Imu ja työntöohjaus

Yksi osa kanban sekä JIT – järjestelmiä on työntö- ja imu ohjaus, joilla pyritään mahdollisimman tasaiseen sekä tarkoituksenmukaiseen materiaalivirtaan. Alun perin imuohjauksen malli on otettu amerikkalaisista tavarataloista, joista myös TPS – järjestelmän ensimmäiset kehittäjät saivat ideoin-tia oman järjestelmänsä kehitykseen. Imuohjauksen idea on siinä, että tuotteen ostaja, asiakas käynnistää valmistus sekä hankintaprosessin tuotannossa. Täydellisessä tilanteessa asiakkaalle val-mistettaisiin juuri tarpeen mukainen tuote, ja juuri tarvittavana määränä. Tällöin ylimääräistä varas-tointia tavaralle, jolla ei ole vielä tilaaja ei tarvittaisi. Tällainen varastointi syö tietysti tarpeettomasti resursseja, sekä aiheuttaa tuotannolle lisää kustannuksia. Kuitenkaan näin ei todellisessa tuotan-nossa lähes koskaan ole, joten tämän vuoksi on juuri kehitetty Lean ajattelun mukainen imuohjaus tuotannonohjausjärjestelmä. Tällöin tuotetta tuotetaan tilatun määrän mukaisesti. Valmiita, tai kes-keneräisiä tuotteita liikutetaan eteenpäin tuotannossa vain, jos niille on tilausta, ja mahdollisuus saada tuotannolle hyötyä. Lean-järjestelmässä imuohjaus toimii usein Kanban – korttien mukaisesti.

Jokaisella kanban-kortilla on määritelty, mitä tuotteelle voidaan milloinkin ja missä tuotannon vai-heessa tehdä, ja missä järjestyksessä. Jos kanban-ohjauskorttia ei ole, tuotannolla ei ole lupa val-mistaa tuotetta.

Työntöohjauksessa tilauksen tarve ei ohjaa imuohjauksen tavoin tuotantoa eikä sen materiaalivirtaa.

Tuotannolla ei välttämättä ole lainkaan imuohjauksen kaltaista tilausta valmiille tuotteelle, vaan tuo-tanto toimii ennalta tehdyn suunnitelman mukaisesti. Tällainen suunnitelma voi olla esimerkiksi etu-käteen tehty tuotantosuunnitelma. Työntöohjaus voi toimia myös siten, että tuotanto valmistaa tuo-tetta ennalta päätetyn määrän ilman tilausta, ja se työnnetään myytäväksi markkinoille tavarantoi-mittajien tai alemman ketjun toimesta. (maailma, 2021)

Kuva 2 Imu ja työntöohjaus (maailma, 2021) 2.4.4 Kaizen – Jatkuva parannus

Kaizen-työkalu on yksi lean – järjestelmän tärkeimmistä työkaluista. Kaizenin ideana on nimensä mukaisesti pyrkiä työssä ja tuotannossa jatkuvaan parantamiseen. Parannukseen ei ole filosofian mukaan tarkoitus päästä välittömästi työkalun käyttöönoton jälkeen, vaan parannuksiin pyritään pie-nin askelin, vähän kerrallaan, mutta koko ajan kuitenkin parempaan suuntaan mennen.

Kaizenin ideana on myös, että jatkuvaan kehittämiseen osallistuvat kaikki työntekijät, kaikilta yrityk-sen tasoilta, mukaan lukien tuotannon johtavan osan, kuin myös alemmat työntekijät. Kaizenin ideana on, että näin koko tuotanto voi yhdessä työskentelemällä saada jatkuvaa kehitystä aikaiseksi, ja päästä tavoitteeseen. Toyotalta löytyy selkeä esimerkki siitä, miten kaikki osallistuvat omalta osal-taan tuotannon jatkuvaan parannukseen. Toyotan mukaan kaikilla toyotalaisilla on velvollisuus pyr-kiä löytämään ja kehittämään uusia parempia ratkaisuja työskentelyyn. Esimerkkinä: jokaisella Toyo-tan tuoToyo-tantolinjalla on vaijeri, jota käyttämällä koko tuoToyo-tanto seisahtuu, jos havaitaan virhetilanne tuotannossa. Näin pystytään minimoimaan viallisten tuotteiden pääseminen etenemään tuotannossa ja pahimmassa tapauksessa asiakkaalle.

Tarkoituksena ei ole saada kaikkia tuotannon ongelmia ratkaistua kerralla, vaan aluksi kohdistetaan huomio ja parannus niihin kohteisiin, joista on helpoin aloittaa ja saada tuloksia. Tämän jälkeen voi-daan hiljalleen siirtyä kehittämään ratkaisuja näihin vaikeimpiin epäkohtiin ja vaikeuksiin tuotan-nossa yksi kerrallaan – jatkuvasti parantaen. (manufacturing, Taustaa, 2012)

2.4.5 Jidoka – jatkuva tuotannon laadunhallinta

Kuten suurin osa Leanin -työkaluista, myös Jidoka on alun perin Toyotan TPS – järjestelmän mukana kehitetty. Jidokan ajatuksena on, että jokaisen tuotantolinjan elinehto on se, että tuotanto pystyy tuottamaan hyvälaatuisia tuotteita. Tämä voi koskea myös palveluita, jos kyseessä on esimerkiksi palvelualalla toimiva yritys. Jidoka on eräänlainen reitti, jota pitkin kulkemalla yritys pääsee näihin laadullisiin tavoitteisiin, ja pystyy myös pitämään ne yllä. Jidoka – menetelmä ei voi toimia ilman

kunnollista laadunvalvontaa, jota tulee tuotannossa suorittaa jokaisessa sen vaiheessa. Tarkoituk-sena on saada tuotannon eri vaiheista selkeitä, jotta laadun tarkkailu kaikissa vaiheissa on tehokasta ja toimivaa. Näin jos tuotannossa havaitaan valmistettavien tuotteiden laadussa liiallista

poik-keamaa, pysytään tähän puuttumaan helposti. Havaittu virhe otetaan esille tuotannosta, virhe korja-taan, ja tämän lisäksi etsitään syy sille, mistä tai miksi virhe on päässyt alun perin syntymään tuo-tannossa, ja korjataan tämä epäkohta. Jidokasta voi puhua myös ihmisen avustamana automaa-tiona. Esimerkiksi automaatiojärjestelmä pystyy havaitsemaan laadussa poikkeamaa. Tällöin tuo-tanto pysähtyy, ja järjestelmä voi kertoa tuotannosta vastaavalle työntekijälle missä ongelma on.

Tämän jälkeen työntekijä pyrkii etsimään syyn tuotteen laadun heikkenemiselle, ja etsimään asialle korjausta. (jidoka, 2012)

2.5 Periaatteet Lean-järjestelmässä

Lean-järjestelmässä on useita eri työkaluja, joiden tehtävänä on mahdollistaa Lean-järjestelmän käyttöönotto ja toiminta eri tilanteissa. Näitä työkaluja oikein käyttämällä päästään haluttuun loppu-tulokseen. Leaniin kuuluu kuitenkin myös sen tärkeänä osana viisi erilaista toimintaperiaatetta. Näi-den periaatteiNäi-den tarkoituksena on mahdollistaa leanin, tai sen työkalujen käyttöönotto. Lean-peri-aatteet muodostavat viisiosaisen periaatekaavion, joka toimii pohjana koko leanille.

Periaatteet ovat: arvon määritys, arvoketjun määritys, virtauksen luominen, toiminta tarpeen mu-kaan, sekä viimeisenä kaavion sulkevana – pyrkimys täydellisyyteen.

Kuva 3 Lean pääperiaatteet (lean, 2017) 1. Define valuation – Arvon määritys

Tämän periaatteen mukaan tuotteen arvo muodostuu siitä, mitä asiakas on valmis tuotteesta mak-samaan. Kuitenkin joskus asiakas ei osaa määritellä, mitä hän tarkalleen haluaa, tai mitä asiakas on

valmis maksamaan tuotteesta. Usein tällainen tilanne syntyy, kun kyseessä on jokin uusi markki-noille tuleva tuote. Tällöin on tärkeää selvittää, mitä asiakas tarkalleen haluaa. Tämä selvitys jää tuotteen valmistajan tehtäväksi. Tähän on monia erilaisia tapoja selvittää, mitä asiakas todellisuu-dessa haluaa. Yleisesti asiakas haluaa löytää tuotteesta jotain itseään, tai omia arvojaan yhdistävää, jotta tuotteelle osataan määrittää arvo.

2. Map the value stream – arvoketjun määritys

Toinen kohta lean-periaatekaaviossa on määrittää ja tunnistaa arvoketjun eri vaiheet. Tässä koh-dassa arvoketjusta etsitään tuotantoketjun eri vaiheista ne kohdat, joista on hyötyä, ja jotka nosta-vat valmiin tuotteen arvoa. Apuna voidaan myös käyttää tuotteen tilanneen asiakkaan arvoja. Jos tuotannosta löydetään jotakin, mikä ei hyödytä asiakkaan arvoa, sitä voidaan pitää hukkana, ja siitä pyritään eroon. Lopulta tässä vaiheessa päästään siihen, että tuotannon kaikki vaiheet tuottavat vain tuotteen tilaajan haluaman arvon mukaista tuotetta, ilman ylimääräistä hukkaa.

3. Create flow – virtauksen luominen

Kun tuotannosta, sen liikkeistä ja eri vaiheista on onnistuttu karsimaan kaikki hukka pois, keskity-tään jäljellä olevaan, ja varmistetaan, että tuotannossa on vain tarpeelliset vaiheet jäljellä ja että niiden tuotanto virtaa hyvin. Ideaalisena tuloksena on tuotanto, jonka virta on pysähtymätön, eikä materiaali tuotannosta pääse loppumaan, mikä aiheuttaisi virran pysähtymisen. Hyvä virtaus saa-daan aikaan kouluttamalla työntekijöitä riittävästi, jotta nämä pystyvät toimimaan ja mukautumaan virtauksen kannalta parhaalla tavalla, järjestämällä tuotannon eri vaiheet riittävän hyvin ja siten, että ne sopivat hyvän virtauksen kannalta riittävän hyvin yhteen sekä erittelemällä tuotannon eri vaiheet, jotta päällekkäisyyksiä ei pääse muodostumaan.

4. Establish pull – toiminta tarpeen mukaan

Tämän periaatteen mukaan tuotteiden ylimääräistä varastointia voidaan pitää hukkana missä ta-hansa tuotannossa. Lean- järjestelmässä ideana on pitää tavaroiden varastomäärä tarpeen mukai-sena, eli ilman hukkaa. Tässä voidaan käyttää lean-työkalua JIT, jolloin tuotetta valmistetaan, tai on varastoitu siellä missä sitä tarvitaan, ja silloin kuin sitä tarvitaan. Tämä periaatteen toteutumista var-ten on koko henkilökunnan oltava sitoutunutta toimimaan lean-ajattelun mukaisesti.

5. Pursue perfection – pyrkimys täydellisyyteen

Viidennen ja viimeisen lean-pääperiaatteen mukaan pyritään täydellisyyteen tuotannossa. Periaa-tetta voidaan pitää kaikesta viidestä tärkeimpänä, sillä Leanin ideana on aina pyrkiä parannukseen, jolloin tämän periaatteen kohdalla, ympyrä jatkuu uudelleen. Tuskin mikään tuotanto toimii täydelli-sesti, ja ilman tarvetta jatkuvaan parantamiseen, joten tämän periaatteen kohdalla, voidaan ajatella ajatella, onko tuotannossa jotakin parantamista, ja aloittaa tällöin periaatteiden kehä alusta. Näin päästään jatkuvaan parantamiseen ja myös ylläpidetään tuotannon jatkuvaa kehittymistä. (lean, 2017)

2.6 Lean hyödyt

Lean ajattelutapa, ja sen sisäistämällä saavutetut työskentelytavat, pystyvät vaikuttamaan tuotan-non toimintaan erittäin positiivisesti. Tästä löytyy monia esimerkkejä, mutta varmasti suurimpana koko Lean-ajattelun takana oleva Toyota, joka on ollut maailman suurimpia autonvalmistajia jo usean vuosikymmenen ajan.

Lean-järjestelmä voi toimia tuotannossa parhaiten vain, jos kaikki tuotannon työntekijät saadaan sitoutettua ajattelemaan sekä työskentelemään ajatusmallin mukaisesti. Tärkeimmät Lean-järjestel-män antamat hyödyt yritykselle ovat laadun parantuminen, tavaran läpimenemisaikojen lyhentymi-nen, säästöt kustannuksissa, saadaan parannettua yrityksen palvelun laatua, yrityksen kannattavuus saadaan paremmaksi, lisäksi jos toimitaan ajattelutavan mukaan, aiheuttavat edellä mainittujen sei-kat myös työilmapiirin parantumisen työpaikalla. Tästä muodostuu tavallaan eräänlainen kehä, joka ruokkii itseään – positiivisella tavalla tässä tapauksessa. Tähän liittyy vahvasti myös kappaleessa 2.

esitellyt Leanin-pääperiaatteet.

3. 5S-JÄRJESTELMÄ

3.1 5S-järjestelmän taustaa

5S on eräänlainen työkalu, joka alun perin kehitetty tehostamaan työskentelyä ja työn tuottavuutta erilaisissa palvelu- ja teollisuusalan yrityksissä. Järjestelmä perustuu standardisoimiseen eri työme-netelmissä, työn hukkaan käytetyn ajan minimointiin, ei tuottavaa tulosta aiheuttavan työn mini-mointiin, työskentelyn ja tehdyn työn toiminnan ja laadun parantaminen, sekä työmenetelmien ja tapojen tarkkaan organisointiin, joka edesauttaa edellä mainittujen seikkojen toteutumista.

3.2 5S- toiminta

5S työkalu koostuu nimensä mukaisesti viidestä eri S alkuisesta osa-alueesta, joita noudattamalla päästään haluttuun lopputulokseen. Työkalun osa-alueet koostuvat seuraavista:

1. LAJITTELU

Työpisteeltä tai työpaikalta pyritään katsomaan kaikki tarpeeton tavara, ja poistetaan se. Tämän pyrkimyksenä on se, että työpisteellä säilytettäisiin vain ja ainoastaan kyseisessä työssä tarvittavat työvälineet, materiaalit, ohjeet, välineistöt ja laitteistot. Näin jäljelle jää vain tärkeimmät tarvittavat välineet työn onnistumiseen tehokkaasti.

2. SYSTEMATISOINTI

Työpisteellä selvitetään ja järjestetään säilytystavat mahdollisimman toimiviksi. Tämän työkalun tar-koituksena on etsiä kaikki työskentelyssä tarvittavat välineet ja työkalut ja järjestää ne selkeästi omille paikoilleen, siten että ne ovat myös helposti tarvittaessa saatavilla ja löydettävissä. Työkalu-jen säilytyspaikat täytyy myös olla helposti työn jälkeen löydettävissä. Näin työvälineet on helppo ja miellyttävä laittaa paikalleen työn jälkeen, eivätkä ne jää lojumaan työpisteelle. Apuna tässä voi käyttää esimerkkinä erilaisia rajauksia työpisteissä, kuten teippiä, maalia tai muuta merkitsemista-paa, jolla merkataan kukin työskentelypiste. Lisäksi työkalujen ja välineiden paikan merkitsemisessä voi käyttää numerointia, teippiä, maalia tai muuta systemaattista merkkaustapaa. Esimerkkinä sei-nälle tehdään usein tarvittaville työkaluille omat paikat, ja työkalun ääriviivat piirretään seinään työ-kalun paikalle. Näinkin yksinkertaisella tavalla helpotetaan tavaroiden löytymistä takaisin paikalleen työn päätteeksi. Kun kaikki työkalut ja välineet on järjestelty näin, on helppo havaita, jos jokin väline puuttuu paikaltaan. Tämän työkalun ideana on myös pyrkiä vähentämään turhat liikkeet työskente-lyssä, kun tarvittavat välineet ovat selkeästi merkattuna paikallaan.

3. SIIVOUS:

Kolmas tärkeä osa 5S työkaluja on siivous. Siivouksella tarkoitetaan työpisteen tai paikan yleistä sii-voamista, mutta myös puhtauden ja siisteyden jatkuvaa ylläpitoa päivittäin. Työkalujen järjestyk-sestä ei ole hyötyä, jos työpisteen muu yleinen siisteys ei ole kunnossa. Työskentelyn jälkeen työ-piste siivotaan heti, ylimääräisiä roskia ei jätetä lojumaan, vaan ne viedään välittömästi roska-asti-aan, joka voidaan tehokkuuden vuoksi sijoittaa työpisteelle niin, että käyttö on sujuvaa. Lisäksi kuu-luu huolehtia työvälineiden ja laitteiden siisteydestä ja huollosta päivittäin, jotta ei pääse tapahtu-maan tilannetta, jossa työn onnistuminen jää kiinni viallisista työvälineistä, jotka olisi voitu havaita ja

korjata jo aiemmin. Siisteys ulotetaan koskemaan kaikkea, myös jos työpisteellä on esimerkiksi tieto-kone, ei sillä pidetä esimerkiksi ylimääräisiä tiedostoja esimerkiksi roskaposteja tai vanhoja tarpeet-tomia liitetiedostoja, vaan ne siivotaan roskakoriin.

4. STANDARDISOINTI

Standardoinnilla pyritään pitämään yllä työpisteen toimivuutta, toistamalla vaiheissa 1-3 olevia toi-menpiteitä päivittäin. Jos näin ei tehtäisi, ei 5S työkalu tulisi toimimaan, ainakaan jatkossa, koska vaadittavista toimenpiteistä voidaan alkaa oikomaan, jolloin koko työpisteen toimivuus laskee. Hel-poin tapa standardointiin ja siihen, että työkalun vaatimukset otetaan tavaksi, on tehdä esimerkiksi 5S työkaavioita, joista työn tekijän on helppo muistuttaa itseään, mitä piti tehdä milloinkin ja miksi.

Toinen hyvä standardoitava tapa on, että jokainen työn tekijä katsoo työaikansa pistellä loputtua, että kaikki sovittu on paikallaan ja yleinen siisteys ja toimivuus ovat halutulla tasolla.

5. SITOUTUMINEN

Viimeinen tärkeä edellytys 5S työkalun toiminnalle on sitoutuminen. Sitoutumisella tarkoitetaan sitä, että kaikki työntekijät organisaatiossa sitoutuvat toimimaan 5S työkalun mukaisesti. Työntekijät opastetaan oikeiden toimenpiteiden ja tapojen käyttöön hyvin, mikä edesauttaa niihin sitoutumista.

Lisäksi 5S työkalun toimintaa ja sen ohjeiden noudattamista seurataan säännöllisesti, jotta jo omak-sutut tavat pysyvät yllä eivätkä pääse unohtumaan. Muuten koko työkalu on hyödyllinen vain het-keksi, kun tarkoituksena on pyrkiä jatkuvaan parantamiseen, ja toimivan työskentely-ympäristön ylläpitoon myös jatkossa. (sigma, 2013C)

4. TYÖN TILAAJA

4.1 Motonet

Opinnäytetyö päätettiin toteuttaa yhteistyössä Motonetin kanssa. Motonet on Suomalainen perheyri-tys, joka on toiminut Motonet nimisenä vuodesta 1990 asti. Alun perin yritys on perustettu vuonna 1989 Turussa, myyden autovaraosia ja -tarvikkeita, sekä kodin- ja vapaa-ajantuotteita. Nykyisin Mo-tonet-ketju on Broman Groupin tytäryhtiö. Broman Group on omistanut Motonetin osake enemmis-tön vuodesta 2007 alkaen. Motonet on Suomen suurin autovaraosa ja -tarvikeliikeketju, joka toimii 34 eri paikkakunnalla, sekä yhdellä tavaratalolla Tallinnassa. (tilanne vuonna 2019). Motonet on eri-koistunut myös vapaa-ajan- ja kodintarvikkeiden myyntiin, ja konsepti on Euroopankin mittakaa-vassa harvinainen, yhdistäen kahdentoista erikoiskaupan toiminnot saman katon alle. Motonetillä on Suomessa noin 1200 työntekijää, joten se on merkittävän kokoinen yritys alallaan, Suomen mitta-kaavassa. (Group, 2021)

4.2 Broman Group

Broman Group on suomalainen autojen varaosa- sekä tarvikemyyntiin erikoistunut yritys, joka omis-taa Motonet ketjun. Lisäksi Broman Groupiin kuuluu Varaosamaailma, joka on keskittynyt ainoasomis-taan varaosien ja tarvikkeiden myyntiin, enenevissä määrin yrityksille. AD varaosamaailma ketjulla on Suomessa 18 toimipistettä. Lisäksi Broman-Groupiin kuuluu Broman Logistic, joka on perustettu ket-jun logistiikkaa varten. Kaikki kolme tytäryhtiötä omat omia yhtiöitään, jotka toimivat itsenäisesti Broman-Groupin alla. Broman Group on alun perin perustettu vuonna 1965 Joensuussa, autoliik-keenä nimeltään Pielisen auto Oy. Broman Group nimi otettiin virallisesti käyttöön vuonna 2002. Yri-tys on yhä saman perheen omistuksessa kuin perustettaessa, ja Broman Groupilla on 42 työntekijää.

(Group, 2021)

5. TYÖN SUUNNITTELU

5.1 5S-järjestelmän tarve

Ajatus opinnäytetyön toteuttamisesta Motonetin kanssa syntyi työskentelyn yhteydessä. Kun aihe opinnäytetyölle oli mietinnässä, ajattelin etsiä sopivaa aihetta omien kokemusten perusteella työelä-mästä. Työtä tehdessä tulee monesti vastaan tilanteita, joissa huomaa, että jokin asia voisi olla pa-remmin hoidettu ja toimiva. Näin ajatellen huomasin Motonetissä varastossa työskennellessäni, että työn tehokkuus ja mielekkyys voisi olla paljon parempaa, jos käytössä olisi 5S työkalun mukainen varastonhallinta. Monessa tilanteessa huomaa, kuinka työn onnistuminen olisi paljon parempaa, jos tarvittavat välineet tai tarvikkeet olisivat siellä missä niiden kuuluisi olla, eikä turhaa aika kuluisi nii-den etsimiseen ja selvittämiseen. Pahimmillaan olen käyttänyt päivässä useita kymmeniä minuutteja tällaisten ongelmien parissa, joilta voitaisiin helposti välttyä 5S työkalujen avustuksella. Jos ajatel-laan että pahimmilajatel-laan päivässä käytetään 15min työvälineiden etsimiseen, työskennellessä neljä päiväistä viikkoa, saadaan viikossa jo kokonainen tunti pelkkää turhaa etsimistä. Vuodessa ollaan työssä keskimäärin 47 viikkoa, joten nykyisellä kaavalla vuodessa etsimiseen menee aikaa 47 tuntia.

Jos vielä ajatellaan, että pelkästään Kuopion toimipisteessä työskentelevällä 40 henkilöllä kertyy vas-taava määrä tuottamatonta työtä, on vaikutus jo merkittävä. Karkeasti arvioiden, määrä vastaa yh-den työntekijän vuosittaista työpanosta. Näin ollen 5S-työkalulle on selkeästi tarvetta.

5.2 Toteutuksen suunnittelu

Opinnäytetyön konkreettinen osuus aloitettiin suunnittelemalla mitä aiotaan tehdä ja missä koh-teissa. Tämä alkoi valitsemalla kohteet, joihin 5S olisi järkevin tämän työn puitteissa toteuttaa. Koko varastoon ei ollut opinnäytetyön laajuuden, ja vaatiman ajan vuoksi mahdollista toteuttaa 5S, joten työ päätettiin rajata kolmeen kohteeseen varastossa. Nämä kohteet valittiin sen perusteella, että niillä on suurin vaikutus varaosamyyjän arkipäiväiseen työskentelyyn. Valittujen kohteiden toimin-nalla ja niiden kanssa työskentelyllä on myös suora yhteys asiakastyytyväisyyteen, joka taas vaikut-taa yrityksen liikevaihtoon. Valitut kohteet tarkemmin esiteltynä ovat: Akkujen testauspiste ja varas-ton ja takuumiehen työkalut, polttoaineletkujen ja kaapeleiden myyntipiste, sekä motomaatti.

5.2.1 Akkujen testauspiste ja varaston ja takuumiehen työkalut

Motonet myy akkuja autoihin, moottoripyöriin ja vapaa-ajan käyttöön. Akkujen myynti vaihtelee voi-makkaasti kausien mukaan. Esimerkiksi kesäaikaan autojen akkujen myynti on suhteellisen vähäistä, akkujen ollessa kevyemmällä käytöllä kuin talvisin. Kesäaikaan akkujen myynti painottuu eniten va-paa-ajan, kuten veneiden, aurinkosähköjärjestelmien tai moottoripyörien akkujen myyntiin. Talviai-kaan myynti kääntyy tavallaan päälaelleen, vapaa-ajan sekä veneiden ja moottoripyörien akkujen myynti vaihtuu autojen akkujen myyntiin, joita varsinkin kovemmilla pakkasilla saattaa mennä satoja kappaleita päivittäin.

Motonetissä myydään akkuja tuotemerkin tai mallin mukaan joko vuoden tai kahden vuoden ta-kuulla. Koska akkuja myydään paljon, tulee väistämättä eteen tilanteita, joissa akuissa epäillään vi-kaa. Tätä varten varastosta löytyy akkujen testauspiste, (kuva 4) jossa asiakasta palvelevan myyjän tulee tarkastaa akun toiminta ja kunto mahdollisen takuureklamaation yhteydessä. Testauspisteen

tärkeimmät työkalut työn onnistumisen kannalta ovat kolme kappaletta akkulatureita, akun kuormi-tusmittari, akkujen testauslaite, sekä moottoripyörien akkujen hapotukseen tarkoitettu laite. Lisäksi pisteestä löytyy paljon muitakin pienempiä työkaluja, joita voi tarvita akkujen parissa työskentelyn kanssa.

Lisäksi toimipisteeltä löytyy laitteisto, jolla voidaan epäselvissä tai takuutapauksissa testata autojen soitinten toimintaa tai muita kahdellatoista voltilla toimivia järjestelmiä, kuten polttimoita tai releitä.

Motonet myy autojen varaosien lisäksi paljon muutakin tuotteita, esimerkiksi vapaa-ajan käyttöön.

Kun paljon tuotteita myydään, tulee varmasti vastaan myös viallisia tuotteita. Suurin osa viallisista tuotteista vaihdetaan uusiin, mutta jotkut viallisista tuotteista on mahdollista korjata, varsinkin jos vika ei ole suuri. Tuotteet, joita ei ole mahdollista korjata itse, esimerkiksi takuun jatkumisen kan-nalta, tai varaosien puutteen vuoksi lähetetään huollettavaksi ulkopuoliselle tekijälle. Paikan päällä tehtäville pienemmille korjauksille on varastossa takuuvastaavalla työkalulaatikosto, josta löytyy kai-kista yleisimmät käsityökalut.

Työkalulaatikosto on myös muun henkilökunnan käytössä, esimerkiksi varaosatiskillä tehtäviin pie-niin korjaus tai purkutöihin, tai esimerkiksi myymälässä olevien esittelykappaleiden, kuten grillien tai työkalulaatikostojen kasausta varten.

5.2.2 Polttoaineletkujen, kaapeleiden ja ketjujen myyntipiste

Motonetissä myydään myös polttoaine-, alipaine-, vesi- ja öljyletkua. Samalla osastolla on myös kaikki muu metritavarana myytävä, kuten kaiutinkaapelit, virta- ja maakaapelit, sekä ketjua ja vaije-ria eri paksuisina, sekä eri matevaije-riaalista valmistettuna. Nämä tuotteet tulevat myymälään kelalle pa-kattuna, ja myynti tapahtuu metrihintaisena.

Letkujen myynti pysyy tasaisena ympäri vuoden, kuten myös kaiutin- ja virtakaapelin. Nämä tuotteet eivät ole niin sanottuja kausituotteita, vaan tarve on ympärivuotista. Ketjut sekä vaijerit ovat eniten käytössä venepuolella, joten näiden kysyntä on luonnollisesti suurempaa keväisin ja kesäisin. Tällä pisteellä säilytetään myös työkaluja, joita tarvitaan tuotteiden katkaisemiseen haluttuun mittaan.

Polttoaineletkut ja kaiutinkaapelit pystytään katkaisemaan melko pienillä käsityökaluilla, mutta suu-rempien tuotteiden, kuten paksujen vaijereiden tai ketjujen katkaisuun tarvitaan suuria voimapih-tejä, joiden säilytys vaatii tilaa ja käyttö taitoa.

5.2.3 Motomaatti

Motomaatti on jokaisen Motonetin yhteydessä toimiva pieni palveluasema. Motomaatti sijaitsee itse myymälän ulkopuolella, parkkialueella. Motomaatin tarkoituksena on toimia pienenä korjauspisteenä, jossa asiakas voi vaihdattaa esimerkiksi vialliset polttimot autoonsa vaivattomasti. Motomaatissa teh-dään myös monia muita pienempiä huoltotöitä autoon tai moottoripyörään. Ideana on toimia mah-dollisimman nopeasti ja vaivattomasti, aikaa varaamatta. Normaalisti asiakas voi joutua nykyään esi-merkiksi pelkän polttimonvaihdon takia varaamaan ajan korjaamolle, jolloin pienestä työstä tulee asiakkaalle tarpeettoman monimutkainen. Nykyään tällaiselle palvelulle on paljon kysyntää, kun au-tojen pienetkin huoltotyöt voivat olla tavalliselle ihmiselle hankalia. Lisäksi ihmisillä ei ole nykyisin

yhtä paljon aikaa ja kädentaitoja oman ajoneuvon huoltoon kuin ennen. Lisäksi ennen pienet huolto-työt ovat onnistuneet lähes jokaisella huoltoasemalla. Motomaatin kaltaiselle palvelulle on siis sel-västi tilausta.

Kuopiossa motomaatti sijaitsee välittömästi sisäänkäynnin vieressä parkkialueella. Motomaatti

Kuopiossa motomaatti sijaitsee välittömästi sisäänkäynnin vieressä parkkialueella. Motomaatti

In document 5s-suunnittelu ja käyttöönotto (sivua 15-0)