2 LEAN
2.3 Toyota Production System (Six Sigma)
LEAN ajattelutavasta ei voida puhua ilman Toyota Production Systemia, lyhennettynä TPS. Tätä To-yotan kehittämää järjestelmää voidaan pitää LEAN ajattelutavan esikuvana. TPS juontaa juurensa jo aikaan ennen Toyota Motor Companyn perustamista. Yhtiön perustajan Kiichiro Toyodan isä, Sakichi omisti keruu- ja kutomoyhtiön, jonka toimintaa tehostaakseen Sakichi oli kehittänyt tuotantoa pa-rantaakseen höyrykäyttöiset kangaspuut, joiden avulla voitiin tuotannossa havaita langan katkeami-nen puilta. Tällöin tuotanto katkesi, eikä suurempaa vahinkoa päässyt tapahtumaan. Tämän Sakichin tekemän keksinnön pohjalta kehittyi Jidokan – periaate, joka tarkoittaa automaatioita, jota ihminen avustaa. Kiichiro kehitti Toyota Motor Companylla Jidokan – periaatetta pidemmälle, kehittäen sitä jalostaen rinnalle myös Just In Time – periaatteen. Näitä kahta periaatetta voidaan kutsua pohjaksi koko Toyota Production Systemille. (Global Toyota, 2021)
Aiemmassa kappaleessa puhuttiin Taiichi Ohnon opintomatkasta Yhdysvaltoihin, joiden tarkoituk-sena oli saada taustatietoa ja kokemusta uuden tuotannonohjausjärjestelmän kehittämisestä Toyo-talle. Marketeista saadun imuohjauksen soveltamisen autoteollisuuteen lisäksi, Ohno sai ideoita myös autotehtailta Toyotan tuotannon kehitykseen. Fordin tehtailla oli ollut jo pitkään käytössä ollut katkeamattomana toiminut tuotanto. Näiden yhdistämisen pohjalta kehittyi TPS – Toyota Produc-tion System, joka on perusta koko LEAN – ajattelulle. (Six sigma, 2013b)
TPS-järjestelmässä on myös määritetty sekä tutkittu tuotannossa tapahtuvaa niin sanottua hukkaa, ja tälle hukalle on etsitty syitä ja pyritty estämään ylimääräisen hukan tapahtumista. Yksi tapa, jolla tähän pyritään, on määrittämällä seitsemän syytä, miksi tuotannossa muodostuu hukkaa.
1. Kuljetus
Tuotannossa tapahtuu ylimääräistä tavaran kuljettamista, joka ei ole hyödyksi tuotannolle millään tapaa, ja laskee tuotteen arvoa kallistamalla tuotantoa. Kuljetettaessa tai liikuttaessa tavaraa, siihen voi tulla esimerkiksi huolimattoman käsittelyn takia virheitä, jotka myös edesauttavat tuotteen arvon ja laadun laskua.
2. Tarpeeton varastointi
Tarpeeton tavaran varastointi on usein merkki siitä, että tuotanto ei toimi riittävän jatkuvasti – tava-raa jää tällöin varastoon turhaan, jolloin siitä ei ole hyötyä tuotantoprosessille. Tarpeeton varastointi vie myös turhaan tilaa muulta tuotannolta, joka voisi käyttää tilaa tuottavaan työhön.
3. Turha liike tuotannossa
Turhalla liikkeellä tarkoitetaan työntekijän liikettä tuotannossa, josta ei ole hyötyä tuotannolle itsel-leen, vaan se päinvastoin kuluttaa enemmän työntekijää, kuin mitä se suhteessa hyödyttää tuotan-toa. Työntekijän turha liike voi olla esimerkiksi liiallista kurottelua, venymistä tai muuta liikettä, joka voi aiheuttaa työntekijälle työtapaturmariskin. Työtapaturmat ovat tuotannon ja työvoiman kannalta erittäin haitallisia. Työn suunnittelussa tulee pyrkiä siihen, että turha liike saadaan karsituksi pois.
Tässä vähemmän voi olla enemmän.
4. Turha odotusaika
Tuotannon seisahtuminen kasvattaa aina tuotannon kustannuksia. Joskus tuotannon seisahtuminen voi johtua esimerkiksi laiteviasta, mutta yleisin syy on tuotteen siirtymisestä tuotantopisteestä toi-seen aiheutuvasta odotuksesta. Tämä voi johtua esimerkiksi liian suurista etäisyyksistä tuotannon eri vaiheiden välillä, tai huonosta materiaalin liikkumisesta tuotannossa.
5. Ylituotanto
Ylituotannossa tuotetta valmistetaan paljon enemmän kuin mitä sille olisi tarvetta. Tämä aiheuttaa hukkaa esimerkiksi tarpeettomalla varastoinnilla, kun varastossa on tavaraa mitä ei ole vielä myyty eteenpäin. Ylituotanto myös heikentää mahdollisuutta havaita mahdollisuutta laadun parannukseen tuotannossa. Ylituotannolta voidaan välttyä sovittamalla tilaus ja tuotanto yhteensopivaksi.
6. Tarpeeton prosessointi
Tarpeettomassa prosessoinnissa valmistettavaa tuotetta prosessoidaan eli käsitellään enemmän, kuin mitä siitä saadaan hyötyä asiakkaalta. Hyvänä esimerkkinä autoteollisuudesta voidaan pitää esimerkiksi auton maalaamista osasta, josta maalausta ei voida edes nähdä, jolloin se ei hyödytä ketään. Tarpeettomalta prosessoinnilta voidaan välttyä standardoimalla tarvittavat toimenpiteet tuo-tannossa.
7. Virheet tuotannossa
Tuotannossa tapahtuvia virheitä, jotka aiheuttavat hävikkiä ja heikentävät tuotannon tehokkuutta.
Virheiden takia valmiita tuotteita ei joskus jopa pienen virheen takia voida myydä asiakkaalle, joten
tehty työ ja materiaali menee hukkaan. Leanin pääperiaate on virheiden karsiminen pois tuotan-nosta. Tähän voidaan päästä esimerkiksi työtekijöiden hyvällä perehdytyksellä, vähentämällä tarpee-tonta kuljetusta sekä tuotannon yleisellä kehittämisellä – aina on vara parantaa. (tools, 2016) 2.4 Lean filosofiaa
Lean järjestelmään kuuluu eri filosofioita – ajattelutapoja, sekä järjestelmiä, joiden käyttö on edelly-tys lean-järjestelmän toiminnalle, sekä leanin pohjan, sen periaatteiden toteutumiselle. Leaniin kuu-luu useita eri järjestelmiä. Esimerkiksi pelkästään Toyotan TPS-järjestelmä käyttää kolmeatoista eri Lean - työkalua tuotannossaan. Tässä käsiteltävien aiheiden puolesta ei ole tarpeellista käydä läpi kaikkia lean – työkaluja, vaan keskiytyään tärkeimpiin ja useimmin käytettyihin työkaluihin, joiden avulla saa helpoiten muodostettua kuvan siitä, miten Lean käytännössä toimii. (UK, 2021)
2.4.1 JIT (Just in time)
- JIT on lyhennys sanoista Just In Time. Kyseessä on filosofia, jota hyödynnetään paljon kaupan alalla, mutta myös teollisuudessa. JIT filosofiaa on Japanissa käytetty jo ennen varsinaista Lean ajat-telutapaa. JIT on ollut Japanissa tuotannollisten filosofioiden pääperiaate. Lean järjestelmässä JIT menetelmällä tavoitellaan tarpeettomien ja häviöitä aiheuttavien tapahtumien poistamista valmistus-prosessista. Tällaisia kohteita voidaan löytää valmistusprosessista esimerkiksi teollisuuden puolella käytettävistä materiaaleista, tuotannon käytössä olevista resursseista, tai valmistuksessa käytettä-vistä varastointitavoista. JIT menetelmällä pyritään tyydyttämään kysynnän tarve mahdollisimman nopeasti ja mahdollisimman pienellä tai olemattomalla hukalla. JIT:in tavoitteita ovat myös mahdolli-simman nopea läpäisemisaika tuotannossa, prosessin virheettömyys, joustavuus tuotannossa, pyri-tään estämään hukkaa tehokkaasti sekä tuotannon erityistä jouhevuutta. Hyvänä esimerkkinä JIT:stä voidaan pitää autoteollisuudessa autojen istuimien varastointia. Istuimet ovat paljon tilaa vieviä tuotteita, joita kuitenkin tarvitaan tuotannossa, ja lisäksi erilaisia verhoiluvaihtoehtoja on pal-jon. Istuimet tuodaankin tuotantolinjalle juuri silloin kuin niitä auton valmistusvaiheessa tarvitaan, eikä tarpeetonta varastointitilaa tällöin tarvita. Haittapuolena voidaan pitää sitä, että jos tuotteen toimituksessa on ongelmia, voidaan tuotantolinja pahimmillaan joutua pysäyttämään kokonaan.
Jotta JIT menetelmä toimii tuotannossa, on sen nimen mukaan toimittava täsmällisesti. Tarkoituk-sena on saada tuotanto toimimaan siten, että käytössä kuluu vain tarvittava määrä aikaa, resurs-seja, materiaaleja sekä laitteistoja, juuri oikeassa kohteessa ja täysin oikeaan aikaan. JIT toimintaan saattaminen tuotannossa tai kaupan alalla tarvitsee sen tarkkojen vaatimuksien vuoksi melko huolel-lisen ja kattavan suunnittelun. JIT:n täydellinen toiminta ja käyttöönotto voi olla haastavaa, vaikka suunnittelu ja valmistelut olisikin tehty huolellisesti. Kuitenkin sen tavoitteet tulee käsittää visiona, jota kohti tavoitellaan mahdollisesti hitaastikin, mutta kuitenkin tavoitteeseen. https://www.logistii-kanmaailma.fi/tuotanto/prosessien-kehittaminen/jit-just-in-time-ja-imuohjaus/) (manufacturing, 2016)
2.4.2 Kanban – Hallinta
Leanin pääperiaate on kaikenlaisen hukan minimalisointi tuotannossa, kuten jo aiemmin TPS koh-dassa on kerrottu. Kanban – järjestelmän tarkoituksena on parantaa tehtävän työn hallintaa sekä
auttaa parantamaan tehtävän työn laatua. Kanbanin avulla tuotannossa saadaan selkeämpi kuva siitä mitä tuotannossa valmistetaan, missä vaiheessa tuotantoa tämä tapahtuu, sekä minkälaisia määriä tuotetta valmistetaan. Kanban toimii tukena varmistamaan JIT järjestelmän toimintaa, josta jo aiemmassa kappaleessa kerrottiin.
Kanban järjestelmä on kehittynyt paljon teollisuuden mukana, ja nykyään sen toiminta on digitali-saation myötä muuttunut myös sähköiseksi muun tuotannon mukana. Esimerkkinä Kanban – järjes-telmässä käytettävät kortit ovat nykyään mahdollista korvata sähköisellä tiedolla samasta aiheesta mihin on aiemmin tarvittu korttia. Nämä kortit ja taulu ovat osa Kanban toimintaa. Kortit toimivat siten, että jokaiselle tuotannon vaiheelle ja tuotettavalle tuotteelle annetaan Kanban kortti, josta on helppo seurata tuotannon tilannetta. Nähdään esimerkiksi helposti, onko tuote mahdollisesti loppu-massa, jolloin sen tuotantoa täytyy lisätä. Ideana on pitää korttien määrä tarvittavan mukaisena, ei liikaa kortteja, joka voi aiheuttaa tuotannon tehokkuuden heikentymistä lisäämällä tuotteen läpime-noaikaa, kuten ei myöskään liian vähäistä määrää kortteja, joka taas aiheuttaa tuotannon heikkene-mistä kasvattamalla läpimenoaikoja, ja lisäämällä valmistettavan tuotteen odotusaikaa tuotannossa.
(Kanbanize, 2021)
Kanban taulun avulla on helpotettu tuotannon tarkkailua. Tauluun kuuluu Kanban - korttien lisäksi Kanban – pylväitä, jotka kuvaavat jokaisen eri työvaiheen tehokkuutta. Kortit liikkuvat tätä pylvästä pitkin, kunnes tuote on valmis. Keskeneräisestä työstä varoittavat rajat (WIP). Nämä kertovat rajat, kuinka paljon tuotannossa voidaan kussakin sen vaiheessa käsitellä valmistettavaa tuotetta kerral-laan. Kanban – Swimlanes Näiden vaakasuorien linjojen avulla taulussa voidaan erotella erinäiset tehtävät työn vaiheet, mikä selkeyttää koko taulun tarkkailua. Kanban – taulu auttaa järjestelmän hallinnassa ja tarkkailussa. Ideana on, että tuotannon tietovirta toimisi jatkuvana kehänä, jossa tarve herättää tilauksen, tilaus täydennyksen, täydennys toimituksen, toimitus tuotannon, joka lo-pulta sulkee tarpeen kehän.
Kuva 1 Esimerkki Kanban taulusta (Kanban, 2021)
Esimerkkinä Kanbanista voidaan käyttää Toyotan TPS- tuotantojärjestelmässä käyttämiä metodeja.
Tärkeimpänä pidetään tilausmäärien tarkkaa ennakointia ja myynnin seurantaa.
Toyota käyttää kuutta kanban- sääntöä tuotannossaan:
1. Huonolaatuinen tuote pitää poistaa tuotannosta ennen sen pääsyä eteenpäin 2. Tuotannossa pitää käyttää vain sitä mitä tarvitaan
3. Tuotannossa valmistetaan vain tilattu määrä tuotetta 4. Tuotannossa pitää pyrkiä tasapainoon
5. Tuotannon eri vaiheita pyritään säätämään paremmaksi jatkuvasti 6. Tuotanto pitää tasapainottaa ja rationalisoida.
Toyota käyttää tuotannossaan kanban – järjestelmän lisäksi kolmeatoista muutakin Lean – järjestel-män työkalua. (Kanbanize, 2021)
2.4.3 Imu- ja työntöohjaus
Yksi osa kanban sekä JIT – järjestelmiä on työntö- ja imu ohjaus, joilla pyritään mahdollisimman tasaiseen sekä tarkoituksenmukaiseen materiaalivirtaan. Alun perin imuohjauksen malli on otettu amerikkalaisista tavarataloista, joista myös TPS – järjestelmän ensimmäiset kehittäjät saivat ideoin-tia oman järjestelmänsä kehitykseen. Imuohjauksen idea on siinä, että tuotteen ostaja, asiakas käynnistää valmistus sekä hankintaprosessin tuotannossa. Täydellisessä tilanteessa asiakkaalle val-mistettaisiin juuri tarpeen mukainen tuote, ja juuri tarvittavana määränä. Tällöin ylimääräistä varas-tointia tavaralle, jolla ei ole vielä tilaaja ei tarvittaisi. Tällainen varastointi syö tietysti tarpeettomasti resursseja, sekä aiheuttaa tuotannolle lisää kustannuksia. Kuitenkaan näin ei todellisessa tuotan-nossa lähes koskaan ole, joten tämän vuoksi on juuri kehitetty Lean ajattelun mukainen imuohjaus tuotannonohjausjärjestelmä. Tällöin tuotetta tuotetaan tilatun määrän mukaisesti. Valmiita, tai kes-keneräisiä tuotteita liikutetaan eteenpäin tuotannossa vain, jos niille on tilausta, ja mahdollisuus saada tuotannolle hyötyä. Lean-järjestelmässä imuohjaus toimii usein Kanban – korttien mukaisesti.
Jokaisella kanban-kortilla on määritelty, mitä tuotteelle voidaan milloinkin ja missä tuotannon vai-heessa tehdä, ja missä järjestyksessä. Jos kanban-ohjauskorttia ei ole, tuotannolla ei ole lupa val-mistaa tuotetta.
Työntöohjauksessa tilauksen tarve ei ohjaa imuohjauksen tavoin tuotantoa eikä sen materiaalivirtaa.
Tuotannolla ei välttämättä ole lainkaan imuohjauksen kaltaista tilausta valmiille tuotteelle, vaan tuo-tanto toimii ennalta tehdyn suunnitelman mukaisesti. Tällainen suunnitelma voi olla esimerkiksi etu-käteen tehty tuotantosuunnitelma. Työntöohjaus voi toimia myös siten, että tuotanto valmistaa tuo-tetta ennalta päätetyn määrän ilman tilausta, ja se työnnetään myytäväksi markkinoille tavarantoi-mittajien tai alemman ketjun toimesta. (maailma, 2021)
Kuva 2 Imu ja työntöohjaus (maailma, 2021) 2.4.4 Kaizen – Jatkuva parannus
Kaizen-työkalu on yksi lean – järjestelmän tärkeimmistä työkaluista. Kaizenin ideana on nimensä mukaisesti pyrkiä työssä ja tuotannossa jatkuvaan parantamiseen. Parannukseen ei ole filosofian mukaan tarkoitus päästä välittömästi työkalun käyttöönoton jälkeen, vaan parannuksiin pyritään pie-nin askelin, vähän kerrallaan, mutta koko ajan kuitenkin parempaan suuntaan mennen.
Kaizenin ideana on myös, että jatkuvaan kehittämiseen osallistuvat kaikki työntekijät, kaikilta yrityk-sen tasoilta, mukaan lukien tuotannon johtavan osan, kuin myös alemmat työntekijät. Kaizenin ideana on, että näin koko tuotanto voi yhdessä työskentelemällä saada jatkuvaa kehitystä aikaiseksi, ja päästä tavoitteeseen. Toyotalta löytyy selkeä esimerkki siitä, miten kaikki osallistuvat omalta osal-taan tuotannon jatkuvaan parannukseen. Toyotan mukaan kaikilla toyotalaisilla on velvollisuus pyr-kiä löytämään ja kehittämään uusia parempia ratkaisuja työskentelyyn. Esimerkkinä: jokaisella Toyo-tan tuoToyo-tantolinjalla on vaijeri, jota käyttämällä koko tuoToyo-tanto seisahtuu, jos havaitaan virhetilanne tuotannossa. Näin pystytään minimoimaan viallisten tuotteiden pääseminen etenemään tuotannossa ja pahimmassa tapauksessa asiakkaalle.
Tarkoituksena ei ole saada kaikkia tuotannon ongelmia ratkaistua kerralla, vaan aluksi kohdistetaan huomio ja parannus niihin kohteisiin, joista on helpoin aloittaa ja saada tuloksia. Tämän jälkeen voi-daan hiljalleen siirtyä kehittämään ratkaisuja näihin vaikeimpiin epäkohtiin ja vaikeuksiin tuotan-nossa yksi kerrallaan – jatkuvasti parantaen. (manufacturing, Taustaa, 2012)
2.4.5 Jidoka – jatkuva tuotannon laadunhallinta
Kuten suurin osa Leanin -työkaluista, myös Jidoka on alun perin Toyotan TPS – järjestelmän mukana kehitetty. Jidokan ajatuksena on, että jokaisen tuotantolinjan elinehto on se, että tuotanto pystyy tuottamaan hyvälaatuisia tuotteita. Tämä voi koskea myös palveluita, jos kyseessä on esimerkiksi palvelualalla toimiva yritys. Jidoka on eräänlainen reitti, jota pitkin kulkemalla yritys pääsee näihin laadullisiin tavoitteisiin, ja pystyy myös pitämään ne yllä. Jidoka – menetelmä ei voi toimia ilman
kunnollista laadunvalvontaa, jota tulee tuotannossa suorittaa jokaisessa sen vaiheessa. Tarkoituk-sena on saada tuotannon eri vaiheista selkeitä, jotta laadun tarkkailu kaikissa vaiheissa on tehokasta ja toimivaa. Näin jos tuotannossa havaitaan valmistettavien tuotteiden laadussa liiallista
poik-keamaa, pysytään tähän puuttumaan helposti. Havaittu virhe otetaan esille tuotannosta, virhe korja-taan, ja tämän lisäksi etsitään syy sille, mistä tai miksi virhe on päässyt alun perin syntymään tuo-tannossa, ja korjataan tämä epäkohta. Jidokasta voi puhua myös ihmisen avustamana automaa-tiona. Esimerkiksi automaatiojärjestelmä pystyy havaitsemaan laadussa poikkeamaa. Tällöin tuo-tanto pysähtyy, ja järjestelmä voi kertoa tuotannosta vastaavalle työntekijälle missä ongelma on.
Tämän jälkeen työntekijä pyrkii etsimään syyn tuotteen laadun heikkenemiselle, ja etsimään asialle korjausta. (jidoka, 2012)
2.5 Periaatteet Lean-järjestelmässä
Lean-järjestelmässä on useita eri työkaluja, joiden tehtävänä on mahdollistaa Lean-järjestelmän käyttöönotto ja toiminta eri tilanteissa. Näitä työkaluja oikein käyttämällä päästään haluttuun loppu-tulokseen. Leaniin kuuluu kuitenkin myös sen tärkeänä osana viisi erilaista toimintaperiaatetta. Näi-den periaatteiNäi-den tarkoituksena on mahdollistaa leanin, tai sen työkalujen käyttöönotto. Lean-peri-aatteet muodostavat viisiosaisen periaatekaavion, joka toimii pohjana koko leanille.
Periaatteet ovat: arvon määritys, arvoketjun määritys, virtauksen luominen, toiminta tarpeen mu-kaan, sekä viimeisenä kaavion sulkevana – pyrkimys täydellisyyteen.
Kuva 3 Lean pääperiaatteet (lean, 2017) 1. Define valuation – Arvon määritys
Tämän periaatteen mukaan tuotteen arvo muodostuu siitä, mitä asiakas on valmis tuotteesta mak-samaan. Kuitenkin joskus asiakas ei osaa määritellä, mitä hän tarkalleen haluaa, tai mitä asiakas on
valmis maksamaan tuotteesta. Usein tällainen tilanne syntyy, kun kyseessä on jokin uusi markki-noille tuleva tuote. Tällöin on tärkeää selvittää, mitä asiakas tarkalleen haluaa. Tämä selvitys jää tuotteen valmistajan tehtäväksi. Tähän on monia erilaisia tapoja selvittää, mitä asiakas todellisuu-dessa haluaa. Yleisesti asiakas haluaa löytää tuotteesta jotain itseään, tai omia arvojaan yhdistävää, jotta tuotteelle osataan määrittää arvo.
2. Map the value stream – arvoketjun määritys
Toinen kohta lean-periaatekaaviossa on määrittää ja tunnistaa arvoketjun eri vaiheet. Tässä koh-dassa arvoketjusta etsitään tuotantoketjun eri vaiheista ne kohdat, joista on hyötyä, ja jotka nosta-vat valmiin tuotteen arvoa. Apuna voidaan myös käyttää tuotteen tilanneen asiakkaan arvoja. Jos tuotannosta löydetään jotakin, mikä ei hyödytä asiakkaan arvoa, sitä voidaan pitää hukkana, ja siitä pyritään eroon. Lopulta tässä vaiheessa päästään siihen, että tuotannon kaikki vaiheet tuottavat vain tuotteen tilaajan haluaman arvon mukaista tuotetta, ilman ylimääräistä hukkaa.
3. Create flow – virtauksen luominen
Kun tuotannosta, sen liikkeistä ja eri vaiheista on onnistuttu karsimaan kaikki hukka pois, keskity-tään jäljellä olevaan, ja varmistetaan, että tuotannossa on vain tarpeelliset vaiheet jäljellä ja että niiden tuotanto virtaa hyvin. Ideaalisena tuloksena on tuotanto, jonka virta on pysähtymätön, eikä materiaali tuotannosta pääse loppumaan, mikä aiheuttaisi virran pysähtymisen. Hyvä virtaus saa-daan aikaan kouluttamalla työntekijöitä riittävästi, jotta nämä pystyvät toimimaan ja mukautumaan virtauksen kannalta parhaalla tavalla, järjestämällä tuotannon eri vaiheet riittävän hyvin ja siten, että ne sopivat hyvän virtauksen kannalta riittävän hyvin yhteen sekä erittelemällä tuotannon eri vaiheet, jotta päällekkäisyyksiä ei pääse muodostumaan.
4. Establish pull – toiminta tarpeen mukaan
Tämän periaatteen mukaan tuotteiden ylimääräistä varastointia voidaan pitää hukkana missä ta-hansa tuotannossa. Lean- järjestelmässä ideana on pitää tavaroiden varastomäärä tarpeen mukai-sena, eli ilman hukkaa. Tässä voidaan käyttää lean-työkalua JIT, jolloin tuotetta valmistetaan, tai on varastoitu siellä missä sitä tarvitaan, ja silloin kuin sitä tarvitaan. Tämä periaatteen toteutumista var-ten on koko henkilökunnan oltava sitoutunutta toimimaan lean-ajattelun mukaisesti.
5. Pursue perfection – pyrkimys täydellisyyteen
Viidennen ja viimeisen lean-pääperiaatteen mukaan pyritään täydellisyyteen tuotannossa. Periaa-tetta voidaan pitää kaikesta viidestä tärkeimpänä, sillä Leanin ideana on aina pyrkiä parannukseen, jolloin tämän periaatteen kohdalla, ympyrä jatkuu uudelleen. Tuskin mikään tuotanto toimii täydelli-sesti, ja ilman tarvetta jatkuvaan parantamiseen, joten tämän periaatteen kohdalla, voidaan ajatella ajatella, onko tuotannossa jotakin parantamista, ja aloittaa tällöin periaatteiden kehä alusta. Näin päästään jatkuvaan parantamiseen ja myös ylläpidetään tuotannon jatkuvaa kehittymistä. (lean, 2017)
2.6 Lean hyödyt
Lean ajattelutapa, ja sen sisäistämällä saavutetut työskentelytavat, pystyvät vaikuttamaan tuotan-non toimintaan erittäin positiivisesti. Tästä löytyy monia esimerkkejä, mutta varmasti suurimpana koko Lean-ajattelun takana oleva Toyota, joka on ollut maailman suurimpia autonvalmistajia jo usean vuosikymmenen ajan.
Lean-järjestelmä voi toimia tuotannossa parhaiten vain, jos kaikki tuotannon työntekijät saadaan sitoutettua ajattelemaan sekä työskentelemään ajatusmallin mukaisesti. Tärkeimmät Lean-järjestel-män antamat hyödyt yritykselle ovat laadun parantuminen, tavaran läpimenemisaikojen lyhentymi-nen, säästöt kustannuksissa, saadaan parannettua yrityksen palvelun laatua, yrityksen kannattavuus saadaan paremmaksi, lisäksi jos toimitaan ajattelutavan mukaan, aiheuttavat edellä mainittujen sei-kat myös työilmapiirin parantumisen työpaikalla. Tästä muodostuu tavallaan eräänlainen kehä, joka ruokkii itseään – positiivisella tavalla tässä tapauksessa. Tähän liittyy vahvasti myös kappaleessa 2.
esitellyt Leanin-pääperiaatteet.
3. 5S-JÄRJESTELMÄ
3.1 5S-järjestelmän taustaa5S on eräänlainen työkalu, joka alun perin kehitetty tehostamaan työskentelyä ja työn tuottavuutta erilaisissa palvelu- ja teollisuusalan yrityksissä. Järjestelmä perustuu standardisoimiseen eri työme-netelmissä, työn hukkaan käytetyn ajan minimointiin, ei tuottavaa tulosta aiheuttavan työn mini-mointiin, työskentelyn ja tehdyn työn toiminnan ja laadun parantaminen, sekä työmenetelmien ja tapojen tarkkaan organisointiin, joka edesauttaa edellä mainittujen seikkojen toteutumista.
3.2 5S- toiminta
5S työkalu koostuu nimensä mukaisesti viidestä eri S alkuisesta osa-alueesta, joita noudattamalla päästään haluttuun lopputulokseen. Työkalun osa-alueet koostuvat seuraavista:
1. LAJITTELU
Työpisteeltä tai työpaikalta pyritään katsomaan kaikki tarpeeton tavara, ja poistetaan se. Tämän pyrkimyksenä on se, että työpisteellä säilytettäisiin vain ja ainoastaan kyseisessä työssä tarvittavat työvälineet, materiaalit, ohjeet, välineistöt ja laitteistot. Näin jäljelle jää vain tärkeimmät tarvittavat välineet työn onnistumiseen tehokkaasti.
2. SYSTEMATISOINTI
Työpisteellä selvitetään ja järjestetään säilytystavat mahdollisimman toimiviksi. Tämän työkalun tar-koituksena on etsiä kaikki työskentelyssä tarvittavat välineet ja työkalut ja järjestää ne selkeästi omille paikoilleen, siten että ne ovat myös helposti tarvittaessa saatavilla ja löydettävissä. Työkalu-jen säilytyspaikat täytyy myös olla helposti työn jälkeen löydettävissä. Näin työvälineet on helppo ja miellyttävä laittaa paikalleen työn jälkeen, eivätkä ne jää lojumaan työpisteelle. Apuna tässä voi käyttää esimerkkinä erilaisia rajauksia työpisteissä, kuten teippiä, maalia tai muuta merkitsemista-paa, jolla merkataan kukin työskentelypiste. Lisäksi työkalujen ja välineiden paikan merkitsemisessä voi käyttää numerointia, teippiä, maalia tai muuta systemaattista merkkaustapaa. Esimerkkinä sei-nälle tehdään usein tarvittaville työkaluille omat paikat, ja työkalun ääriviivat piirretään seinään työ-kalun paikalle. Näinkin yksinkertaisella tavalla helpotetaan tavaroiden löytymistä takaisin paikalleen työn päätteeksi. Kun kaikki työkalut ja välineet on järjestelty näin, on helppo havaita, jos jokin väline puuttuu paikaltaan. Tämän työkalun ideana on myös pyrkiä vähentämään turhat liikkeet työskente-lyssä, kun tarvittavat välineet ovat selkeästi merkattuna paikallaan.
3. SIIVOUS:
Kolmas tärkeä osa 5S työkaluja on siivous. Siivouksella tarkoitetaan työpisteen tai paikan yleistä sii-voamista, mutta myös puhtauden ja siisteyden jatkuvaa ylläpitoa päivittäin. Työkalujen järjestyk-sestä ei ole hyötyä, jos työpisteen muu yleinen siisteys ei ole kunnossa. Työskentelyn jälkeen työ-piste siivotaan heti, ylimääräisiä roskia ei jätetä lojumaan, vaan ne viedään välittömästi roska-asti-aan, joka voidaan tehokkuuden vuoksi sijoittaa työpisteelle niin, että käyttö on sujuvaa. Lisäksi kuu-luu huolehtia työvälineiden ja laitteiden siisteydestä ja huollosta päivittäin, jotta ei pääse tapahtu-maan tilannetta, jossa työn onnistuminen jää kiinni viallisista työvälineistä, jotka olisi voitu havaita ja
korjata jo aiemmin. Siisteys ulotetaan koskemaan kaikkea, myös jos työpisteellä on esimerkiksi
korjata jo aiemmin. Siisteys ulotetaan koskemaan kaikkea, myös jos työpisteellä on esimerkiksi