

Lean järjestelmään kuuluu eri filosofioita – ajattelutapoja, sekä järjestelmiä, joiden käyttö on edelly- tys lean-järjestelmän toiminnalle, sekä leanin pohjan, sen periaatteiden toteutumiselle. Leaniin kuu- luu useita eri järjestelmiä. Esimerkiksi pelkästään Toyotan TPS-järjestelmä käyttää kolmeatoista eri Lean - työkalua tuotannossaan. Tässä käsiteltävien aiheiden puolesta ei ole tarpeellista käydä läpi kaikkia lean – työkaluja, vaan keskiytyään tärkeimpiin ja useimmin käytettyihin työkaluihin, joiden avulla saa helpoiten muodostettua kuvan siitä, miten Lean käytännössä toimii. (UK, 2021)

2.4.1 JIT (Just in time)

- JIT on lyhennys sanoista Just In Time. Kyseessä on filosofia, jota hyödynnetään paljon kaupan alalla, mutta myös teollisuudessa. JIT filosofiaa on Japanissa käytetty jo ennen varsinaista Lean ajat- telutapaa. JIT on ollut Japanissa tuotannollisten filosofioiden pääperiaate. Lean järjestelmässä JIT menetelmällä tavoitellaan tarpeettomien ja häviöitä aiheuttavien tapahtumien poistamista valmistus- prosessista. Tällaisia kohteita voidaan löytää valmistusprosessista esimerkiksi teollisuuden puolella käytettävistä materiaaleista, tuotannon käytössä olevista resursseista, tai valmistuksessa käytettä- vistä varastointitavoista. JIT menetelmällä pyritään tyydyttämään kysynnän tarve mahdollisimman nopeasti ja mahdollisimman pienellä tai olemattomalla hukalla. JIT:in tavoitteita ovat myös mahdolli- simman nopea läpäisemisaika tuotannossa, prosessin virheettömyys, joustavuus tuotannossa, pyri- tään estämään hukkaa tehokkaasti sekä tuotannon erityistä jouhevuutta. Hyvänä esimerkkinä JIT:stä voidaan pitää autoteollisuudessa autojen istuimien varastointia. Istuimet ovat paljon tilaa vieviä tuotteita, joita kuitenkin tarvitaan tuotannossa, ja lisäksi erilaisia verhoiluvaihtoehtoja on pal- jon. Istuimet tuodaankin tuotantolinjalle juuri silloin kuin niitä auton valmistusvaiheessa tarvitaan, eikä tarpeetonta varastointitilaa tällöin tarvita. Haittapuolena voidaan pitää sitä, että jos tuotteen toimituksessa on ongelmia, voidaan tuotantolinja pahimmillaan joutua pysäyttämään kokonaan.

Jotta JIT menetelmä toimii tuotannossa, on sen nimen mukaan toimittava täsmällisesti. Tarkoituk- sena on saada tuotanto toimimaan siten, että käytössä kuluu vain tarvittava määrä aikaa, resurs- seja, materiaaleja sekä laitteistoja, juuri oikeassa kohteessa ja täysin oikeaan aikaan. JIT toimintaan saattaminen tuotannossa tai kaupan alalla tarvitsee sen tarkkojen vaatimuksien vuoksi melko huolel- lisen ja kattavan suunnittelun. JIT:n täydellinen toiminta ja käyttöönotto voi olla haastavaa, vaikka suunnittelu ja valmistelut olisikin tehty huolellisesti. Kuitenkin sen tavoitteet tulee käsittää visiona, jota kohti tavoitellaan mahdollisesti hitaastikin, mutta kuitenkin tavoitteeseen. https://www.logistii- kanmaailma.fi/tuotanto/prosessien-kehittaminen/jit-just-in-time-ja-imuohjaus/) (manufacturing, 2016)

2.4.2 Kanban – Hallinta

Leanin pääperiaate on kaikenlaisen hukan minimalisointi tuotannossa, kuten jo aiemmin TPS koh- dassa on kerrottu. Kanban – järjestelmän tarkoituksena on parantaa tehtävän työn hallintaa sekä

auttaa parantamaan tehtävän työn laatua. Kanbanin avulla tuotannossa saadaan selkeämpi kuva siitä mitä tuotannossa valmistetaan, missä vaiheessa tuotantoa tämä tapahtuu, sekä minkälaisia määriä tuotetta valmistetaan. Kanban toimii tukena varmistamaan JIT järjestelmän toimintaa, josta jo aiemmassa kappaleessa kerrottiin.

Kanban järjestelmä on kehittynyt paljon teollisuuden mukana, ja nykyään sen toiminta on digitali- saation myötä muuttunut myös sähköiseksi muun tuotannon mukana. Esimerkkinä Kanban – järjes- telmässä käytettävät kortit ovat nykyään mahdollista korvata sähköisellä tiedolla samasta aiheesta mihin on aiemmin tarvittu korttia. Nämä kortit ja taulu ovat osa Kanban toimintaa. Kortit toimivat siten, että jokaiselle tuotannon vaiheelle ja tuotettavalle tuotteelle annetaan Kanban kortti, josta on helppo seurata tuotannon tilannetta. Nähdään esimerkiksi helposti, onko tuote mahdollisesti loppu- massa, jolloin sen tuotantoa täytyy lisätä. Ideana on pitää korttien määrä tarvittavan mukaisena, ei liikaa kortteja, joka voi aiheuttaa tuotannon tehokkuuden heikentymistä lisäämällä tuotteen läpime- noaikaa, kuten ei myöskään liian vähäistä määrää kortteja, joka taas aiheuttaa tuotannon heikkene- mistä kasvattamalla läpimenoaikoja, ja lisäämällä valmistettavan tuotteen odotusaikaa tuotannossa.

(Kanbanize, 2021)

Kanban taulun avulla on helpotettu tuotannon tarkkailua. Tauluun kuuluu Kanban - korttien lisäksi Kanban – pylväitä, jotka kuvaavat jokaisen eri työvaiheen tehokkuutta. Kortit liikkuvat tätä pylvästä pitkin, kunnes tuote on valmis. Keskeneräisestä työstä varoittavat rajat (WIP). Nämä kertovat rajat, kuinka paljon tuotannossa voidaan kussakin sen vaiheessa käsitellä valmistettavaa tuotetta kerral- laan. Kanban – Swimlanes Näiden vaakasuorien linjojen avulla taulussa voidaan erotella erinäiset tehtävät työn vaiheet, mikä selkeyttää koko taulun tarkkailua. Kanban – taulu auttaa järjestelmän hallinnassa ja tarkkailussa. Ideana on, että tuotannon tietovirta toimisi jatkuvana kehänä, jossa tarve herättää tilauksen, tilaus täydennyksen, täydennys toimituksen, toimitus tuotannon, joka lo- pulta sulkee tarpeen kehän.

Kuva 1 Esimerkki Kanban taulusta (Kanban, 2021)

Esimerkkinä Kanbanista voidaan käyttää Toyotan TPS- tuotantojärjestelmässä käyttämiä metodeja.

Tärkeimpänä pidetään tilausmäärien tarkkaa ennakointia ja myynnin seurantaa.

Toyota käyttää kuutta kanban- sääntöä tuotannossaan:

1. Huonolaatuinen tuote pitää poistaa tuotannosta ennen sen pääsyä eteenpäin 2. Tuotannossa pitää käyttää vain sitä mitä tarvitaan

3. Tuotannossa valmistetaan vain tilattu määrä tuotetta 4. Tuotannossa pitää pyrkiä tasapainoon

5. Tuotannon eri vaiheita pyritään säätämään paremmaksi jatkuvasti 6. Tuotanto pitää tasapainottaa ja rationalisoida.

Toyota käyttää tuotannossaan kanban – järjestelmän lisäksi kolmeatoista muutakin Lean – järjestel- män työkalua. (Kanbanize, 2021)

2.4.3 Imu- ja työntöohjaus

Yksi osa kanban sekä JIT – järjestelmiä on työntö- ja imu ohjaus, joilla pyritään mahdollisimman tasaiseen sekä tarkoituksenmukaiseen materiaalivirtaan. Alun perin imuohjauksen malli on otettu amerikkalaisista tavarataloista, joista myös TPS – järjestelmän ensimmäiset kehittäjät saivat ideoin- tia oman järjestelmänsä kehitykseen. Imuohjauksen idea on siinä, että tuotteen ostaja, asiakas käynnistää valmistus sekä hankintaprosessin tuotannossa. Täydellisessä tilanteessa asiakkaalle val- mistettaisiin juuri tarpeen mukainen tuote, ja juuri tarvittavana määränä. Tällöin ylimääräistä varas- tointia tavaralle, jolla ei ole vielä tilaaja ei tarvittaisi. Tällainen varastointi syö tietysti tarpeettomasti resursseja, sekä aiheuttaa tuotannolle lisää kustannuksia. Kuitenkaan näin ei todellisessa tuotan- nossa lähes koskaan ole, joten tämän vuoksi on juuri kehitetty Lean ajattelun mukainen imuohjaus tuotannonohjausjärjestelmä. Tällöin tuotetta tuotetaan tilatun määrän mukaisesti. Valmiita, tai kes- keneräisiä tuotteita liikutetaan eteenpäin tuotannossa vain, jos niille on tilausta, ja mahdollisuus saada tuotannolle hyötyä. Lean-järjestelmässä imuohjaus toimii usein Kanban – korttien mukaisesti.

Jokaisella kanban-kortilla on määritelty, mitä tuotteelle voidaan milloinkin ja missä tuotannon vai- heessa tehdä, ja missä järjestyksessä. Jos kanban-ohjauskorttia ei ole, tuotannolla ei ole lupa val- mistaa tuotetta.

Työntöohjauksessa tilauksen tarve ei ohjaa imuohjauksen tavoin tuotantoa eikä sen materiaalivirtaa.

Tuotannolla ei välttämättä ole lainkaan imuohjauksen kaltaista tilausta valmiille tuotteelle, vaan tuo- tanto toimii ennalta tehdyn suunnitelman mukaisesti. Tällainen suunnitelma voi olla esimerkiksi etu- käteen tehty tuotantosuunnitelma. Työntöohjaus voi toimia myös siten, että tuotanto valmistaa tuo- tetta ennalta päätetyn määrän ilman tilausta, ja se työnnetään myytäväksi markkinoille tavarantoi- mittajien tai alemman ketjun toimesta. (maailma, 2021)

Kuva 2 Imu ja työntöohjaus (maailma, 2021) 2.4.4 Kaizen – Jatkuva parannus

Kaizen-työkalu on yksi lean – järjestelmän tärkeimmistä työkaluista. Kaizenin ideana on nimensä mukaisesti pyrkiä työssä ja tuotannossa jatkuvaan parantamiseen. Parannukseen ei ole filosofian mukaan tarkoitus päästä välittömästi työkalun käyttöönoton jälkeen, vaan parannuksiin pyritään pie- nin askelin, vähän kerrallaan, mutta koko ajan kuitenkin parempaan suuntaan mennen.

Kaizenin ideana on myös, että jatkuvaan kehittämiseen osallistuvat kaikki työntekijät, kaikilta yrityk- sen tasoilta, mukaan lukien tuotannon johtavan osan, kuin myös alemmat työntekijät. Kaizenin ideana on, että näin koko tuotanto voi yhdessä työskentelemällä saada jatkuvaa kehitystä aikaiseksi, ja päästä tavoitteeseen. Toyotalta löytyy selkeä esimerkki siitä, miten kaikki osallistuvat omalta osal- taan tuotannon jatkuvaan parannukseen. Toyotan mukaan kaikilla toyotalaisilla on velvollisuus pyr- kiä löytämään ja kehittämään uusia parempia ratkaisuja työskentelyyn. Esimerkkinä: jokaisella Toyo- tan tuotantolinjalla on vaijeri, jota käyttämällä koko tuotanto seisahtuu, jos havaitaan virhetilanne tuotannossa. Näin pystytään minimoimaan viallisten tuotteiden pääseminen etenemään tuotannossa ja pahimmassa tapauksessa asiakkaalle.

Tarkoituksena ei ole saada kaikkia tuotannon ongelmia ratkaistua kerralla, vaan aluksi kohdistetaan huomio ja parannus niihin kohteisiin, joista on helpoin aloittaa ja saada tuloksia. Tämän jälkeen voi- daan hiljalleen siirtyä kehittämään ratkaisuja näihin vaikeimpiin epäkohtiin ja vaikeuksiin tuotan- nossa yksi kerrallaan – jatkuvasti parantaen. (manufacturing, Taustaa, 2012)

2.4.5 Jidoka – jatkuva tuotannon laadunhallinta

Kuten suurin osa Leanin -työkaluista, myös Jidoka on alun perin Toyotan TPS – järjestelmän mukana kehitetty. Jidokan ajatuksena on, että jokaisen tuotantolinjan elinehto on se, että tuotanto pystyy tuottamaan hyvälaatuisia tuotteita. Tämä voi koskea myös palveluita, jos kyseessä on esimerkiksi palvelualalla toimiva yritys. Jidoka on eräänlainen reitti, jota pitkin kulkemalla yritys pääsee näihin laadullisiin tavoitteisiin, ja pystyy myös pitämään ne yllä. Jidoka – menetelmä ei voi toimia ilman

kunnollista laadunvalvontaa, jota tulee tuotannossa suorittaa jokaisessa sen vaiheessa. Tarkoituk- sena on saada tuotannon eri vaiheista selkeitä, jotta laadun tarkkailu kaikissa vaiheissa on tehokasta ja toimivaa. Näin jos tuotannossa havaitaan valmistettavien tuotteiden laadussa liiallista poik-

keamaa, pysytään tähän puuttumaan helposti. Havaittu virhe otetaan esille tuotannosta, virhe korja- taan, ja tämän lisäksi etsitään syy sille, mistä tai miksi virhe on päässyt alun perin syntymään tuo- tannossa, ja korjataan tämä epäkohta. Jidokasta voi puhua myös ihmisen avustamana automaa- tiona. Esimerkiksi automaatiojärjestelmä pystyy havaitsemaan laadussa poikkeamaa. Tällöin tuo- tanto pysähtyy, ja järjestelmä voi kertoa tuotannosta vastaavalle työntekijälle missä ongelma on.

Tämän jälkeen työntekijä pyrkii etsimään syyn tuotteen laadun heikkenemiselle, ja etsimään asialle korjausta. (jidoka, 2012)

2.5 Periaatteet Lean-järjestelmässä

Lean-järjestelmässä on useita eri työkaluja, joiden tehtävänä on mahdollistaa Lean-järjestelmän käyttöönotto ja toiminta eri tilanteissa. Näitä työkaluja oikein käyttämällä päästään haluttuun loppu- tulokseen. Leaniin kuuluu kuitenkin myös sen tärkeänä osana viisi erilaista toimintaperiaatetta. Näi- den periaatteiden tarkoituksena on mahdollistaa leanin, tai sen työkalujen käyttöönotto. Lean-peri- aatteet muodostavat viisiosaisen periaatekaavion, joka toimii pohjana koko leanille.

Periaatteet ovat: arvon määritys, arvoketjun määritys, virtauksen luominen, toiminta tarpeen mu- kaan, sekä viimeisenä kaavion sulkevana – pyrkimys täydellisyyteen.

Kuva 3 Lean pääperiaatteet (lean, 2017) 1. Define valuation – Arvon määritys

Tämän periaatteen mukaan tuotteen arvo muodostuu siitä, mitä asiakas on valmis tuotteesta mak- samaan. Kuitenkin joskus asiakas ei osaa määritellä, mitä hän tarkalleen haluaa, tai mitä asiakas on

valmis maksamaan tuotteesta. Usein tällainen tilanne syntyy, kun kyseessä on jokin uusi markki- noille tuleva tuote. Tällöin on tärkeää selvittää, mitä asiakas tarkalleen haluaa. Tämä selvitys jää tuotteen valmistajan tehtäväksi. Tähän on monia erilaisia tapoja selvittää, mitä asiakas todellisuu- dessa haluaa. Yleisesti asiakas haluaa löytää tuotteesta jotain itseään, tai omia arvojaan yhdistävää, jotta tuotteelle osataan määrittää arvo.

2. Map the value stream – arvoketjun määritys

Toinen kohta lean-periaatekaaviossa on määrittää ja tunnistaa arvoketjun eri vaiheet. Tässä koh- dassa arvoketjusta etsitään tuotantoketjun eri vaiheista ne kohdat, joista on hyötyä, ja jotka nosta- vat valmiin tuotteen arvoa. Apuna voidaan myös käyttää tuotteen tilanneen asiakkaan arvoja. Jos tuotannosta löydetään jotakin, mikä ei hyödytä asiakkaan arvoa, sitä voidaan pitää hukkana, ja siitä pyritään eroon. Lopulta tässä vaiheessa päästään siihen, että tuotannon kaikki vaiheet tuottavat vain tuotteen tilaajan haluaman arvon mukaista tuotetta, ilman ylimääräistä hukkaa.

3. Create flow – virtauksen luominen

Kun tuotannosta, sen liikkeistä ja eri vaiheista on onnistuttu karsimaan kaikki hukka pois, keskity- tään jäljellä olevaan, ja varmistetaan, että tuotannossa on vain tarpeelliset vaiheet jäljellä ja että niiden tuotanto virtaa hyvin. Ideaalisena tuloksena on tuotanto, jonka virta on pysähtymätön, eikä materiaali tuotannosta pääse loppumaan, mikä aiheuttaisi virran pysähtymisen. Hyvä virtaus saa- daan aikaan kouluttamalla työntekijöitä riittävästi, jotta nämä pystyvät toimimaan ja mukautumaan virtauksen kannalta parhaalla tavalla, järjestämällä tuotannon eri vaiheet riittävän hyvin ja siten, että ne sopivat hyvän virtauksen kannalta riittävän hyvin yhteen sekä erittelemällä tuotannon eri vaiheet, jotta päällekkäisyyksiä ei pääse muodostumaan.

4. Establish pull – toiminta tarpeen mukaan

Tämän periaatteen mukaan tuotteiden ylimääräistä varastointia voidaan pitää hukkana missä ta- hansa tuotannossa. Lean- järjestelmässä ideana on pitää tavaroiden varastomäärä tarpeen mukai- sena, eli ilman hukkaa. Tässä voidaan käyttää lean-työkalua JIT, jolloin tuotetta valmistetaan, tai on varastoitu siellä missä sitä tarvitaan, ja silloin kuin sitä tarvitaan. Tämä periaatteen toteutumista var- ten on koko henkilökunnan oltava sitoutunutta toimimaan lean-ajattelun mukaisesti.

5. Pursue perfection – pyrkimys täydellisyyteen

Viidennen ja viimeisen lean-pääperiaatteen mukaan pyritään täydellisyyteen tuotannossa. Periaa- tetta voidaan pitää kaikesta viidestä tärkeimpänä, sillä Leanin ideana on aina pyrkiä parannukseen, jolloin tämän periaatteen kohdalla, ympyrä jatkuu uudelleen. Tuskin mikään tuotanto toimii täydelli- sesti, ja ilman tarvetta jatkuvaan parantamiseen, joten tämän periaatteen kohdalla, voidaan ajatella ajatella, onko tuotannossa jotakin parantamista, ja aloittaa tällöin periaatteiden kehä alusta. Näin päästään jatkuvaan parantamiseen ja myös ylläpidetään tuotannon jatkuvaa kehittymistä. (lean, 2017)

2.6 Lean hyödyt

Lean ajattelutapa, ja sen sisäistämällä saavutetut työskentelytavat, pystyvät vaikuttamaan tuotan- non toimintaan erittäin positiivisesti. Tästä löytyy monia esimerkkejä, mutta varmasti suurimpana koko Lean-ajattelun takana oleva Toyota, joka on ollut maailman suurimpia autonvalmistajia jo usean vuosikymmenen ajan.

Lean-järjestelmä voi toimia tuotannossa parhaiten vain, jos kaikki tuotannon työntekijät saadaan sitoutettua ajattelemaan sekä työskentelemään ajatusmallin mukaisesti. Tärkeimmät Lean-järjestel- män antamat hyödyt yritykselle ovat laadun parantuminen, tavaran läpimenemisaikojen lyhentymi- nen, säästöt kustannuksissa, saadaan parannettua yrityksen palvelun laatua, yrityksen kannattavuus saadaan paremmaksi, lisäksi jos toimitaan ajattelutavan mukaan, aiheuttavat edellä mainittujen sei- kat myös työilmapiirin parantumisen työpaikalla. Tästä muodostuu tavallaan eräänlainen kehä, joka ruokkii itseään – positiivisella tavalla tässä tapauksessa. Tähän liittyy vahvasti myös kappaleessa 2.

esitellyt Leanin-pääperiaatteet.

3. 5S-JÄRJESTELMÄ

5S on eräänlainen työkalu, joka alun perin kehitetty tehostamaan työskentelyä ja työn tuottavuutta erilaisissa palvelu- ja teollisuusalan yrityksissä. Järjestelmä perustuu standardisoimiseen eri työme- netelmissä, työn hukkaan käytetyn ajan minimointiin, ei tuottavaa tulosta aiheuttavan työn mini- mointiin, työskentelyn ja tehdyn työn toiminnan ja laadun parantaminen, sekä työmenetelmien ja tapojen tarkkaan organisointiin, joka edesauttaa edellä mainittujen seikkojen toteutumista.

3.2 5S- toiminta

5S työkalu koostuu nimensä mukaisesti viidestä eri S alkuisesta osa-alueesta, joita noudattamalla päästään haluttuun lopputulokseen. Työkalun osa-alueet koostuvat seuraavista:

1. LAJITTELU

Työpisteeltä tai työpaikalta pyritään katsomaan kaikki tarpeeton tavara, ja poistetaan se. Tämän pyrkimyksenä on se, että työpisteellä säilytettäisiin vain ja ainoastaan kyseisessä työssä tarvittavat työvälineet, materiaalit, ohjeet, välineistöt ja laitteistot. Näin jäljelle jää vain tärkeimmät tarvittavat välineet työn onnistumiseen tehokkaasti.

2. SYSTEMATISOINTI

Työpisteellä selvitetään ja järjestetään säilytystavat mahdollisimman toimiviksi. Tämän työkalun tar- koituksena on etsiä kaikki työskentelyssä tarvittavat välineet ja työkalut ja järjestää ne selkeästi omille paikoilleen, siten että ne ovat myös helposti tarvittaessa saatavilla ja löydettävissä. Työkalu- jen säilytyspaikat täytyy myös olla helposti työn jälkeen löydettävissä. Näin työvälineet on helppo ja miellyttävä laittaa paikalleen työn jälkeen, eivätkä ne jää lojumaan työpisteelle. Apuna tässä voi käyttää esimerkkinä erilaisia rajauksia työpisteissä, kuten teippiä, maalia tai muuta merkitsemista- paa, jolla merkataan kukin työskentelypiste. Lisäksi työkalujen ja välineiden paikan merkitsemisessä voi käyttää numerointia, teippiä, maalia tai muuta systemaattista merkkaustapaa. Esimerkkinä sei- nälle tehdään usein tarvittaville työkaluille omat paikat, ja työkalun ääriviivat piirretään seinään työ- kalun paikalle. Näinkin yksinkertaisella tavalla helpotetaan tavaroiden löytymistä takaisin paikalleen työn päätteeksi. Kun kaikki työkalut ja välineet on järjestelty näin, on helppo havaita, jos jokin väline puuttuu paikaltaan. Tämän työkalun ideana on myös pyrkiä vähentämään turhat liikkeet työskente- lyssä, kun tarvittavat välineet ovat selkeästi merkattuna paikallaan.

3. SIIVOUS:

Kolmas tärkeä osa 5S työkaluja on siivous. Siivouksella tarkoitetaan työpisteen tai paikan yleistä sii- voamista, mutta myös puhtauden ja siisteyden jatkuvaa ylläpitoa päivittäin. Työkalujen järjestyk- sestä ei ole hyötyä, jos työpisteen muu yleinen siisteys ei ole kunnossa. Työskentelyn jälkeen työ- piste siivotaan heti, ylimääräisiä roskia ei jätetä lojumaan, vaan ne viedään välittömästi roska-asti- aan, joka voidaan tehokkuuden vuoksi sijoittaa työpisteelle niin, että käyttö on sujuvaa. Lisäksi kuu- luu huolehtia työvälineiden ja laitteiden siisteydestä ja huollosta päivittäin, jotta ei pääse tapahtu- maan tilannetta, jossa työn onnistuminen jää kiinni viallisista työvälineistä, jotka olisi voitu havaita ja

korjata jo aiemmin. Siisteys ulotetaan koskemaan kaikkea, myös jos työpisteellä on esimerkiksi tieto- kone, ei sillä pidetä esimerkiksi ylimääräisiä tiedostoja esimerkiksi roskaposteja tai vanhoja tarpeet- tomia liitetiedostoja, vaan ne siivotaan roskakoriin.

4. STANDARDISOINTI

Standardoinnilla pyritään pitämään yllä työpisteen toimivuutta, toistamalla vaiheissa 1-3 olevia toi- menpiteitä päivittäin. Jos näin ei tehtäisi, ei 5S työkalu tulisi toimimaan, ainakaan jatkossa, koska vaadittavista toimenpiteistä voidaan alkaa oikomaan, jolloin koko työpisteen toimivuus laskee. Hel- poin tapa standardointiin ja siihen, että työkalun vaatimukset otetaan tavaksi, on tehdä esimerkiksi 5S työkaavioita, joista työn tekijän on helppo muistuttaa itseään, mitä piti tehdä milloinkin ja miksi.

Toinen hyvä standardoitava tapa on, että jokainen työn tekijä katsoo työaikansa pistellä loputtua, että kaikki sovittu on paikallaan ja yleinen siisteys ja toimivuus ovat halutulla tasolla.

5. SITOUTUMINEN

Viimeinen tärkeä edellytys 5S työkalun toiminnalle on sitoutuminen. Sitoutumisella tarkoitetaan sitä, että kaikki työntekijät organisaatiossa sitoutuvat toimimaan 5S työkalun mukaisesti. Työntekijät opastetaan oikeiden toimenpiteiden ja tapojen käyttöön hyvin, mikä edesauttaa niihin sitoutumista.

Lisäksi 5S työkalun toimintaa ja sen ohjeiden noudattamista seurataan säännöllisesti, jotta jo omak- sutut tavat pysyvät yllä eivätkä pääse unohtumaan. Muuten koko työkalu on hyödyllinen vain het- keksi, kun tarkoituksena on pyrkiä jatkuvaan parantamiseen, ja toimivan työskentely-ympäristön ylläpitoon myös jatkossa. (sigma, 2013C)

4. TYÖN TILAAJA

Opinnäytetyö päätettiin toteuttaa yhteistyössä Motonetin kanssa. Motonet on Suomalainen perheyri- tys, joka on toiminut Motonet nimisenä vuodesta 1990 asti. Alun perin yritys on perustettu vuonna 1989 Turussa, myyden autovaraosia ja -tarvikkeita, sekä kodin- ja vapaa-ajantuotteita. Nykyisin Mo- tonet-ketju on Broman Groupin tytäryhtiö. Broman Group on omistanut Motonetin osake enemmis- tön vuodesta 2007 alkaen. Motonet on Suomen suurin autovaraosa ja -tarvikeliikeketju, joka toimii 34 eri paikkakunnalla, sekä yhdellä tavaratalolla Tallinnassa. (tilanne vuonna 2019). Motonet on eri- koistunut myös vapaa-ajan- ja kodintarvikkeiden myyntiin, ja konsepti on Euroopankin mittakaa- vassa harvinainen, yhdistäen kahdentoista erikoiskaupan toiminnot saman katon alle. Motonetillä on Suomessa noin 1200 työntekijää, joten se on merkittävän kokoinen yritys alallaan, Suomen mitta- kaavassa. (Group, 2021)

4.2 Broman Group

Broman Group on suomalainen autojen varaosa- sekä tarvikemyyntiin erikoistunut yritys, joka omis- taa Motonet ketjun. Lisäksi Broman Groupiin kuuluu Varaosamaailma, joka on keskittynyt ainoastaan varaosien ja tarvikkeiden myyntiin, enenevissä määrin yrityksille. AD varaosamaailma ketjulla on Suomessa 18 toimipistettä. Lisäksi Broman-Groupiin kuuluu Broman Logistic, joka on perustettu ket- jun logistiikkaa varten. Kaikki kolme tytäryhtiötä omat omia yhtiöitään, jotka toimivat itsenäisesti Broman-Groupin alla. Broman Group on alun perin perustettu vuonna 1965 Joensuussa, autoliik- keenä nimeltään Pielisen auto Oy. Broman Group nimi otettiin virallisesti käyttöön vuonna 2002. Yri- tys on yhä saman perheen omistuksessa kuin perustettaessa, ja Broman Groupilla on 42 työntekijää.

(Group, 2021)

5. TYÖN SUUNNITTELU

Ajatus opinnäytetyön toteuttamisesta Motonetin kanssa syntyi työskentelyn yhteydessä. Kun aihe opinnäytetyölle oli mietinnässä, ajattelin etsiä sopivaa aihetta omien kokemusten perusteella työelä- mästä. Työtä tehdessä tulee monesti vastaan tilanteita, joissa huomaa, että jokin asia voisi olla pa- remmin hoidettu ja toimiva. Näin ajatellen huomasin Motonetissä varastossa työskennellessäni, että työn tehokkuus ja mielekkyys voisi olla paljon parempaa, jos käytössä olisi 5S työkalun mukainen varastonhallinta. Monessa tilanteessa huomaa, kuinka työn onnistuminen olisi paljon parempaa, jos tarvittavat välineet tai tarvikkeet olisivat siellä missä niiden kuuluisi olla, eikä turhaa aika kuluisi nii- den etsimiseen ja selvittämiseen. Pahimmillaan olen käyttänyt päivässä useita kymmeniä minuutteja tällaisten ongelmien parissa, joilta voitaisiin helposti välttyä 5S työkalujen avustuksella. Jos ajatel- laan että pahimmillaan päivässä käytetään 15min työvälineiden etsimiseen, työskennellessä neljä päiväistä viikkoa, saadaan viikossa jo kokonainen tunti pelkkää turhaa etsimistä. Vuodessa ollaan työssä keskimäärin 47 viikkoa, joten nykyisellä kaavalla vuodessa etsimiseen menee aikaa 47 tuntia.

Jos vielä ajatellaan, että pelkästään Kuopion toimipisteessä työskentelevällä 40 henkilöllä kertyy vas- taava määrä tuottamatonta työtä, on vaikutus jo merkittävä. Karkeasti arvioiden, määrä vastaa yh- den työntekijän vuosittaista työpanosta. Näin ollen 5S-työkalulle on selkeästi tarvetta.

5.2 Toteutuksen suunnittelu

Opinnäytetyön konkreettinen osuus aloitettiin suunnittelemalla mitä aiotaan tehdä ja missä koh- teissa. Tämä alkoi valitsemalla kohteet, joihin 5S olisi järkevin tämän työn puitteissa toteuttaa. Koko varastoon ei ollut opinnäytetyön laajuuden, ja vaatiman ajan vuoksi mahdollista toteuttaa 5S, joten työ päätettiin rajata kolmeen kohteeseen varastossa. Nämä kohteet valittiin sen perusteella, että niillä on suurin vaikutus varaosamyyjän arkipäiväiseen työskentelyyn. Valittujen kohteiden toimin- nalla ja niiden kanssa työskentelyllä on myös suora yhteys asiakastyytyväisyyteen, joka taas vaikut- taa yrityksen liikevaihtoon. Valitut kohteet tarkemmin esiteltynä ovat: Akkujen testauspiste ja varas- ton ja takuumiehen työkalut, polttoaineletkujen ja kaapeleiden myyntipiste, sekä motomaatti.

5.2.1 Akkujen testauspiste ja varaston ja takuumiehen työkalut

Motonet myy akkuja autoihin, moottoripyöriin ja vapaa-ajan käyttöön. Akkujen myynti vaihtelee voi- makkaasti kausien mukaan. Esimerkiksi kesäaikaan autojen akkujen myynti on suhteellisen vähäistä, akkujen ollessa kevyemmällä käytöllä kuin talvisin. Kesäaikaan akkujen myynti painottuu eniten va- paa-ajan, kuten veneiden, aurinkosähköjärjestelmien tai moottoripyörien akkujen myyntiin. Talviai- kaan myynti kääntyy tavallaan päälaelleen, vapaa-ajan sekä veneiden ja moottoripyörien akkujen myynti vaihtuu autojen akkujen myyntiin, joita varsinkin kovemmilla pakkasilla saattaa mennä satoja kappaleita päivittäin.

Motonetissä myydään akkuja tuotemerkin tai mallin mukaan joko vuoden tai kahden vuoden ta- kuulla. Koska akkuja myydään paljon, tulee väistämättä eteen tilanteita, joissa akuissa epäillään vi- kaa. Tätä varten varastosta löytyy akkujen testauspiste, (kuva 4) jossa asiakasta palvelevan myyjän tulee tarkastaa akun toiminta ja kunto mahdollisen takuureklamaation yhteydessä. Testauspisteen

tärkeimmät työkalut työn onnistumisen kannalta ovat kolme kappaletta akkulatureita, akun kuormi- tusmittari, akkujen testauslaite, sekä moottoripyörien akkujen hapotukseen tarkoitettu laite. Lisäksi pisteestä löytyy paljon muitakin pienempiä työkaluja, joita voi tarvita akkujen parissa työskentelyn kanssa.

Lisäksi toimipisteeltä löytyy laitteisto, jolla voidaan epäselvissä tai takuutapauksissa testata autojen soitinten toimintaa tai muita kahdellatoista voltilla toimivia järjestelmiä, kuten polttimoita tai releitä.

Motonet myy autojen varaosien lisäksi paljon muutakin tuotteita, esimerkiksi vapaa-ajan käyttöön.

Kun paljon tuotteita myydään, tulee varmasti vastaan myös viallisia tuotteita. Suurin osa viallisista tuotteista vaihdetaan uusiin, mutta jotkut viallisista tuotteista on mahdollista korjata, varsinkin jos vika ei ole suuri. Tuotteet, joita ei ole mahdollista korjata itse, esimerkiksi takuun jatkumisen kan- nalta, tai varaosien puutteen vuoksi lähetetään huollettavaksi ulkopuoliselle tekijälle. Paikan päällä tehtäville pienemmille korjauksille on varastossa takuuvastaavalla työkalulaatikosto, josta löytyy kai- kista yleisimmät käsityökalut.

Työkalulaatikosto on myös muun henkilökunnan käytössä, esimerkiksi varaosatiskillä tehtäviin pie- niin korjaus tai purkutöihin, tai esimerkiksi myymälässä olevien esittelykappaleiden, kuten grillien tai työkalulaatikostojen kasausta varten.

5.2.2 Polttoaineletkujen, kaapeleiden ja ketjujen myyntipiste

Motonetissä myydään myös polttoaine-, alipaine-, vesi- ja öljyletkua. Samalla osastolla on myös kaikki muu metritavarana myytävä, kuten kaiutinkaapelit, virta- ja maakaapelit, sekä ketjua ja vaije- ria eri paksuisina, sekä eri materiaalista valmistettuna. Nämä tuotteet tulevat myymälään kelalle pa- kattuna, ja myynti tapahtuu metrihintaisena.

Letkujen myynti pysyy tasaisena ympäri vuoden, kuten myös kaiutin- ja virtakaapelin. Nämä tuotteet eivät ole niin sanottuja kausituotteita, vaan tarve on ympärivuotista. Ketjut sekä vaijerit ovat eniten käytössä venepuolella, joten näiden kysyntä on luonnollisesti suurempaa keväisin ja kesäisin. Tällä pisteellä säilytetään myös työkaluja, joita tarvitaan tuotteiden katkaisemiseen haluttuun mittaan.

Polttoaineletkut ja kaiutinkaapelit pystytään katkaisemaan melko pienillä käsityökaluilla, mutta suu- rempien tuotteiden, kuten paksujen vaijereiden tai ketjujen katkaisuun tarvitaan suuria voimapih- tejä, joiden säilytys vaatii tilaa ja käyttö taitoa.

5.2.3 Motomaatti

Motomaatti on jokaisen Motonetin yhteydessä toimiva pieni palveluasema. Motomaatti sijaitsee itse myymälän ulkopuolella, parkkialueella. Motomaatin tarkoituksena on toimia pienenä korjauspisteenä, jossa asiakas voi vaihdattaa esimerkiksi vialliset polttimot autoonsa vaivattomasti. Motomaatissa teh- dään myös monia muita pienempiä huoltotöitä autoon tai moottoripyörään. Ideana on toimia mah- dollisimman nopeasti ja vaivattomasti, aikaa varaamatta. Normaalisti asiakas voi joutua nykyään esi- merkiksi pelkän polttimonvaihdon takia varaamaan ajan korjaamolle, jolloin pienestä työstä tulee asiakkaalle tarpeettoman monimutkainen. Nykyään tällaiselle palvelulle on paljon kysyntää, kun au- tojen pienetkin huoltotyöt voivat olla tavalliselle ihmiselle hankalia. Lisäksi ihmisillä ei ole nykyisin

yhtä paljon aikaa ja kädentaitoja oman ajoneuvon huoltoon kuin ennen. Lisäksi ennen pienet huolto- työt ovat onnistuneet lähes jokaisella huoltoasemalla. Motomaatin kaltaiselle palvelulle on siis sel- västi tilausta.

Kuopiossa motomaatti sijaitsee välittömästi sisäänkäynnin vieressä parkkialueella. Motomaatti koos- tuu pienestä sisätilasta, jossa säilytetään tarvittavia työkaluja sekä varaosia. Tämän tilan vieressä on katettu katos, jossa pienet huoltotyöt suoritetaan asiakkaan odottaessa. Lisäksi ulkokatoksesta löy- tyy laitteisto vikakoodin lukuun, mikä on nykyisissä autoissa melko yleinen ja tarvittava korjaus- kohde. Motomaatissa säilytetään runsaasti tavallisia käsityökaluja, joita tarvitaan auton pieniin kor- jaus- ja huoltotöihin. Lisäksi säilössä on öljyjä, jäähdytysnesteitä, sekä muita autoissa tarvittavia nesteitä. Myös yleisimmät polttimot ja pyyhkijänsulat ovat säilössä motomaatissa. Automalleja on satoja erilaisia, ja nykyään esimerkiksi moottoriöljyjen luokitukset ovat erittäin tarkkoja, joten erilai- sia nesteitä on löydyttävä runsaasti, jotta niitä on tarpeen tullen saatavilla.

5.3 Havaitut ongelmakohdat ja lähtökohdat

Suunnittelussa pyrittiin etsimään olemassa olevat ongelmat ja pohtimaan, mitkä keinot olisivat par- haita näiden ongelmien ratkaisuun. Ratkaisuissa pyrittiin ottamaan huomioon varastossa työskente- levät ihmiset, eikä vakiintuneita hyväksi todettuja työtapoja muuteta. Kuitenkin monessa asiassa oli parannettavaa, ja näiden kohteiden toimintaa pyrittiin parantamaan.

5.3.1 Ongelmat ja lähtökohta akkujen testauspisteellä ja varaston työkaluissa

Akkujen testauspiste sijaitsee varaston takaseinällä. Sijainniltaan paikka ei ole ihanteellinen; ensinä- kin kulku pisteelle ei ole aina helppoa, koska edessä on monesti varastossa käsiteltävää saapunutta tavaraa, jolloin painavan akun kanssa kulkeminen voi olla vaikeaa. Lisäksi piste on sijaintinsa vuoksi ahdas. Suuri osa tästä ahtaudesta johtuu myös takuupisteelle jääneestä tarpeettomasta tavarasta, kuten vanhoista akuista, työkaluista, joilla ei ole säilytyspaikkaa, tai jotka ovat muuten tarpeettomia pisteen toiminnan kannalta. Vanhat akut tulisi huonoksi toteamisen jälkeen toimittaa eteenpäin tes- tauspisteeltä, joko asiakkaalle, jatkotutkimuksiin tai yksinkertaisesti kierrätykseen, jolle löytyy oma asianmukainen lava. Pisteellä myös ladataan asiakkaiden akkuja, ja näitä akkuja jää helposti myös lojumaan pöydän työtasolle pitkiksikin ajoiksi. Kohteeseen kertyy myös helposti roskaa, koska se sijainniltaan on tavallaan risteyskohdassa, mistä moni kulkee ohi ja purkaa varastoon saapunutta tavaraa. Lisäksi akkupisteeltä puuttuu työturvallisuuden nimissä tärkeä ilmanvaihto, joka poistaisi akuista latauksessa ja täytössä poistuvat höyryt. Tätä ongelmaa ei kuitenkaan tulla korjaamaan, sillä parannus on tulossa uusiin toimitiloihin.

Työpisteen työtaso on sotkuinen ja täynnä tavaraa, jolloin pisteelle kuuluvia työkaluja on levinnyt myös pisteen ulkopuolelle. Esimerkiksi akkulaturi on pantakoneen päällä, mikä ei ole sen oikea säily- tyspaikka.

Perusrakenteeltaan akkujen toimintapiste on hyvä. Pöytätaso on tarpeeseen mitoitettu ja tilava, tär- keimmille ja useimmiten käytetyille työkaluille on asianmukaiset telineet, kuten akkulatureille, akku-

jen testauslaitteelle sekä kuormitusmittaimelle. Testauspisteestä saakin tehtyä toimivan perusraken- teeltaan, suurin ongelma voi tässä tapauksessa muodostua siitä, että järjestys ja toimintakyky saa- daan ylläpidettyä kiireisessä myyntityössä.

Varastossa sijaitseva työkaluvaunun tarkoituksena on säilyttää työkalut ja välineet, joita tarvitaan varastossa tapahtuvissa pienissä asennus ja kasaustöissä. Työkaluille on oma työkaluvaunu, jossa on tilaa useissa kerroksissa. Näin ollen perusasiat tällä pisteellä ovat kunnossa. Kohde on muutenkin suhteellisen pieni, ja liikuteltava, joten turhan tavaran tai roskan kertymisestä tiettyyn paikkaan ei ole tässä tapauksessa juurikaan ongelmaa. Joitain pieniä roskia kertyy työkalujen joukkoon ajan myötä välttämättä, joten tämä on yksi ongelma, johon voidaan toteutuksessa puuttua. Suurin on- gelma on kuitenkin työkalujen epäjärjestys. Työkaluja on paljon, ja työkalut ovat sekaisin eri katego- rioissa. (Kuva 5) Ongelma muodostuu siitä, että työkaluja käytetään monen eri henkilön toimesta, eikä työkaluvaunulla ole erityistä vastuuhenkilöä. Näistä ongelmista johtuen työkalut laitetaan pa- lautettaessa usein sinne mihin ne vain sattuvat tällöin mahtumaan. Koska työkalujen käyttöä ei eri- tyisesti valvota, jäävät ne joskus myös palautumatta, vaan jäävät muualle varastoon pyörimään.

Kuva 4 Akkujen testauspiste alussa

Kuva 5 Varaston työkalut alussa

5.3.2 Ongelmat ja lähtökohta letkujen kaapeleiden ja ketjujen myyntipisteessä

Letkujen, kaapeleiden ja ketjujen säilytys ja myyntipisteen sijainti on sekä hyvä, että huono riippuen siitä miltä kantilta asiaa katsastellaan. Metritavarana myytävien tuotteiden mittaus ja katkaisu vaatii paljon tilaa pituussuunnassa, jota pisteeltä löytyy. Sijainti on hyvä myös siksi, että se lähellä vara- osatiskiä, jolloin asiakkaan odotusaika jää mahdollisimman lyhyeksi. Piste sijaitsee kuitenkin varas- tossa kohdassa, jossa varasto ja lastauslaituri yhdistyvät. Tämän vuoksi liikenne lastauslaiturilta ja esimerkiksi pitkän ketjun leikkaaminen eivät onnistu yhtä aikaa. Tästä voi muodostua turhaa odotus- aikaa. Myös lattiaan mittausta varten tehtäviä merkintöjä on vaikea toteuttaa, koska ne kuluvat no- peasti pois. Kiinnitystelineet ovat myös puutteellisia, esimerkiksi isommille nesteletkuille ei ole järke- vää säilytyspaikkaa, vaan ne lojuvat ylähyllyllä, josta niitä on myös vaikea saada alas ja takaisin pai- kalleen painonsa vuoksi. Tähän kuluu tarpeettomasti aikaa, samalla kun pisteen järjestys myös kär- sii. Kohteeseen kertyy myös paljon ylimääräistä roskaa, esimerkiksi ketjuja tai kaapeleita metrimit- taan katkaistessa. Pisteellä ei ole selkeää paikkaa mihin kerätä roskat, jolloin nämä jäävät lojumaan lattioille, ja telineihin aiheuttaen turhaan epäjärjestystä. Kohteessa käytössä oleville työkaluille, leik- kureille ja mitoille ei ole selkeästi merkittyjä, nimettyjä säilytyspaikkoja. Näitä tuotteita myydessä syntyy myös jonkin verran roskaa, ja niin sanottuja jämäpaloja, joille ei ole kunnollista sijoituspaik- kaa, jolloin nämä ylimääräiset tuotteet jäävät helposti lattialla lojumaan, ja lisäävät tarpeetonta epä- järjestystä. Monessa kohtaa myyntipisteellä, ovat myytävät tuotteet väärässä kategoriassa, esimer- kiksi virtakaapeleita on paljon kaiutinkaapeleiden seassa, ketjuja vaijereiden seassa, sekä polttoaine ja vesiletkuja sekaisin. (Kuva 6)

Kuva 6 Myyntipiste alussa

5.3.3 Ongelmat ja lähtökohdat motomaatissa

Motomaatti sijaitsee myymälän sisäänkäynnin vieressä, ja muista kohteista poiketen on ainoa, jonka asiakkaat pystyvät näkemään asioidessaan liikkeessä. Tässä mielessä on mielestäni tärkeää, että motomaatti näyttää siistiltä, ja toimivalta, sillä se antaa monelle ensimmäisen vaikutelman yrityk- sestä. Jos motomaatti on erityisen epäjärjestyksessä, ei se anna asiakkaalle kovinkaan tehokasta tai järjestelmällistä kuvaa toiminnasta. Perusasiat motomaatissa ovat kunnossa, myytäville tuotteille on selkeät ja siistit hyllyt hintoineen, myytävät tuotteet ovat houkuttelevasti ja siististi esillä sekä kaikille näkyvillä oleville välineille on omat säilytyspaikkansa. (kuva 8) Piste on rakennettu ketjuohjeen mu- kaisesti, joten perusasiat on jo mietitty valmiiksi, eikä niitä tarvitse alkaa suunnittelemaan alusta.

Motomaatin sijainnin takia, on se täytynyt suunnitella siten, että arvokkaat esineet ja tuotteet saa- daan lukkojen taakse aukioloaikojen ulkopuolella. Kohteessa on paljon erilaisia tuotteita ja työkaluja, joita kaikkia ei ole järkevää, taikka mahdollista siirtää ulkoa sisälle, joten käytäntö on, että tuotteet ja työkalut saadaan lukittua, ja kaikista arvokkaimmat välineet viedään yön ajaksi sisälle suojaan.

Huomioon tulee ottaa myös talviolosuhteissa pakkanen, joka voi aiheuttaa vaurioita joillekin työka- luille, esimerkiksi akkuja sisältäville käynnistimille.

Suuri haaste motomaatin toiminnalle ja siisteydelle on rajallinen tila. Koska tilaa on rajallisesti, on tarvittavien työkalujen ja tuotteiden säilytykselle suunniteltavat paikat järkevästi ja huolellisesti. Liian

ahtaassa tilassa työskentelyn tehokkuus kärsii ja työ vaikeutuu. Motomaatti on kohde, jossa työs- kennellään jatkuvasti, ja työ koostuu pääasiassa viallisten osien vaihtamisesta uuteen. Tähän työhön tarvitaan usein työkaluja, joita taas on satoja erilaisia. Kaikki tärkeimmät työkalut motomaatissa on sijoitettu erilliseen lukittavaan työkaluvaunuun, joten perusta työkalujen siistille ja toimivalle säily- tykselle on olemassa. Suurimmat ongelmat muodostuvat rajallisesta tilasta, esimerkiksi pientä asen- nustasoa ei ole. Lisäksi koska työtä tehdään jatkuvasti, ja joskus kiireisesti, ja uusien osien jäljiltä jää paljon roskaa pyörimään jo valmiiksi pienille työtasoille. (kuva 9) Lisäksi motomaatin jo muuten rajalliselle lattia-alalle jää helposti varsinkin talviaikaan vanhoja autojen akkuja, (kuva 7) jotka epä- siisteyden lisäksi aiheuttavat jopa turvallisuusriskin, kompastumisvaaran vuoksi. Akuille ja roskille on olemassa omat säilytys ja hävityspisteensä yrityksessä, joten ongelma ei johdu siitä. Kuten jo edellä mainittu, on työkaluille oma vaununsa. Havaittu ongelma on, että työkalut eivät löydy omalle paikal- leen. Osittain tämä johtuu kiireestä, osittain myös siitä, että kaikille työkaluille ei ole merkattu sel- keää paikkaa työkaluvaunuun. Motomaatissa työskentelee vakituisesti kolme työntekijää, sekä tuu- raajia on yhteensä neljä. Koska työkaluilla ei ole selkeästi merkattuja paikkoja, voivat jotkut laittaa työkalut helpoimpaan mahdolliseen paikkaan, jolloin seuraava käyttäjä ei välttämättä löydä tarvitta- via välineitä tarvitessaan, joka taas hidastaa työntekoa, ja vähentää työskentelymotivaatiota.

Kuva 7 Motomaatti alussa

Kuva 8 Motomaatti myytävät tuotteet

Kuva 9 Motomaatti työtaso alussa

6. ONGELMIEN RATKAISU JA 5S TOTEUTUS PISTEISIIN

Eri työpisteistä löydettiin toteutuksen aikana erilaisia ongelmia, ja näin ollen jokaisessa pisteessä jouduttiin soveltamaan 5S toteutusta omalla tavallaan, kuitenkin 5S-periaatteiden mukaisesti. Tämä tuli eniten esille ylimääräisen tavaran muodossa, jonka laatu vaihteli eri pisteiden mukaan. Poistetta- vat tavarat luokiteltiin joko roskaksi, kuten letkupisteellä ylimääräiset saldolta puuttuvat pätkät, ja vanhat tuotteet, jotka poistettiin pisteestä kokonaan. Toinen löydetty ylimääräinen tavara olivat esi- merkiksi vialliset tai pisteelle tarpeettomat työkalut. Vialliset työkalut joko tarpeen mukaan tarkastet- tiin, onko korjaus mahdollista, jos ei menivät työkalut poistoon. Ylimääräiset työkalut poistettiin si- joittamalla ne paremmin tarkoituksenmukaiseen kohteeseen, jossa niille on tärkeämpää käyttöä.

6.2 Eri 5S vaiheiden toteutus

Työn etenemisessä noudatettiin 5S eri vaiheita. Tämä oli tärkeää, sillä muuten työstä olisi helposti voinut tulla vain tavallinen työpisteen siivous. Jokainen kohde toteutettiin 5S mukaan. Ensimmäiset kaksi vaihetta, Sorteeraus ja Systematisointi käsitellään jokaisen kohdalla omana kappaleenaan, mutta loput kolme vaihetta, siivous, standardisointi ja Seuranta olivat jokaisen kohdalla melkoisesti saman kaavan mukaan toimivia, joten nämä vaiheet käsitellään kokonaisuutena omissa kappaleis- saan.

6.3 Polttoaineletkujen, kaapeleiden ja vaijereiden myyntipiste

Myyntipisteen ongelmien ratkaisu aloitettiin kartoittamalla tuotteet ja tavarat, joita ei tarvita, ja ovat tarpeettomia myyntipisteen toiminnan kannalta. Tätä tarkastellessa löydettiin runsaasti ylimääräisiä letkuja, kaapeleita ja vaijereita, jotka ovat pitkiäkin aikoja lojuneet myyntipisteellä, eivätkä suurin osa näistä tuotteista olleet edes varastosaldolla. Tuotteet myydään asiakkaille joko puolen metrin, metrin tai kahden metrin pituisina, ja suurin osa näistä niin sanotuista jämäpaloista ei ollut edes myyntikelpoisia, ja lojuivat pisteessä tarpeettomasti.

Kuva 10 Myyntipiste valmiina 6.3.1 Sorteeraus

Ylimääräiset tuotteet eroteltiin myytävistä, ja järjestettiin kategorian mukaisesti poistetavaksi, var- mistaen kuitenkin, että poiston jälkeen tuotteiden varastosaldot vielä täsmäävät inventoimalla. Tuot- teita kertyi merkittävä määrä, kuusi täyttä muovisäkillistä. Lähes kaikki toimipisteestä löytyvä yli- määräinen tavara voitiin luokitella poistettavaksi. Toimipisteellä käytössä olevat työkalut myös tar- kasteltiin, niiden käyttökelpoisuuden puolesta. Tällä pyrittiin löytämään esimerkiksi viallisia työkaluja, jotka eivät ole toiminnan kannalta oleellisia ja näin ollen tarpeettomia.

Kuva 11 Poistettavat letkut ja kaapelit järjesteltynä 6.3.2 Systematisointi

Tarpeettoman hävikin poiston jälkeen, voitiin alkaa keskittyä myyntipisteen järjestyksen ja toiminnan tarkasteluun. Yhdeksi ongelmaksi on jo aiemmin tunnistettu, että kaikille myytäville tuotteille ei ole selkeää säilytyspaikkaa, ja niiden myynti määrämittaan on vaikeaa. Tästä esimerkkinä paksummat vesiletkut, jotka sijaitsivat ylähyllyllä, ilma varsinaista säilytyspaikkaa, eivätkä selkeässä järjestyk- sessä. Nämä tuotteet ovat muista letkuista poiketen melko tilaa vaativia, joten todennäköisesti tästä syystä johtuen, on ne aiemmin sijoitettu ainoaan kohteeseen, jossa tilaa on. Näille letkuille saatiin

tehtyä järkevä myyntiteline järjestämällä muita pienempiä tuotteita järkevämmin jo olemassa ole- vissa telineissä. Aiemmin pienempiä letkuja on tarpeettomasti säilytetty esillä monessa eri kohtaa, eikä niillä ollut selkeää varastopaikkaa. Ylimääräiset pienemmät ja isommat letkut poistettiin myynti- telineestä, ja järjestettiin niille erikseen tehdylle varastohyllylle, joka myös tarroitettiin tuotteiden mukaisesti, jotta ne myös löytyvät jatkossa. Isommat vesiletkut saatiin näin selkeään ja hyvin toimi- maan myyntitelineeseen, josta määrämittaan leikkaus on helpompaa ja tarkempaa. Samaan telinee- seen varattiin kategorian mukaisesti myös muitakin isompia painavia tuotteita, kuten kuparikaape- leita. (Kuva 13)

Työhön tarvittavat työkalut järjestettiin, tutkimalla ja pohtimalla mikä olisi millekin työkalulle käyttö- tarkoituksen mukaisesti parhain säilytyspaikka, esimerkiksi vaijerien leikkaus, ja letkun leikkaukset poikkeavat työkalujen puolesta toisistaan. Kun toimivat paikat oli löydetty, nimettiin jokaiselle työka- lulle selkeästi tekstillä sijaintipaikka. (kuva 14)

Kuva 12 Vesiletkut ja painavat kaapelit järjestettynä

Kuva 13 Esimerkki työkalujen sijoituksesta 6.4 Akkujen testauspiste sekä varaston ja varaston työkalut

Akkujen testauspisteellä työn aloitus oli hieman yksinkertaisempaa, sekä vähemmän aikaa vievää, kuin letkujen myyntipisteellä. Testauspisteessä, on vähemmän tarvittavia tuotteita ja komponent- teja, eikä sitä käytetä yhtä tiheään, kuin myyntipisteitä, jolloin roskaakin syntyy vähemmän. Koko- naisuutena työpiste oli kuitenkin tarkastelussa epäjärjestyksessä, ja käytössä oleva pöytätila oli vä- häinen ylimääräisten tavaroiden viemän tilan vuoksi.

Varaston työkaluissa suurin ongelma on se, että työkalut eivät pysy niille tarkoitetuissa lokeroissa.

Muuten työkaluilla on hyvä säilytysjärjestelmä, joka on helposti liikuteltavissa tarvittavaan kohtee- seen. Työkaluja on työkaluvaunuun kertynyt jopa liikaa.

Kuva 14 Akkujen testauspiste valmiina

6.4.1 Sortteeraus akkujen testauspisteellä ja varaston työkaluissa

Työ aloitettiin 5S askelten mukaisesti sortteerauksesta, eli työpisteeltä kartoitettiin tarpeettomat ta- varat, työkalut sekä roskat. Nämä löydetyt tarpeettomat tuotteet lajiteltiin käyttötarkoituksen mu- kaan jatkoa varten. Selkeät roskat poistettiin, työkalut käytiin läpi ja arvioitiin, tarvitaanko niitä ky- seisellä työpisteellä. Osa työkaluista poistettiin ja siirrettiin niille enemmän käyttötarkoitusta antaviin paikkoihin. Näiden lisäksi pisteeltä löytyi sinne täysin kuulumattomia tuotteita, jotka olivat vielä myyntikuntoisia. Nämä tuotteet olivat jostain syystä päätyneet pisteelle, ja näin kadonneet myytä- vistä. Tuotteista varmistettiin, että ne oli jo inventoitu aiemmin saldolta pois. Lisäksi pisteellä lojui useita eri akkuja, joiden käyttötarkoituksesta tai kunnosta ei ollut selkeää tietoa. Akut testattiin, ja todettiin toimiviksi. Osista akuista selvisi, että ne olivat asiakkaiden ladattuja akkuja, ja osa niin sa- nottuja vara-akkuja. Osa akuista poistettiin jatkoa varten ja ne, jotka olivat pisteen toiminnan kan- nalta oleellisia, säilytettiin.

Varaston työkalujen sortteerauksessa aloitettiin ohjeen mukaan ylimääräisestä, kuten roskista, jotka poistettiin. Lisäksi työkalut käytiin läpi, ja tarkastettiin, onko joukossa viallisia välineitä, jotka ovat toiminnan kannalta tarpeettomia. Tällaisia työkaluja kertyi jonkun verran.

Kuva 15 Poistettavat akkujen testauspisteeltä

6.4.2 Systematisointi akkujen testauspisteellä ja varaston työkaluissa

Kun pisteeltä oli poistettu tarpeettomat sinne kuulumattomat tuotteet, voitiin siirtyä seuraavaksi jär- jestämään työpistettä. Työpisteellä oli osittain jo hyvät lähtökohdat, esimerkiksi akkulatureilla, joita on kolme kappaletta, oli jo hyvät ja turvalliset telineet. Lisäksi pisteellä on selkeät varoitus-, ja infor- maatio-ohjeet oikeista työskentelytavoista akkujen kanssa, sekä muista mahdollisista vaaroista. Tar- vittavat työkalut olivat valmiiksi selkeästi seinällä, mutta useita työkaluja myös lojui pöydällä ilman selkeää säilytyspaikkaa. Näille työkaluille tehtiin omat paikkansa, kuten yleismittarille, jota usein tar-

vitaan akkujen, tai muiden sähkölaitteiden testauksessa. Työturvallisuuden takia tärkeät kertakäyt- töiset suojakäsineet- ja essut sijoitettiin selkeälle paikalle, josta ne on työtä aloitettaessa helppo ha- vaita ja ottaa käyttöön. (kuva 18) Keskellä työpisteen työtasoa on säilytetty apuvirtakäynnistintä, jolloin se on vienyt turhaa työskentelytilaa. Apuvirtakäynnistimelle tehtiin oma uusi paikka pisteen reunaan. (kuva 17) Tämä kohde rajattiin teipillä, jotta satunnaisen käyttäjän on helpompi palauttaa käynnistin takaisin omalle paikalleen. Sortteerauksen jälkeen pisteelle jääneet akut järjestettiin pois työtasolta omalle paikalleen, josta ne eivät ole tarpeettomasti tiellä ja löytyvät tarvittaessa helposti.

Autosoittimien testauslaite sekä liikuteltavat akkulaturi järjestettiin työtason reunoille käytännöllisyy- den vuoksi. Lopuksi työkalut ja säilytyspaikat merkattiin tarroilla tai teipillä. Tämä siksi, että työkalut on tällöin helpompi palauttaa niiden oikeaan säilytyspaikkaan. Lopuksi voitiin todeta työpisteen ole- van siisti ja toimiva. Työpisteen järjestystä seurataan, ja siitä raportoidaan omassa kappaleessaan.

Kuva 16 apukäynnistimen sijainnin määritys

Kuva 17 Työkaluilla ja välineillä selkeät säilytyspaikat

Varaston työkalujärjestelmässä oli käytössä jo selkeä nimikointi työkalujen järjestykselle. Työkalut olivat kuitenkin epäjärjestyksessä, suurimmaksi osaksi siksi, että käytössä ei ollut lainkaan omia säi- lytyspaikkoja työkaluille. Tätä varten laatikostoon sijoitettiin pienempiä työkalusalkkuja, joihin käy- tettävät työkalut järjestettiin muualta laatikostosta. Näin työkaluja on myös helpompi siirtää pienem- mässä erässä tarvittavaan kohteeseen tarvittava määrä.

Kuva 18 Varaston työkalut valmiina

6.5 Motomaatti

Motomaatissa työ poikkesi muista tehtävistä kohteista, sillä motomaatin sijainti on hyvin keskeisellä paikalla sisäänkäynnin vieressä. Tämä aiheutti suunnittelulle ja työskentelylle omat haasteensa, sillä käytössä oleva tila oli rajallinen, ja motomaatin täytyi palvella asiakkaita samaan aikaan kun työtä toteutettiin. Työ onnistuttiin kuitenkin tekemään hyvässä yhteistyössä motomaatin henkilökunnan kanssa, ilman että toisen työskentely haittasi kumpaakaan.

Kuva 19 Motomaatti valmiina

6.5.1 Sortteeraus Motomaatissa

Työ aloitettiin askelten mukaan, kartoittamalla työpisteeltä turhat työkalut sekä pisteeltä löytyvät tarpeettomat tavarat, kuten roskat ja muut jätteet. Motomaatissa työskennellään jatkuvasti ja hyvin tarkoituksenmukaisesti, joten tarpeettomia työkaluja ei löydytty. Työtä tehtiin yhteistyössä moto- maatissa työskentelevien asentajien kanssa, joiden kanssa käytiin läpi työkalulaatikoston sisältöä.

Poistettavaa tavaraa löytyi lähinnä roskien ja rikkinäisten työkalujen muodossa. Motomaatissa lojui