ITÄ-SUOMEN YLIOPISTO
Yhteiskuntatieteiden ja kauppatieteiden tiedekunta Kauppatieteiden laitos
JOHTAMISTAVAT JA MUUTOSVASTARINTA Tapaustutkimus vakuutusalalta
Pro gradu –tutkielma Innovaatiojohtaminen Miia-Mari Laitila 13.1.2020
Tiivistelmä
ITÄ-SUOMEN YLIOPISTO
Tiedekunta
Yhteiskuntatieteiden ja kauppatieteiden tiedekunta
Yksikkö
Kauppatieteiden laitos Tekijä
Miia-Mari Laitila
Ohjaaja
Helena Kantanen Työn nimi
Johtamistavat ja muutosvastarinta - Tapaustutkimus vakuutusalalta
Leadership models and resistance to change – case study from insurance sector Pääaine
Innovaatiojohtaminen
Työn laji Pro gradu
Aika 13.1.2020
Sivuja 111 Tiivistelmä
Tämän pro gradu -tutkimuksen tarkoitus on selvittää millaisia johtamiskäytäntöjä työntekijät odot- tavat kokonaisvaltaisessa muutostilanteessa, jotta he kokisivat muutoksen positiivisempana. Tar- kemmin sanottuna tutkimuksen tarkoituksena on tunnistaa johtamiskäytäntöjä, jotka voivat vähentää muutosvastarintaa tai puolestaan kasvattaa negatiivista reagointia muutokseen työntekijöiden kes- kuudessa. Tutkimuksessa keskitytään viiden vuoden aikajänteellä tehtyihin muutoksiin yhdessä Suo- men suurimman vakuutuslaitoksen yksikössä.
Tutkimuksen teoreettisena viitekehyksenä toimivat tunnetut johtamisteoriat, organisaatiomuutoksen läpivienti sekä muutosvastarinnan syyt ja vaikutukset. Tutkimuksen tärkeitä teemoja ovat erityisesti viestintä ja osallistaminen.
Tutkimus on toteutettu laadullisena case-tutkimuksena puolistrukturoituja haastatteluita ja havain- nointia käyttäen. Haastattelu on toteutettu vuonna 2016 yrityksen toimipisteellä. Tutkimukseen haas- tateltiin yhteensä 22 organisaation työntekijää seitsemästä eri tiimistä. Haastattelulitterointien poh- jalta on toteutettu aineiston analysointi ja teemoittelu sisällönanalyysin keinoin.
Tutkimuksessa havaittiin, että tärkeimpinä asioina työntekijöiden näkökulmasta nousivat viestinnän ja osallistamisen merkitys muutosprosessissa. Haastateltavien mukaan muutosvastarintaa voisi hel- poiten vähentää yhteisillä viestintälinjauksilla sekä henkilöstön mielipiteet huomioimalla. Tutki- muksen pohjalta työntekijät odottavat muutostilanteessa johtajilta ihmisläheistä johtamistyyliä, ku- ten transformationaalista, demokraattista tai valmentavaa johtamista.
Avainsanat
Innovaatiojohtaminen, muutosvastarinta, organisaatiomuutos, johtamistavat, muutosjohtaminen
SISÄLTÖ
1 JOHDANTO ... 5
2 JOHTAMINEN ... 9
2.1 Johtajuus ... 9
2.2 Johtajuuden historia ja perinteiset johtajuusteoriat ... 9
2.3 Johtamistyylit... 12
3 ORGANISAATIOMUUTOS JA SEN JOHTAMINEN ... 17
3.1 Organisaatiomuutos ... 17
3.2 Muutostyypit ... 19
3.3 Muutosprosessi ja muutoksen johtaminen ... 20
4 MUUTOSVASTARINTA ... 22
4.1 Muutosvastarinnan määritelmä ... 22
4.2 Muutosvastarinnan syyt ... 23
4.3 Muutosvastarinnan vaikutukset organisaatioon... 25
4.4 Muutosjohtaminen ja sen vaikutus vastarintaan ... 25
5 TUTKIMUKSEN KESKEINEN TAUSTATEORIA JA TUTKIMUSKYSYMYKSET ... 31
6 METODOLOGIA, AINEISTO JA ANALYYSITAPA ... 34
6.1 Tutkimuksellinen lähestymistapa ... 34
6.2 Aineisto ja sen kerääminen ... 34
6.2.1 Tutkimuskontekstin esittely ... 36
6.3 Aineiston analyysitapa ... 37
6.4 Tutkimuksen eteneminen ... 40
6.5 Tutkimuksen luotettavuus... 40
7 TULOKSET ... 42
7.1 Tehdyt muutokset ... 42
7.2 Muutoksiin suhtautuminen ... 46
7.3 Muutosjohtaminen kohdeorganisaatiossa ... 50
7.3.1 Viestintä ... 50
7.3.2 Perehdytys ja tukeminen muutostilanteessa ... 53
7.3.3 Työntekijöiden osallistaminen ja huomioiminen muutoksessa ... 59
7.3.4 Palkitseminen ... 62
7.3.5 Työntekijöiden vähentäminen ja ylenemismahdollisuudet ... 67
7.4 Muutosjohtajan toiminta ... 69
7.5 Odotukset muutosjohtajaa kohtaan ... 75
7.6 Onnistumiset muutosjohtamisessa ... 79
7.7 Haasteet muutosjohtamisessa ... 81
7.8 Muutosvastarinnan vähentäminen ... 82
7.9 Näkökulmia muutoksista ... 87
8 JOHTOPÄÄTÖKSET JA POHDINTA ... 90
8.1 Onnistumiset ja kehityskohteet muutosprosessissa ... 90
8.2 Viestinnän merkitys muutosvastarintaan ... 91
8.3 Osallistamisen vaikutus muutosvastarintaan ... 92
8.4 Tuki, perehdytys ja palkitseminen muutosprosessissa ... 93
8.5 Odotukset muutosjohtajaa kohtaan ... 94
8.6 Muutosvastarinnan muut syyt ... 96
8.7 Muutosvastarinnan vähentäminen johtamiskäytäntöjä hyödyntämällä ... 97
8.8 Arviointi... 101
8.9 Jatkotutkimukset ... 104
LÄHTEET ... 105
1 JOHDANTO
Maailma muuttuu jatkuvasti ja yritysten on muututtava sen mukana. Muutoksista on muodos- tunut yrityksille elinehto, sillä vain niiden avulla yrityksien on mahdollista kehittyä ja siten myös pysyä mukana kilpailussa toimintaympäristön ja asiakkaiden vaatimuksien muuttuessa.
Muutokset eivät ole enää vain ohimeneviä vaiheita, vaan ne voidaan nähdä pysyvinä ja jatku- vina prosesseina, joiden tarkoituksena on kehittää ja kasvattaa yrityksen toimintaa (Michel, By
& Burnes 2013, 761). Vaikka muutokset ovat jo arkipäivää, on muutosvastarinta yhä yksi suu- rimmista organisaation kohtaamista haasteista (Self & Schraeder 2009, 167).
Organisaatiomuutoksella tarkoitetaan, että organisaatio aikoo siirtyä sen nykytilasta kohti ta- voitetilaa kasvattaakseen tehokkuuttaan (Lunenburg 2010, 1). Organisaatiomuutokseen liittyy läheisesti myös muutosvastarinta, joka määritellään usein negatiivisena suhtautumisena muu- tokseen (Ford, Ford & D’Amelio 2008, 362–363). Erityisesti organisaation johtotasolla muu- tosvastarinta voidaan nähdä joko positiivisena ja kehittävänä toimintana tai vaihtoehtoisesti ne- gatiivisena esteenä muutokselle. Useimmiten suuret strategiset muutokset toteutetaan organi- saatiossa ylhäältä alaspäin, jolloin muutos koetaan johtotasolla positiivisena ja tarpeellisena asiana, mutta sen sijaan työntekijätasolla ajaudutaan valitettavan usein ”kaikki oli ennen pa- remmin” -ajatteluun. Muutoksessa voidaan onnistua kuitenkin vain silloin, kun myös työnteki- jät sitoutuvat prosessiin ja ovat valmiita tekemään muutoksia myös omassa toiminnassaan ja ajattelussaan (Bovey & Hede 2001, 535).
Muutosvastarinnasta on useita tutkimuksia, jotka keskittyvät pääasiassa muutosjohtamisen pro- sesseihin. Painotus näissä tutkimuksissa on ollut muutosjohtajien ja työntekijöiden tai yksilön persoonallisuuden ja hänen työympäristönsä välisessä vuorovaikutuksessa. Työntekijöiden yk- silöllistä kokemusta muutoksesta on kuitenkin alettu tutkimaan enemmän vasta 2000-luvulla (Oreg 2003, 680). Tästä syystä onkin perusteltua tehdä lisätutkimusta muutosvastarintaan vai- kuttavista yksilöllisistä tekijöistä ja lähestyä asiaa työntekijöiden kokemusten pohjalta. Koska muutosvastarinta koetaan edelleen useimmiten negatiivisena ja kriittisenä tekijänä muutoksen onnistumista ajatellen, on myös tärkeää selvittää yksilön kokemuksia muutosjohtamisesta ja muutosvastarinnan taustalla olevista tekijöistä, joita voitaisiin ehkäistä johtamiskäytännöillä.
Tässä tutkimuksessa keskeisinä aihealueina ovat muutosjohtaminen ja muutosvastarinta. Tut- kimuksen tarkoituksena on tutkia, millaisia johtamiskäytäntöjä työntekijät odottavat kokonais-
valtaisessa muutostilanteessa, jotta he kokisivat muutoksen positiivisempana. Tarkemmin sa- nottuna tutkimuksen tarkoituksena on löytää johtamiskäytäntöjä, jotka voivat vähentää muu- tosvastarintaa tai puolestaan kasvattavat negatiivista reagointia muutokseen työntekijöiden kes- kuudessa. Muutosjohtamisella tarkoitetaan tutkimuksessa prosessia, jossa pääpaino on ihmisten johtamisessa sekä organisaation tavoitteiden, vakauden ja järjestyksen saavuttamisessa (Lämsä
& Hautala 2004, 207). Muutosjohtajalla tarkoitetaan puolestaan organisaation muutoksien ete- nemisestä ja toteutuksesta vastaavaa henkilöä (Oakland & Tanner 2007, 2).
Tämän tutkimuksen kohdeorganisaatioksi on valikoitunut yksi Suomen vakuutusalan organi- saatioista, jossa on toteutettu viimeisen vuoden aikana suuria ja monivaiheisia muutoshank- keita. Muutokset ovat olleet kokonaisvaltaisia, suunniteltuja strategisia muutoksia ja ne ovat edenneet vaiheittain vuosien 2014-2016 aikana. Kokonaisvaltaisella muutoksella tarkoitetaan mittavia muutoksia työntekijöiden ajattelussa, kokemuksessa ja käyttäytymisessä työympäris- tössä (Henderson 2002, 186). Toteutetut muutokset ovat käsitelleet yrityksen toimintamallia asiakastilanteessa, palveluaikoja, organisaatiossa noudatettavia käytäntöjä sekä työntekijöiden rooleja ja vastuualueita. Muutoksien tarkoituksena on ollut parantaa yrityksen strategista kil- pailuetua sekä tehostaa toimintoja. Kokonaisvaltaisen muutoksen toteuttaminen vaatiikin aina uusien taitojen opettelemista sekä kykyä muuttaa omaa ajattelutapaansa (Anderson & Acker- man Anderson 2010, 3). Tämän pro gradu tutkimuksen tarkoituksena on keskittyä edellä mai- nitulla aikavälillä toteutettuihin muutoksiin kohdeorganisaatiossa. Vaikka kohdeorganisaa- tioksi on valittu vain yksi yritys, voidaan tutkimuksella nähdä olevan laajempaakin merkitystä.
Suuressa organisaatiossa toteutetut muutokset havainnollistavat yritysten uudistumista sekä tar- vetta muutoksille. Vaikka muutokset ovat eri yrityksissä erilaisia, voidaan organisaatiossa nou- datettavista käytännöistä löytää kuitenkin myös yhtäläisiä piirteitä. Tutkimuksen avulla onkin mahdollista lisätä ymmärrystä erityisesti muutosjohtamisen tärkeydestä.
Tutkimuskysymys kuuluu, millaiset johtamiskäytännöt vähentävät muutosvastarintaa koko- naisvaltaisessa muutoksessa. Tarkoituksena on lähestyä kysymystä työntekijöiden näkökul- masta selvittämällä, kuinka eri tiimeissä työskentelevien henkilöiden esimiehet käyttäytyvät muutostilanteessa, mitä he tekivät hyvin ja mitkä asiat vaativat kehitystä. Tämän avulla saadaan tietoa noudatettavista johtamiskäytännöistä sekä siitä, mitä työntekijät odottavat ja millaista johtamista he toivovat ja arvostavat. Lisäksi työntekijöiltä kartoitetaan, mitä mieltä he ovat teh- dyistä muutoksista, eli ovatko muutokset olleet heidän mielestään hyviä vai tulisiko palata ta- kaisin vanhoihin käytäntöihin. Tämän avulla saadaan tietoa työntekijöiden muutosvastarin-
nasta, jota puolestaan voidaan peilata heidän antamiinsa vastauksiin organisaatiossa noudatet- tavista johtamiskäytännöistä. Huomiota tutkimuksessa annetaan myös sille, poikkeavatko muu- tosta vastustavien työntekijöiden odotukset muutoksiin tyytyväisten henkilöiden kanssa. Kysy- mysten avulla pyritään selvittämään, mikä on todellinen syy muutosvastarintaan, millaista käyt- täytymistä esimiehiltä odotetaan muutoksessa ja millaisella toiminnalla muutosvastarintaa voi- taisiin vähentää. Koska organisaation muutokset ovat kokonaisvaltaisia ja laaja-alaisia, voidaan muutosvastarintaa olettaa esiintyvän. Kohdeorganisaation muutosprosessia tutkittaessa pääpai- noa annetaan erityisesti positiivisille kokemuksille sekä työntekijöiden mielestä muutosjohta- misessa onnistuttuihin asioihin.
Tutkimuksen tavoitteena on luoda uutta tietoa muutosjohtamisen alueelle sekä saada lisätietoa organisaatiomuutoksen onnistumiseen ja epäonnistumiseen vaikuttavista tekijöistä. Organisaa- tion näkökulmasta tutkimustuloksien on tarkoitus auttaa yritystä kehittämään muutosprosesseja sekä johtamisstrategioita. Jos tutkimus osoittaa tietyn toiminnan vähentävän muutosvastarintaa, saattaa tämä myös auttaa esimiehiä rakentamaan vahvemman suhteen työntekijöihin sekä pa- rantaa henkilökemioita. Lisäksi organisaatio saa tietoa siitä, mitä työntekijät odottavat esimie- hiltään, kuinka johtajat pärjäävät sekä kuinka heidän tapansa johtaa vaikuttaa työntekijöihin.
Tutkimustuloksien toivotaan auttavan organisaatiota kehittämään muutosjohtamista, muutos- prosesseja sekä saamaan sitä kautta menestyksestä tulosta.
Kuten aikaisemmin mainittu, ilman muutoksia yritykset eivät voi vastata asiakkaiden tarpeisiin, joka saattaa johtaa jopa oman kilpailuedun menettämiseen. Muutosvastarintaa voidaan pitää myös kehittävänä voimana, mutta mikäli vastarinta on jatkuvaa, saattaa sillä olla merkittäviä negatiivisia vaikutuksia yrityksen toimintaan. Yritys ei voi kehittyä, mikäli muutosvastarinta estää kehitystä tapahtumasta.
Työn rakenne etenee seuraavasti: Työn toisessa luvussa tarkastellaan organisaatiomuutosta sekä muutosjohtamista yleisellä tasolla. Kolmannessa luvussa keskitytään muutosvastarintaan, sen määritelmiin sekä vaikutuksiin yrityksissä. Luvussa käydään läpi myös sitä, miten muutos- vastarintaa voidaan organisaatiossa käsitellä ja mahdollisesti myös ennalta ehkäistä. Kirjalli- suusosiossa esitellään kokonaisvaltaisesti muutosjohtamisen kannalta keskeisimmät teoriat.
Teoriakatsauksen jälkeen pääluvussa 4 esitellään tutkimusmenetelmät sekä kerrotaan tarkem- min tutkimuksen toteuttamisesta. Luvussa 5 käydään läpi kohdeorganisaation tutkimustulokset
sekä niiden perustella tehty analyysi, jonka jälkeen luvussa 6 siirrytään johtopäätöksiin ja poh- dintaosioon. Viimeisessä luvussa on pohdittu kerätystä aineistosta esiin nousseita asioita aikai- semmin esitetyn teoreettisen viitekehyksen pohjalta. Työn loppuun on sijoitettu liiteluettelo.
2 JOHTAMINEN 2.1 Johtajuus
Johtajuuden määritelmä on vaihdellut vuosien saatossa. Useimpien määritelmien mukaan joh- tajuudessa on kuitenkin yhteneväisiä piirteitä ja se voidaan määritellä sosiaaliseksi prosessiksi, jossa johtaja valvoo alaisiaan ja pyrkii saavuttamaan organisaation tavoitteet. Johtaja voi esi- merkiksi delegoida tai vaikuttaa alaisiinsa ja pyytää heitä suorittamaan määriteltyjä tehtäviä tavoitteiden saavuttamiseksi. Johtajien perustehtävä onkin tukea organisaation toimintaa, luoda edellytyksiä työntekijöiden tuottavuudelle sekä vastata ja hallinnoida kokonaisuuksia. (Chan- dan & Devi 2014, 2-3).
Käytännössä johtajuus on vuorovaikutusta ihmisten välillä. Johtaminen voidaan toteuttaa use- alla eri tavalla riippuen organisaatiosta sekä sen kontekstista. Johtajuus onkin läheisesti sidok- sissa toimintaympäristöön sekä yrityskulttuuriin, jonka vuoksi eri olosuhteet vaativat erilaisia toimintamalleja. Johtajuuteen vaikuttaa myös jokaisen johtajan oma persoona, arvot sekä hen- kilökohtainen tausta. Nämä asiat muokkaavat johtajaa ja vaikuttavat hänen käyttäytymiseensä eri tilanteissa. (Daft 2008, 589–594).
Seuraavissa luvuissa käydään läpi johtajuuden historiaa, kehitystä sekä sen muutosta ja lisäksi esitellään perinteiset johtajuuden teoriat. Tämän tutkimuksen kannalta keskeisimpiä johtamisen teemoja ovat organisaatiokulttuuri, ihmisten johtaminen sekä muutosjohtaminen, joille anne- taan myös pääpaino johtajuutta käsittelevässä teoriaosuudessa. Organisaatiokulttuuri on tutki- muksessa myös tärkeässä asemassa, sillä jokainen kulttuuri on erilainen ja siellä vaikuttavat erilaiset johtamistavat. Organisaatiokulttuurin muodostavat yrityksen henkilöstö ja siellä val- litsevat käytännöt. Johtajien tehtävänä onkin saada hyödynnettyä henkilöstön osaaminen ja voi- mavarat parhaalla mahdollisella tavalla sekä luoda motivoitunut toimintaympäristö yhteisten tavoitteiden saavuttamiseksi.
2.2 Johtajuuden historia ja perinteiset johtajuusteoriat
Johtajuuden historian voidaan katsoa ulottuvan sivilisaation kehityksen alkuun. Johtajuuden kehittymiseen on vaikuttanut ihmisten ja yhteiskunnan kehitys, joka on myös muokannut val- litsevia johtamisoppeja. Ensimmäisien määritelmien mukaan valmius johtajuuteen on synnyn-
näistä eikä siihen vaadittavia taitoja ja ominaisuuksia voi opetella. Tätä johtajuuden näkökul- maa kutsutaan nimellä ”The Great Man” – teoria. The Great Man –teorialle oli ominaista mää- ritellä johtajuus eräiden sen aikakauden menestyneiden mies- ja naisjohtajien perusteella. Joh- tajuuden ominaisuudet toisin sanoen personoitiin muutamiin henkilöihin ja mikäli henkilö toimi ja oli kuten he, olisi hän hyvä johtaja. Pian tämän jälkeen tutkijat alkoivat mieltää johtajat ge- neettisesti lahjakkaiksi ja määrittelivät johtajat henkilöiksi, joille on annettu työntekijöistä poik- keavia, esimiehelle sopivia ominaisuuksia. Tätä näkemystä alettiin kutsua nimellä piirreteoria ja samalla luovuttiin Great Man –teorialle ominaisesta personoinnista. Piirreteoria nojaakin aja- tukseen siitä, että johtajat määritellään heidän luonteenpiirteidensä perusteella. (Andersen 2006, 1078-1091). Piirreteoriaan nojautuvien tutkimuksien mukaan johtajiin liittyy useita omi- naisuuksia, jotka ovat myös osittain tilanneriippuvaisia. Tämä tarkoittaa, että samojen piirtei- den vahvuus ja näkyvyys vaihtelee käsiteltävän tilanteen mukaan. Teorioiden mukaan voidaan kuitenkin erottaa viisi persoonallisuuden pääpiirrettä, jotka ovat ulospäinsuuntautuneisuus, tun- nollisuus, avoimuus, sovinnollisuus ja tunne-elämän tasapainoisuus. Näihin pääpiirteisiin puo- lestaan lukeutuu useita niin sanottuja piirteiden alalajeja, kuten luottamus, itsevarmuus, iloisuus ja aktiivisuus. (Judge, Higgins, Thoresen, Barrick 1999, 623-624). Piirreteorian mukaan tietyt piirteet eivät pysty takaamaan hyvää johtajuutta yksinään, mutta ne ovat edellytyksiä johtajana toimimiselle. (Kirkpatrick & Locke 1991, 48, 58-59).
Myöhemmin tutkijat alkoivat keskittyä johtamiskäyttäytymiseen, josta syntyi uusia näkökulmia ja johtamiskäyttäytymistä korostavia teoriamalleja. Käyttäytymisteoria eroaa piirreteoriasta siinä, että niiden mukaan on kiinnitettävä huomiota siihen, mitä johtajat tekevät ja miten he toimivat. Käyttäytymisteoriat eivät nojaa johtajien luonteenpiirteisiin, vaan teorian mukaan joh- tajuus on opittavissa ja koulutettavissa. (Yukl 1989, 251-258). Kuten piirreteoriassakin, myös käyttäytymisteoriaan keskittyneet tutkijat havaitsivat kaksi merkittävintä ulottuvuutta tehok- kaassa johtamisessa. Nämä ulottuvuudet olivat muiden huomioonottaminen sekä rakenteiden muodostaminen ja alullepano. (Judge, Piccolo, Ilies 2004, 36-37). Myöhemmät tutkimukset tu- kivat aikaisempien ulottuvuuksien määrittelemistä ja tämän perusteella käyttäytymisteoriat jae- taan nykyään karkeasti kahteen eri suuntaukseen, asiajohtajuuteen sekä ihmisjohtajuuteen.
(Zaccaro & Horn 2003, 769-806). Asiakeskeiset johtajat keskittyvät tehtävien suorittamiseen sekä tavoitteiden saavuttamiseen. Ihmisjohtajat puolestaan panostivat ihmissuhteisiin sekä jo- kaisen työntekijän yksilölliseen johtamiseen. Asiajohtajat kiinnittävät myös enemmän huo- miota työn teknisiin ja taloudellisiin näkökulmiin, kun taas ihmisjohtaja korostaa enemmän ih- missuhteiden merkitystä työelämässä. (Chandan & Devi 2014, 4-5). Joissakin tutkimuksissa on
myös tunnistettu kolmas johtamisen ulottuvuus, osallistava johtaminen. (Zaccaro & Horn 2003, 769-806).
Käyttäytymisteorioissa koettiin kuitenkin olevan puutteita, joita täydentämään muodostui joh- tajuuden kontingenssiteoria. Teorian mukaan johtajuutta ei voida määritellä tiettyihin ulottu- vuuksiin, vaan johtajuus on täysin tilanneriippuvaista. Kontingenssiteorian mukaan eri tilanteet vaativat erilaista johtajuutta ja jokaiselle tilanteelle on olemassa tietty oikea ratkaisu. (Grint 2005, 1470).
Edellisen kolmen johtajuusteorian pohjalta kehittyi myöhemmin transformationaalinen ja transaktionaalinen johtaminen, jonka esitteli ensimmäisenä James Burns (1978). Näiden kah- den vallitsevan johtajuusteorian muodostumisessa huomioitiinkin sekä piirreteorian, käyttäyty- misteorian että kontingenssiteorioiden käyttäytymismalleja, joiden osittaisella integraatiolla johtajuutta pyrittiin ymmärtämään paremmin. (Juuti 2006, 11-14).
Transaktionaalisia johtajia pidetään tavoitehakuisina ja he pyrkivätkin sekä omassa toiminnas- saan että alaisten ohjaamisessa tuloksien saavuttamiseen. Transaktionaalisen johtajan keinoja ovat palkitseminen hyvästä suorituksesta sekä toisinaan myös työntekijän rankaiseminen hei- kosti tehdystä työstä. Transaktionaaliset johtajat ovat asioiden johtajia, jotka käyttävät suoraa määräysvaltaansa eli johtajan direktio-oikeutta alaisiin. Transaktionaalinen johtajuus voi toteu- tua kolmella eri tavalla. Ensimmäistä transaktionaalista johtamistyyliä kutsutaan nimellä con- tingent reward eli ryhmän palkitseminen. Tyylin mukaan johtaja vaatii alaisiltaan tietynlaista toimintaa tuloksien ja tavoitteiden saavuttamiseksi. Tuloksia mitataan vertaamalla lopputulosta alkutilanteessa asetettuihin tavoitteisiin ja onnistuneesta suorituksesta annetaan kiitosta. Toinen transaktionaalinen tyyli on nimeltään management by exception, joka ilmenee joko aktiivisena tai passiivisena johtamisena ja tarkoittaa poikkeuksiin puuttuvaa johtamistapaa. Aktiivisessa mallissa johtajan tehtävänä on ohjeistaa jatkuvasti alaisiaan tavoitteiden saavuttamisessa, kun taas passiivisessa mallissa johtaja puuttuu tilanteeseen yksilötasolla vasta, mikäli asetettuja ta- voitteita ei saavuteta. Tällöin johtajan tehtävänä on antaa ohjeita, joilla tilanne saadaan korjattua ja lopullinen tavoite saavutettua. Passiivisessa mallissa johtaja delegoi tehtävät ja antaa tämän jälkeen alaisten suoriutua niistä itsenäisesti puuttuen tilanteeseen vasta, kun se on täysin välttä- mätöntä. (Chung & Lo 2007, 83-87).
Tranformationaalista johtajuutta kuvataan transaktionaalista johtajuutta pehmeämpänä mallina ja useat tutkijat pitävätkin transformationaalista johtamistapaa suositeltuna tyylinä. Transfor-
mationaalinen johtamistyyli nojaa ihmisten johtajuuteen ja sen tarkoituksena on saada työnte- kijät saavuttamaan parempia tuloksia henkisen motivoinnin ja inspiroimisen kautta. Tämä joh- tamistapa korostaakin erityisesti esimiehen ja työntekijöiden välisiä henkilökohtaisia suhteita sekä viestintää. (Chandan & Devi 2014, 5-6).
2.3 Johtamistyylit
Johtamistyylejä tutkivat suuntaukset keskittyvät määrittelemään ja tunnistamaan kuhunkin ti- lanteeseen sopivimman johtamistavan. Yksi tunnetuimmista johtamistyylien tutkijoista on Kurt Lewin. Vuonna 1939 Kurt Lewin tunnisti kolme johtamistyyppiä; autoritaarinen, demokraatti- nen ja laissez-faire –johtajuus, joita pidetään perinteisinä johtamistyyleinä. Autoritaarinen joh- taja tekee päätökset itsenäisesti, huomioimatta työntekijöiden neuvoja ja ideoita. Johtamistyyli on sopiva erityisesti tilanteissa, joissa päätöksiä on tehtävä nopeasti. Johtamistapa tulkitaan kui- tenkin helposti liian määräileväksi ja se voi johtaa huonoihin suhteisiin johtajan ja työntekijöi- den välillä. Tutkijoiden mukaan, autoritaarinen johtaja ei yleensä myöskään keksi luovia rat- kaisuja ongelmiin, mikä puolestaan voi vaikuttaa negatiivisesti tiimin suorituskykyyn. Demo- kraattinen, tai toiselta nimeltään osallistava johtamistapa, ottaa työntekijät huomioon päätök- sentekoprosessissa ja kannustaa heitä jakamaan ideoitaan. Lopullinen päätöksenteko on kuiten- kin johtajan vastuulla. Tällä tavalla työntekijät kokevat tulevansa huomioiduksi ja tuntevat olonsa motivoituneimmaksi ja luovimmiksi. Demokraattisen johtamistavan on havaittu johta- van suurempaan tuottavuuteen sekä sitouttamaan työntekijöitä paremmin. Laissez-faire eli de- legoivaa johtamistapaa noudattavat johtajat eivät puolestaan tarjoa mitään ohjeistusta työnteki- jöille, vaan jättävät päätökset heille. Edellä kuvatun kaltainen delegoiva johtamistapa voi olla tehokas joissakin tilanteissa, mutta tutkimuksien mukaan johtamistapa johtaa useimmiten mo- tivaation puutteeseen ja ilmenee heikkoina tuloksina. (Bass & Bass 2008, 142-150).
Yksi uusimpien ja modernien johtajuustyylien tutkimuksista on Daniel Golemanin kehittämä teoria, jonka mukaan johtamistyylit voidaan jakaa kuuteen kategoriaan. Golemanin kuusi joh- tamistyyliä pitää sisällään myös uusimpia johtajuussuuntauksia, kuten valmentavan johtamis- tyylin. Kokonaisuudessaan Golemanin määrittelemät johtamistyylit ovat pakottava, visionääri- nen, yhdistävä, demokraattinen, tahdin määrävä ja valmentava. Pakottava johtajuus rinnaste- taan usein klassiseen sotilasjohtamiseen, jossa vaaditaan ohjeiden tarkkaa noudattamista. Tyy- liä noudattavat johtajat eivät yleensä ylistä tai kehu henkilökunnan jäseniä vaan keskittyvät ennemmin kritiikkiin, pakottamiseen ja määräyksiin. Pakottava johtamistyyli luo usein kaunaa ja Golemanin mukaan tätä johtamistapaa pitäisikin käyttää ainoastaan kriisitilanteissa, joissa
edellytetään nopeaa ohjausta ja muutosta. Visionääriset johtajat pyrkivät tavoittelemaan tiettyä luotua visiota. Johtajat ovat usein innostavia ja luottavat tiimityöskentelyyn. Visiojohtajat mää- rittelevät organisaation tulevaisuuden tilan, vision, mutta eivät sitä, miten siihen päädytään. Vi- siojohtajien käytäntöihin kuuluu useimmiten tiimin taitojen ja resurssien monipuolinen hyö- dyntäminen. Yhdistävä johtamistyyli on sen sijaan suunniteltu luomaan vahvoja emotionaalisia siteitä ja se perustuu yhteistyöhön eri tiimien kesken. Johtamistyyli toimii erityisesti silloin, kun organisaatio pyrkii parantamaan harmoniaa, viestintää ja korjaamaan luottamusta. Golemanin mukaan yhdistävän johtamistyylin riskinä on kuitenkin sen mahdollisesti välittämä viesti kes- kinkertaisen suorituksen riittävyydestä. Parhaimmillaan se sen sijaan luo vahvemman siteen työntekijöiden ja organisaation välille ja tehostaa toimintaa. Demokraattinen johtaja pyrkii puo- lestaan rakentamaan yhteisymmärrystä kannustamalla osallistumaan. Demokraattisella tyylillä pyritään hyödyntämään henkilöstön osaamista ja sitouttamaan heidät organisaation tavoittei- siin. Tyyli on tehokkain silloin, kun yrityksen suunta on epäselvä ja organisaatio voi hyötyä käyttämällä henkilöstön taitoja, kykyjä ja mielipiteitä. Lähestymistapa ei kuitenkaan sovi krii- seihin tai muihin kiireellisiin tilanteisiin, joissa tarvitaan nopeaa päätöksentekoa. Tahdin mää- räävälle johtamistavalle on ominaista esimerkillä johtaminen ja sen avulla työntekijöiden suo- rituskyvyn parantaminen. Johtamistavassa korostuu korkeat suoritusvaatimukset ja jatkuva toi- minnan parantaminen tiukkojen määräaikojen puitteissa. Tahdin määräävä johtaja odottaa työn- tekijöiden olevan itseohjautuvia ja he vaativat samaa erinomaista laatua niin itseltään kuin muil- takin henkilöiltä. Tahdin määräävässä johtamistyylissä riskinä on kuitenkin se, että se voi ai- heuttaa negatiivista ilmapiiriä. Johtamistapa vaikuttaa erityisesti työmoraaliin ja tiimin saavu- tuksista kokemiin tunteisiin, joten sitä on käytettävä säästeliäästi. Viimeisimpänä johtamista- pana on valmentava johtaminen. Valmentava johtaminen, coaching, on hyvin henkilökohtainen johtamistapa, jonka tavoitteena on kehittää ihmisiä tulevaisuuteen. Menestyvä johtaminen ei vain ohjaa henkilökuntaa, vaan pyrkii myös opastamaan, kuinka he voivat parantaa toimin- taansa ja kehittyä. Valmentavan johtamistavan yksi peruspilareista on selventää työntekijöille sitä, miten henkilöstön jäsenet ovat sidoksissa yrityksen strategisiin tavoitteisiin. Valmentava johtamistapa toimii parhaiten työntekijöille, jotka ovat osoittaneet halunsa kehittyä ammatilli- sesti. Valmentavan johtajan on kuitenkin varottava havainnoimasta ja kontrolloimasta työnte- kijöitä liikaa. Tiivistelmät Golemanin johtamistyylien luokituksista voidaan nähdä alla olevasta kuviosta. (Goleman 2000, 82-83).
Pakottava Visionääri- nen
Yhdistävä Demokraat- tinen
Tahdin määräävä
Valmen- tava Johtajan
toimintatapa
Käskevä, vaatii väli- töntä tottelevai- suutta
Johtaa ihmi- siä
visiota kohti
Luo harmo- niaa
ja rakentaa tunnesiteitä
Rakentaa yh- teisymmär- rystä osallis- tamisen avulla
Asettaa korkeat tavoitteet toiminnalle
Kehittää ihmisiä tulevai- suutta aja- tellen Tyyli
lause- muodossa
”Tee, mitä sanon”
”Tule mu- kaani”
”Ihmiset ensimmäi- senä”
”Mitä mieltä sinä olet?”
”Tee niin kuin minä teen nyt”
”Kokeile tätä”
Tunneäly Saavutuksien tavoittelu, aloitekyky, itsehillintä
Itsevarmuus, empatia, muutoksen nopeuttaja
Empatia, ihmissuhtei- den rakenta- minen, vies- tintä
Yhteistyö, tiimijohtami- nen, viestintä
Tunnollisuus, saavutuksien tavoittelu, aloitekyky
Muiden kehittämi- nen, em- patia, itsetietoi- suus Milloin
toimii
Kriisitilan- teissa, muu- toksien aloittami- sessa, ongel- matilanteissa työntekijöi- den kanssa
Kun muutos tarvitsee vi- siota tai kun yritys tarvitsee sel- keää suuntaa
Kiistojen ratkaisuissa, työntekijöi- den motivoi- miseen stres- saavassa ym- päristössä
Sisäänostojen tai konsen- suksen raken- tamiseen, työpanoksen saamiseksi arvokkailta työntekijöiltä
Nopeiden tuloksien saamiseksi motivoitu- neelta ja osaavalta tiimiltä
Auttaa työnteki- jää paran- tamaan suoritus- kykyä tai kehittä- mään pit- käaikaisia vahvuuk- sia Vaikutus Negatiivinen Erittäin
positiivinen
Positiivinen Positiivinen Negatiivinen Positiivi- nen Kuvio 1. Golemanin johtamistyylit (Goleman 2000, 83).
Golemanin kuuden johtamistyylin lisäksi on olemassa myös muita modernimpaa linjaa noudat- tavia johtamistapoja, kuten transformationaalinen tapa johtaa, jota jo sivuttiinkin johtajuusteo- riat –osiossa. Transformationaaliselle johtajalle tyypillistä on pyrkiä inspiroimaan tiimiään te- kemään parhaansa. Heidän tavoitteena on saada aikaan muutosta, oli se sitten yksilö-, tiimi-, organisaatio- tai strategiatasolla. Transformationaalisessa johtajuudessa voidaan erottaa neljä ensisijaista käyttäytymispiirrettä, jotka ovat ihanteellinen vaikutus, inspiroiva motivaatio, älyl- linen haastaminen ja yksilöllinen huomio. (Bass 1990, 19-31). Ihanteellisella vaikutuksella tar- koitetaan johtajan karismaa, jolloin johtajan pyrkimyksenä on toimia ihailtuna ja kunnioitettuna roolimallina henkilöstön silmissä. (Stone, Russell, Patterson 2004, 349-361). Transforma- tionaaliset johtajat motivoivat henkilöstöä nimenomaan inspiroinnin kautta, joka näkyy kan- nustavana toimintana ja pyrkimyksenä kehittää vastavuoroisuuteen perustuva suhde. Älyllisellä
haastamisella johtajat sen sijaan haluavat kasvattaa henkilöstön osallistumista ongelmanratkai- sutoimintaan kuuntelemalla heidän ideoitaan ja näkemyksiään. Transformationaalisen johtajuu- den tavoitteena on luoda yhteinen visio, mutta kuitenkin siten, että jokainen henkilö huomioi- daan yksilöllisesti.(Bass 1990, 19-31.).
Yksi uusista johtamistyyleistä on myös palveleva johtaminen, jonka käsitteen loi ensimmäisenä Robert GreenLeaf jo vuonna 1970. Tähän alettiin kiinnittämään huomiota vasta kymmeniä vuo- sia myöhemmin, jonka vuoksi sitä voidaan myös pitää yhtenä uusista johtajuustyyleistä. Palve- levat johtajat määritellään henkilöiksi, jotka keskittyvät palvelemaan seuraajiaan eli työnteki- jöitä. Tällöin johtajat asettavat työntekijöiden tarpeet, toiveet ja intressit omiensa yläpuolelle.
Palvelevan johtajan tulee omaksua kymmenen ominaisuuta, jotka liittyvät työvoiman tehok- kaaseen johtamiseen. Näihin piirteisiin lukeutuu muun muassa kuunteleminen, empatia, paran- taminen, tietoisuus, suostuttelu, käsitteellistäminen, ennakointi, vastuullinen työn suunnittelu ja johtaminen, sitoutuminen henkilöiden kasvuun ja yhteisön rakentaminen. Johtajan on sitou- duttava kuuntelemaan työntekijöitä ja oltava tietoinen työntekijöiden ajatuksista toimiakseen eettisesti kaikissa tilanteissa. Empatialla sen sijaan tarkoitetaan, että johtaja hyväksyy työnteki- jät sellaisena kuin he ovat ja parantamisominaisuus viittaa johtajan kykyyn parantaa työnteki- jöitä, jotka kärsivät tunnekivuista työssä. Suostuttelun avulla johtaja vakuuttaa työntekijät auk- toriteetin sijaan hyväksymään organisaatiomuutokset. Johtajan on myös omaksuttava laajempi käsitteellinen ajattelu suunnitellakseen päivittäisiä toimintoja. Ennakoinnilla tarkoitetaan joh- tajan kykyä nähdä tilanteen mahdollinen lopputulos hyödyntämällä muistoja aiemmista vastaa- vista tilanteista ja niiden tuloksista. Vastuullisuus näkyy palvelevassa johtajuudessa luottamuk- sena, jota on osoitettava työntekijöille. Lisäksi johtajan on sitouduttava työntekijöiden henkilö- kohtaiseen, henkiseen ja ammatilliseen kasvuun. Viimeisin ominaisuus, työyhteisön rakenta- minen, tarkoittaa, että johtajan on pyrittävä rakentamaan yhteisö, jossa työntekijät voivat olla sosiaalisessa vuorovaikutuksessa. (Bocarnea & Dennis 2005, 600-615).
Innovatiiviset johtajat ovat luovia, dynaamisia ja riskinottavia yksilöitä, jotka ylittävät tavan- omaiset visiot. He ovat usein menestyksekkäitä tuottamaan parempia tuloksia, uusia tuotteita tai muutoksia soveltamalla uusia menetelmiä ja ideoita. Innovatiiviselle johtajille on tyypillistä arvioida tilanteita uudelleen ja kehittää uusia tapoja ongelmien ratkaisuihin. Innovatiivinen joh- tamistyyli on käytännöllinen etenkin silloin, kun organisaation toimintaympäristö tarvitsee in- nostuksen luovuuteen. (Sloane 2007, 108; Apilo, Taskinen, Salakari 2007, 37-40).
Karismaattinen johtaja johtaa puolestaan persoonallisuuden ja viehätysvoimansa avulla eivätkä luota auktoriteettiin. Karismaattiset johtajat pyrkivät saavuttamaan organisaation tavoitteet omistautumalla työhönsä. He lukevat toimintaympäristöä ja kiinnittävät huomiota työntekijöi- den mielialoihin ja huoliin, jonka jälkeen he hiovat toimintansa ja sanansa kuhunkin tilantee- seen sopivaksi. Karismaattiset johtajat ansaitsevat luottamuksen näkyvällä toiminnalla ja otta- vat henkilökohtaisia riskiä omiin uskomuksiinsa nojautuen. Myös karismaattisella johtajalla on tiettyjä käyttäytymisominaisuuksia, joista tunnistettavimpia piirteitä ovat herkkyys ympäris- töön ja henkilöstön tarpeisiin, tilanteen muokkaama visio, kehonkielen ja verbaalisen kielen tehokas käyttö, henkilökohtainen riskinotto, korkea itsetunto sekä uskominen työntekijöiden kykyihin. Karismaattisilla johtajilla on iso potentiaali yrityksen muuttamisessa ja sen toiminnan parantamisessa, mutta riskinä on, että johtaja luo pelkästään omaan persoonallisuuteensa pe- rustuvan työyhteisön, joka saattaa johtaa työntekijöitä ja toimintaa myös harhaan. (Aaltio 2008, 165-179).
Visionäärinen johtajuus on myös yksi moderneista johtajuussuuntauksista. Visionäärinen joh- taja haaveilee tulevaisuudesta ja pyrkii muodostamaan niistä saavutettavissa olevia tavoitteita.
Johtajalla on kyky välittää tavoitteet inspiroivasti työntekijälle ja saavuttaa tällä tavalla henki- löstön sitoutuneisuus. Visionääriset johtajat ennakoivat muutoksia ja pyrkivät myös toimimaan ennakoivasti eri tilanteissa. Visionääriselle johtajalle tunnusomaista on positiivisuus, itsevar- muus, avoimuus ja usko omaan visioon. Johtamistyyli sopii monenlaisiin tilanteisiin erityisesti positiivisen suuntauksensa ansiosta ja sitä tulisi hyödyntää erityisesti, kun tarvitaan uutta visiota tai suurta muutosta aikaisempiin toimintatapoihin. (Goleman, Boyatzis, McKee 2013, 57–59.)
3 ORGANISAATIOMUUTOS JA SEN JOHTAMINEN 3.1 Organisaatiomuutos
Organisaatiomuutoksella tarkoitetaan, että organisaation tavoitteena on liikkua sen nykyisestä tilasta kohti tavoitetilaa kasvattaakseen tehokkuuttaan. (Lunenburg 2010, 1). Organisaatiomuu- tos on kokonaisvaltainen prosessi, jossa jokin kokonaisuus muuttaa muotoaan, toimintojaan tai tilaansa (Stevenson & Greenberg 1998, 742). Toteutettavalla muutoksella pyritään yleisesti ot- taen sopeutumaan muuttuvaan ympäristöön, vastaamaan kilpailuun, saamaan uusia ajattelu- ja toimintatapoja tai tehostamaan yrityksen toimintaa. (Pardo del Val, Martinez Fuentes & Roig- Dobón 2012, 1845). Organisaatiomuutosta voidaan myös kuvata absoluuttiseksi ja suhteel- liseksi tapahtumaksi. Absoluuttisuus tarkoittaa, ettei muutosta voi estää tai pysäyttää ja se ku- vaa myös muutoksien jatkuvuutta. Suhteellisuudella viitataan siihen, että muutokset ovat näh- tävissä ja niihin voidaan suhtautua eri tavoin. (Juuti & Virtanen 2009, 12-14).
Organisaatiomuutoksia on olemassa erilaisia ja niitä on mahdollisuus tarkastella eri näkökul- mista. Yksi tapa lähteä tarkastelemaan muutosta on katsoa, mistä muutos lähtee yrityksessä liikkeelle – toisin sanoen, onko kyseessä sisältäpäin alkunsa saava muutos vai ulkopuolisten ärsykkeiden pakottama muutos. Ulkoisia muutosta vaativia tekijöitä voivat olla esimerkiksi kil- pailuympäristön muutos, asiakkaiden vaatimuksien muuttuminen, sidosryhmien muuttuminen, lainsäädännön muutokset tai markkinatilanteen vaihtelut. Sisältäpäin alkunsa saavia muutoksia voi olla esimerkiksi organisaation kasvu tai toiminnan pieneneminen, automaatiot ja tietotek- niikan kehittyminen, sukupolven vaihdokset, uusi toiminta-alue tai organisaation rakenteellinen uudistuminen. (Kanter, Stein & Jick 1992, 34–46). Organisaatiomuutoksia voidaan myös jakaa niiden aikajänteen tai kokoluokan perusteella. Kyseessä voi esimerkiksi olla pitkällä tai lyhyellä aikavälillä tapahtuva muutos, olemassa olevien toimintatapojen kehittämiseen liittyvä tai sy- vemmälle organisaatioon menevä strateginen muutos. Esimerkiksi Stenvall & Virtanen (2007, 24-27) jakavat organisaatiomuutoksen neljään eri kategoriaan niiden aikahorisontin ja kohdis- tamisen perusteella, jolloin voidaan puhua inkrementaalisista sekä radikaaleista muutostyy- peistä. Inkrementaalinen muutos tarkoittaa suppeaa muutostyyppiä, jolloin organisaatio muut- tuu vain osittain ja nopeassa aikataulussa. Tällöin tavoitteena voi olla esimerkiksi toimintata- pojen kehittäminen tai muu tiettyyn tilanteeseen vaikuttava muutos. Radikaaleissa muutoksissa sen sijaan puhutaan pitkällä aikavälillä tapahtuvasta laaja-alaisesta muutoksesta, joka käsittää koko organisaation sekä sen kulttuurin ja strategian. Tämänkaltaisilla muutoksilla haetaan usein
uutta kilpailuetua sekä pyritään vaikuttamaan organisaation perusominaisuuksiin. (Juuti & Vir- tanen 2009, 13–15).
Organisaatiomuutosta voidaan kuvailla myös erilaisten mallien avulla. Tunnetuin muutospro- sessien kuvaaja on Lewinin 1950-luvulla kehittämä 3-portainen malli, joka jakaa muutoksen sulattamis-, muuttumis- ja uudelleenjäädyttämisen vaiheisiin (Burnes 2004, 313). Lewinin ke- hittämän mallin jälkeen muutoksia on alettu kuvaamaan lineaarisina sekä vaiheittain etenevinä prosesseina, mutta nykyään muutokset nähdään ennemmin jaksoittaisina tai jatkuvina proses- seina. Jaksottaisella muutoksella tarkoitetaan epäsäännöllisiä ja lyhyitä, usein harkittuja orga- nisaatiomuutoksia. Jatkuvalla muutoksella puolestaan tarkoitetaan jatkuvasti käynnissä olevia ja kehittyviä organisaatiomuutoksia, joiden tarkoituksena on työprosessien sekä sosiaalisten käytäntöjen päivittäminen. (Weick & Quinn 1999, 365, 375).
Vaikka muutokset voidaan jakaa erilaisiin prosesseihin ja niitä voidaan tutkia eri näkökulmista, on muutoksien tarkka määrittely kuitenkin haastavaa, sillä muutoksen taustalla voi olla useita eri syitä ja muutokset voidaan myös kokea eri tavoin. Esimerkiksi muutoksen luonne ja nopeus voivat vaihdella riippuen siitä, tarkastellaanko muutosta yksilön, ryhmän vai koko organisaa- tion näkökulmasta. (Whelan-Berry & Gordon 2000, 1–5). Usein yrityksen eri elinkaaren vai- heissa on tapahduttava erilaisia muutoksia, joilla pyritään varmistamaan yrityksen kehitys muuttuvilla markkinoilla. Organisaatiomuutoksesta puhuttaessa onkin syytä erotella organisaa- tion evolutiivinen, eli toisin sanoen yhtiön eri elinkaaren vaiheiden kautta tapahtuva kehittymi- nen organisaatiomuutoksien toteuttamistavoista. (Juuti & Virtanen 2009, 15). Organisaa- tiomuutosta voidaan myös tarkastella neljän erilaisen ulottuvuuden avulla, joita ovat muutoksen alkuperä, tarpeellisuus, nopeus sekä syvyys. Muutoksen alkuperästä puhuttaessa, muutokset voidaan jakaa reaktiivisiin sekä proaktiivisiin muutoksiin. Reaktiivisilla muutoksilla pyritään vastaamaan ulkopuolelta tuleviin ärsykkeisiin ja proaktiivisella muutoksella sen sijaan tarkoi- tetaan muutoksen toteuttamista ennen kuin ulkopuoliset ärsykkeet sitä vaativat. Tarpeellisuu- teen perustuvat muutokset voidaan sen sijaan jakaa välttämättömiin muutoksiin sekä muutok- siin, joiden toteuttaminen ei ole organisaation selviytymisen kannalta tarpeellista. Muutoksen nopeudella viitataan muutoksen toteuttamiseen, joka voi tapahtua joko nopeasti, useimmiten lyhyellä määritellyllä aikavälillä tai hitaammin, jolloin muutos toteutetaan organisaatiossa puo- lestaan pidemmällä aikajaksolla. Syvyyden perusteella organisaatiomuutokset voidaan jaotella edellä mainittuun evoluutiomuutokseen eli vain vähäisesti organisaatiota muuttaviin muutok- siin tai radikaaleihin, organisaation strategiaan ulottuviin muutoksiin. (Pardo del Val ym. 2012, 1845–1846).
Yhtenä tärkeänä muutokseen vaikuttavana tekijänä pidetään organisaation sisäistä tilannetta.
Muutokseen vaikuttaa muun muassa se, kuinka uudistushalukkaana organisaatiota pidetään sekä mikä on sen strateginen suunta. Mikäli organisaation sisäinen tilanne on pysähtynyt, val- litsee yrityksessä epäluottamus eikä yhtiöllä ole energiaa muuttaa sen toimintatapoja, vaan tästä syystä pidättäydytään vanhoissa toimintamalleissa. Jos organisaatio on puolestaan niin sano- tussa kiehuntatilassa, on uudistushalu korkea, mutta usein näkökulmat organisaation tulevai- suuden suunnasta ja siihen vaikuttavista menetelmistä eroavat yrityksen sisällä. Kiehuntatilan vastakohtana on lepokitkasta kärsivä organisaatio, jossa näkemys yrityksen tulevaisuuden suunnasta on yhtenevä, mutta organisaatiosta puuttuu uudistumishalu. Flow-organisaatiossa uudistumishalu sekä näkemykset organisaation tulevaisuuden suunnasta ovat yhtenevät. (Juuti
& Virtanen 2009, 25-27).
Kuten yllä todetaan, muutos tarkoittaa aina vanhoista ajattelu- ja toimintatavoista siirtymistä uusiin tapoihin. Muutoksien taustalla saattaa olla useita eri sisäisiä tai ulkoisia tekijöitä, jotka ajavat organisaation tarkastelemaan nykyistä tilaansa ja sijoittumistaan esimerkiksi kilpailijoi- den suhteen. Muutoksen onnistumisen kannalta on erittäin tärkeää, että se hyväksytään ja sillä koetaan olevan positiivista merkitystä organisaation tulevaisuuden kannalta. Muutos onkin aina samalla mahdollisuus kehittää organisaatiota, sen rakennetta, tekniikkaa sekä työntekijöitä ja heidän tehtäviään. (Holbeche 2006, 233).
3.2 Muutostyypit
Yllä olevien näkemyksien lisäksi muutokset voidaan jakaa erilaisiin kategorioihin niiden luon- teen perusteella. Ackerman (1997, 1-8) jakaa muutokset kehittävään, inkrementaliseen sekä ko- konaisvaltaiseen muutokseen. Kehittävästä muutoksesta puhutaan, kun organisaatio pyrkii ke- hittämään olemassa olevia käytäntöjään. Esimerkiksi myynnin kasvattaminen tai työprosessien tehostaminen ovat esimerkkejä kehittävästä muutoksesta. Inkrementaalinen muutos tarkoittaa puolestaan siirtymistä vanhoista käytännöistä täysin uusiin toimintatapoihin. Muutos voi olla tällöin strateginen tai rakenteellinen, mutta tarkoituksena on korvata vanhat tavat uusilla. Ko- konaisvaltainen muutos on muutostyypeistä radikaalein ja sen lopputulosta voi olla vaikea mää- rittää. (Ackerman 1997, 1-8). Kokonaisvaltainen muutos tarkoittaa aina suuria muutoksia myös henkilöiden ajatus- ja käyttäytymismalleissa ja se on usein vaikein henkilökunnalle. (Hender- son 2002, 189). Jotta muutos voidaan toteuttaa menestyksekkäästi, sekä ihmisten että yritys- kulttuurin on muututtava yhdessä ja johtajien tulee käyttää luovuutta sekä pyrkiä nopeisiin pää-
töksiin. Koska kokonaisvaltainen muutos vaikuttaa työntekijöihin myös henkilökohtaisesti, tu- lisi johtajien osallistaa työntekijät muutokseen mahdollisimman aikaisessa vaiheessa. Muutos- vastarintaa esiintyy usein juuri tilanteessa, jossa työntekijät ovat epätietoisuudessa eivätkä osal- listu muutosprosessiin. (Henderson 2002, 207; Lämsä & Hautala 2005, 184-186).
3.3 Muutosprosessi ja muutoksen johtaminen
Muutosprosessin kulusta, onnistuneen muutoksen läpiviennistä sekä muutoksen haasteista on tutkijoiden keskuudessa useita erilaisia näkemyksiä, joista aikaisemmin mainittua Lewinin mal- lia voidaan pitää muutosprosessin havainnollistamisen perustana. Lewinin kehittämän organi- saation muutosprosessia käsittelevän mallin mukaan, muutos voidaan jakaa kolmeen osa-alu- eeseen: sulatus (unfreezing), muutos (moving) ja uudelleen jäädyttäminen (refreezing). Ensim- mäisessä vaiheessa organisaatio tunnistaa tarpeen muutokselle sekä aloittaa muutoksen valmis- telut. Tällöin erityisesti viestinnän merkitys korostuu, sillä työntekijöiden muutosvastarintaa saattaa esiintyä etenkin tässä vaiheessa. Sulatusvaiheessa on tärkeää tiedottaa, miksi muutosta tarvitaan sekä pyrkiä luomaan positiivinen kuva muutoksesta. Mallin seuraavassa vaiheessa, muutosprosessissa, suunniteltu muutos toteutetaan ja uudet toimintamallit esitellään organisaa- tion jäsenille. Muutosvaiheessa erityisesti johtajien läsnäolo on tärkeää, sillä heidän tehtävä- nään on huolehtia, että yrityksen uudet toimintatavat toteutuvat ja samalla muistuttaa työnteki- jöitä muutoksen tärkeydestä sekä siitä, miksi muutosta tarvitaan. Tällöin on myös tärkeää seu- rata, miten muutos vaikuttaa koko organisaatioon ja sen jäseniin. Viimeisessä, uudelleen jää- dyttämisen vaiheessa, uusia toimintatapoja ja käyttäytymismalleja vahvistetaan. Tällöin on eri- tyisen tärkeää pitää huolta siitä, että organisaatiossa ei palata vanhoihin käytäntöihin, vaan py- ritään varmistamaan toteutetun muutoksen kestävyys sekä seuraamaan saavutettuja tuloksia.
(Medley & Akan 2008, 485-496).
Lewinin malli on saanut osakseen kuitenkin myös paljon kritiikkiä, sillä sitä on pidetty liian lineaarisena ja yksinkertaisena kuvauksena muutosvaiheista. Lewinin mallia kritisoivien tutki- joiden mielestä muutosprosessin vaiheet ovat kompleksisia prosesseja, joita voi olla myös erit- täin vaikea jakaa yksioikoisesti kolmeen osa-alueeseen. (Kanter ym. 1992, 10).
Lewinin mallin ohella toinen tunnetuimmista muutosjohtamisen malleista on John P. Kotterin kehittämä kahdeksan askeleen malli, joka myös pohjautuu Lewinin kolmiportaiseen mallinnuk- seen. Kotterin mallin mukaan muutosprosessin vaiheet ovat:
1. Kiireellisyyden ja välttämättömyyden tunteen luominen 2. Muutosta johtavan tiimin rakentaminen
3. Vision ja strategian laatiminen ja kehittäminen 4. Muutosviestintä
5. Muutoksen esteenä olevien rakenteiden poistaminen sekä kannustaminen uusiin ajatte- lutapoihin
6. Hankkeiden kehittäminen ja onnistumisten varmistaminen 7. Muutoksen ylläpitäminen
8. Uusien toimintatapojen vakiinnuttaminen
Kotterin luoman mallin mukaan on erittäin tärkeää edetä prosessissa näiden kahdeksan vaiheen mukaisessa järjestyksessä sekä käydä läpi jokainen vaihe muutosprosessin onnistumisen takaa- miseksi. Kotterin mukaan yleisin syy muutoksen epäonnistumiseen on juurikin se, etteivät yri- tykset etene määrätyssä järjestyksessä tai laiminlyövät jonkin vaiheen osana muutosprosessia.
(Kotter 1996, 2–20.)
Myöskin Kotterin luoma malli on saanut osakseen kritiikkiä liiallisen lineaarisuuden noudatta- misesta (Sarala & Sarala 1996, 60). Joidenkin tutkijoiden mukaan lineaaristen mallien ja työ- järjestyksien soveltaminen on käytännössä mahdotonta aika- ja resurssikysymyksien vuoksi.
Lisäksi tulisi ottaa huomioon, että muutosprosessien vaiheet voivat poiketa toisistaan ja muu- tokseen osallisten reaktiot saattavat vaihdella. Kriitikoiden mukaan muutosprosessia on pidet- tävä ennustamattomana, joten kaikkia Kotterin mallin vaiheita ei välttämättä voida soveltaa juuri kyseisessä järjestyksessä. (Buchanan & Badham 2008, 249.)
4 MUUTOSVASTARINTA 4.1 Muutosvastarinnan määritelmä
Usein puhuttaessa organisaatiomuutoksesta eteen tulee myös muutosvastarinta, jota pidetään yhä yhtenä organisaation arkipäiväisimmistä ilmiöistä. Muutosvastarinta on moninainen käsite, joka useimpien määritelmien mukaan on yleinen termi vastustukselle, joka ilmenee kriittisyy- tenä muutosta kohtaan ja sen tavoitteena on pyrkiä säilyttämään organisaation nykytila. Muu- tosvastarinta liitetäänkin usein työntekijöiden käytökseen, joka haastaa tai häiritsee meneillään olevaa tai alkavaa muutosta. (Valtee 2002, 24). Muutosvastarinta korostuu erityisesti organi- saatiomuutoksissa, sillä silloin työntekijät reagoivat voimakkaimmin yrityksen toimintatapoi- hin sekä johdon määräysvaltaan. (Novelli, Kirkman & Shapiro 1995, 16-17). Vastarinta voi ilmetä esimerkiksi välinpitämättömyytenä uusia toimintatapoja kohtaan, kieltäytymisenä yh- teistyöhön tai muuna toimintana, joka ymmärretään muutoksen haastamisena, viivyttämisenä, pysäyttämisenä tai sabotoimisena. Muutosvastarinnasta puhuttaessa käsitelläänkin usein työn- tekijöiden negatiivisia asenteita ja heidän haitallista toimintaansa. Muutosvastarinta saattaa ai- heuttaa viivästyksiä, epävakautta ja toisinaan tätä kautta myös lisäkustannuksia. (Sohal & Wad- delin 1998, 543-548).
Muutosvastarinta voi olla tahallista, tahatonta, peiteltyä tai avointa. Peitelty vastarinta ei tue muutosta näkyvästi tai muutoksen tuen puute on määrittelemätöntä. Peitellysti muutosta vas- tustavat välttävät paljastumista ja pyrkivät toimimaan salaa ajaakseen ja suojellakseen omia intressejään. Tällainen muutosvastarinnan muoto on haasteellista organisaation kannalta, sillä johtajat eivät välttämättä ehdi korjaamaan vastarinnasta aiheutuneita ongelmia ajoissa. Avoi- messa vastarinnassa sen sijaan vastustetaan muutosta näkyvästi, jolloin omat näkemykset il- maistaan selkeästi ja avoimesti sekä tuodaan esille syyt erimielisyyteen. Avoimessa vastarin- nassa saattaa esiintyä konflikteja, mutta se myös luo keskustelua aiheesta, joka puolestaan tekee siitä helpommin hallittavan kuin piilotetusta vastarinnasta. Kuullessaan henkilöstön mielipiteet, on myös johdon helpompi tarttua ongelmiin ja ratkaista niitä. Tahattomassa eli tiedostomatto- massa muutosvastarinnassa työntekijät eivät välttämättä ymmärrä heidän käyttäytymisensä vai- kutusta muutoksen toteuttamiseen. Tällöin työntekijöiden toiminnan taustalla on useimmiten väärää tietoa tai vakiintuneet toimintatavat työrutiineissa. Samoin kuin piilotettu vastarinta, myös tiedostomaton muutosvastarinta aiheuttaa haasteita johdolle, sillä vastustajat eivät näe vaikeuttavansa muutosta. Samoin tiedostettu eli tahallinen muutosvastarinta on suuri haaste or- ganisaation johdolle, sillä tällöin muutoksen vastustajat ovat harkinneet muutosta, mutta eivät
siitä huolimatta tue sitä, vaan ovat valinneet vastakkaisen kannan. Tällöin henkilöstö saattaa myös kärsiä tiedonpuutteesta tai tavoitella omaa etuaan. Tällöin on erittäin tärkeää, että johto kuuntelee ja huomioi henkilöstä, sillä muutoin se saattaa aiheuttaa vastarinnan voimistumista.
(O’Connor 1993, 25-29).
4.2 Muutosvastarinnan syyt
Samoin kuin johtajuusteorioita, on myös muutosvastarinnan syitä tutkittu paljon ja niistä on olemassa useita erilaisia tulkintoja. Muutosvastarinnan syissä esiintyy kuitenkin pääpiirteittäin yhdistäviä teemoja, kuten viestintä, työntekijöiden epäoikeudenmukaiset kokemukset, puutteet johtajuudessa sekä tietämättömyys. Muutosvastarinnan alkuperän ymmärtäminen on erittäin tärkeää, sillä se auttaa ymmärtämään ilmiötä sekä avaa keskustelua työntekijöiden huolista ja muutoksen haasteista. Lisäksi se auttaa organisaatiota kehittämään muutosstrategiaansa vastai- suuden varalle (O’Connor 1993 25-29).
Yksi yleisimmistä muutosvastarinnan syistä työntekijöiden näkökulmasta on henkilöstön epä- oikeudenmukaiset kokemukset muutoksesta. Esimerkiksi tietämättömyys, sen tuoma epävar- muus ja pelko muutoksen vaikutuksesta tulevaan lisäävät muutosvastarintaa henkilöstön kes- kuudessa. Tällöin muutos koetaan uhkana, joka saa työntekijät ajattelemaan ja toisinaan myös käyttäytymään negatiivisesti. Useimmiten kielteiset tunteet perustuvat muutoksen todettuihin vaikutuksiin tai sen kuviteltuihin seurauksiin. Osa työntekijöistä vastustaa muutosta myös siksi etteivät he näe muutosta hyödyllisenä. (Ford, Ford, & McNamara 2002, 105-109). Esimerkiksi rakenteellisessa muutoksessa työntekijät saattavat kokea, että heidän asemansa ei pysy samana ja se voi häiritä henkilöiden välisiä suhteita. Taloudelliseen ja tehokkuuteen vaikuttavat muu- tokset sen sijaan herättävät useimmiten pelkoa työpaikkojen vähentämisestä. Teknologinen muutos saattaa myös saada henkilöstön pelkäämään oman työpaikkansa puolesta ja työntekijät voivat kokea, ettei heidän työllään tai taidoillaan ole enää merkitystä. (Heffronin 1989, 154).
Tutkijat ovat esittäneet, että mikäli työntekijät kokevat tulevansa kohdelluksi oikeudenmukai- sesti, tulevat he todennäköisemmin tukemaan muutosta. Mikäli työntekijät sen sijaan kokevat olonsa epäoikeudenmukaiseksi, näkyy se useimmiten muutosvastarintana. (Cobb, Wooten, &
Folger 1995, 244-290).
Muutosvastarintaan keskittyneissä tutkimuksissa on havaittu kommunikaatiolla olevan erittäin suuri rooli työntekijöiden kokemuksissa toteutettavasta tai jo tapahtuneesta muutoksesta. Muu- toksissa molemminsuuntainen kommunikointi johdon ja muun henkilöstön välillä on erityisen
tärkeässä asemassa työntekijöiden tyytyväisyyden kannalta. (O`Connor 1993, 26-29). Aikai- semmat tutkimukset muutosvastarinnasta myös osoittavat, että viestintä ja vaikutusmahdolli- suudet ovat läheisesti kytköksissä toisiinsa. Kommunikaatio ja työntekijöiden mielipiteiden huomioonottaminen puolestaan lisäävät työntekijöiden sitoutuneisuutta, mikä on tärkeää onnis- tuneen muutosprosessin kannalta. (Kotter, Schlesinger, & Sathe 1986, 355).
Muutosvastarintaa käsiteltäessä on hyvä tiedostaa myös muutosvastarinnan suhteellisuus. Tällä tarkoitetaan, että hyvin monenlainen toiminta voidaan yhdistää muutosvastarintaan ja monesti tulkinta riippuu vastaanottavasta henkilöstä ja muutoksen osapuolista. Tutkimuksien mukaan esimerkiksi johtajat tulkitsevat muutosvastarinnaksi usein käytöksen, josta he eivät henkilökoh- taisesti pidä. Joidenkin mielestä muutosvastarinnaksi voidaan esimerkiksi katsoa muutoksen estäminen toimimalla ohjeistuksien vastaisesti tai sanallisilla epäilyksillä ja negatiivisuudella.
Toisen mielestä sen sijaan muutosvastarintaa voi olla henkilöstön epäaktiivisuus keskusteluti- lanteissa, vaikkei varsinaista vastustusta edes ilmenisi. (Ford & Ford 2009, 102).
Muutosvastarintaa käsiteltäessä on syytä huomioida, ettei henkilöstö vastusta muutosta luon- nostaan, vaan siihen vaikuttaa aina ihmisten omat elämänkokemukset, tulevaisuudenodotukset, koulutus ja persoonallisuus (Järvinen 2000, 53). Muutostilanteessa jokainen työntekijä joutuu käymään läpi vahvuuksiaan, kehityskohteitaan, voimavarojaan sekä sitä, millaisessa roolissa henkilö tulee olemaan muutoksen jälkeen. (Mattila 2008, 37, 58). Muutos saakin henkilöstön pohtimaan sen negatiivisia ja positiivisia vaikutuksia. Muutokseen suhtautumiseen vaikuttaa sen sijaan se, näkeekö yksittäinen henkilö muutoksella olevan enemmän myönteisiä vai kieltei- siä seurauksia. Mikäli henkilön ajattelussa painottuvat pelot, epäilyt ja uhkakuvat, aletaan muu- tokseen suhtautumaan kielteisesti ja seurauksena on muutosvastarintaa. (Valtee 2002, 30-32).
Muutoksen vastaanottamiseen vaikuttaa lisäksi se, millaisia kokemuksia henkilöstöllä on en- tuudestaan muutoksista. Aikaisempien tutkimuksien mukaan ihmiset odottavat kohtaavansa sa- moja asioita uudessa muutostilanteessa kuin aikaisemmissakin muutoksissa. Tämän vuoksi on- kin ensiarvoisen tärkeää kiinnittää huomiota koko muutosprosessin läpiviemiseen onnistu- neesti. Onnistuneet kokemukset ja positiiviset tunteet aikaisemmista muutoksista saavat henki- löstön vastaanottavaisemmiksi, kun taas huonot kokemukset saattavat aiheuttaa stressiä pitkäl- läkin aikavälillä ja purkautua muutosvastarinnan muodossa. (Arikoski & Sallinen 2007, 51-68).
Omien kokemuksien lisäksi henkilöstön ajattelutapaan vaikuttaa myös heidän lähipiirinsä ko- kemukset sekä median uutisoinnit organisaatiomuutoksista. Ratkaisevassa merkityksessä muu- tosvastarinnan osalta onkin myös työntekijöiden luottamus oman organisaation johtajiin. (Val- tee 2002, 30-32).
4.3 Muutosvastarinnan vaikutukset organisaatioon
Muutosvastarinta voi heijastua organisaatiossa usealla eri tavalla ja sen vaikutukset voivat olla sekä positiivisia että negatiivisia. Muutosvastarinnan vaikutuksien ymmärtäminen on ensisijai- sen tärkeä askel muutoksen onnistumisen kannalta. Muutosvastarinnasta aiheutuvat merkittä- vimmät haitat ovat muutoksen epäonnistuminen tai hidastuminen. Vastarinta saattaa ilmetä mo- nella eri tavalla ja se voi olla joko suoraa tai epäsuoraa. Erilaiset vastarinnan muodot voivat aiheuttaa esimerkiksi tuottavuuden tai työn laadun heikkenemistä, lakkoja ja mielenilmauksia, irtisanoutumisia tai lisääntyviä poissaoloja, viivyttelyä, väittelyitä ja riitoja sekä luottamuspulaa työntekijöiden ja johdon välillä. Nämä puolestaan voivat aiheuttaa yritykselle myynnillisiä me- netyksiä, kilpailuedun heikkenemistä tai työvoiman resurssien hyödyntämisen vai- keutta.(Sharma 2006, 105). Yllä olevat vastarinnan muodot voivat siis olla näkyviä, näkymät- tömiä tai aktiivisia ja passiivisia sekä pitävät sisällään negatiivisia tunteita, jotka vaikuttavat työympäristöön aina kokonaisvaltaisesti. (Ford ym. 2008 368-377).
Muutosvastarinnalla on kuitenkin myös paljon positiivisia vaikutuksia, jotka tulisi ottaa huo- mioon vastarintaa käsiteltäessä ja siihen suhtauduttaessa. Vastarintaa voidaankin hyödyntää muutosprosessin kehittämisessä ja onnistuneen muutoksen edistämisessä. Kuuntelemalla työn- tekijöiden mielipiteitä sekä erityisesti heidän näkemyksiään muutoksen huonoista puolista, voi organisaatio onnistua tunnistamaan paremmin prosessin epäkohtia. Onkin hyvä huomioida, että useimmiten muutosta vastustavat työntekijät pyrkivät löytämään muutoksesta toimimattomia piirteitä ja tämä puolestaan tarjoaa yritykselle mahdollisuuden kehitykseen. Vaikka vastarin- nalla pyritään usein tulevan muutoksen kumoamiseen, on johtajien hyvä pyrkiä tunnistamaan työntekijöiden mielipiteistä ne, joista organisaatio voi hyötyä. Onnistuneen muutoksen kannalta erittäin tärkeää onkin korjata havaitut epäkohdat jo ennen kyseisen muutoksen toteuttamista.
(Sharma 2006, 88–89).
4.4 Muutosjohtaminen ja sen vaikutus vastarintaan
Viimeisimmät vuosikymmenet ovat olleet radikaalien muutoksien aikaa ja maailma muuttuu yhä jatkuvasti. Tämän perusteella voidaan sanoa, että myös johtajilta vaaditaan muutosjohta- misen taitoja kaiken aikaa. (Hellbom, Mauro & Salo 2006, 137). Muutosjohtamiseen sisältyy useampia johtamisen osa-alueita ja muutosta tulisi tarkastella aina kokonaisvaltaisesti eri näkö- kulmista onnistuneen lopputuloksen saavuttamiseksi. Johtajan tuleekin hallita strategisen joh-
tamisen lisäksi myös henkilöstöjohtaminen ja havainnoida tilanteita organisaatiokulttuurin, yri- tyksen rakenteen sekä henkilö- ja valtasuhteiden näkökulmista. (Juuti & Virtanen 2009, 160–
161.)
Muutosjohtajuutta tarvitaan jo muutoksen suunnittelun ensi metreiltä alkaen. Kun tarve muu- tokselle on ilmennyt ja yritys on luonut kuvan tulevaisuuden tavoitetilasta, tulee tämän jälkeen johtajien suunnitella, kuinka henkilöstö sitoutetaan muutokseen ja miten mahdollisista haas- teista selvitään. Tällöin johtajien tulee miettiä kokonaisvaltainen strategia muutoksen vakiin- nuttamisesta, joka puolestaan edellyttää, että johtajat tietävät, mistä muutoksessa on kyse ja miten se vaikuttaa organisaatioon. Muutosprosessia on tuettava koko sen keston ajan, sillä lop- puvaiheessa henkilöstön kokemukset nousevat pintaan vahvemmin. Tällöin heillä on enemmän näkemyksiä siitä, onko muutos ollut onnistunut ja mitkä ovat sen hyvät ja huonot puolet. Näin ollen alkusuunnittelun lisäksi tulee kiinnittää huomiota koko prosessin valmisteluun. (Mayhew 2006, 105).
Muutosjohtajan tehtäviin kuuluu toimintamallin esittelyn lisäksi muutokseen sitouttaminen, uu- sien arvojen ja strategioiden jalkauttaminen sekä muutosprosessin eri vaiheista informoiminen.
(Peltonen 2008, 132). Johtajien tulee myös kuulla henkilöstöä muutoksesta hyödyntääkseen henkilöstön tietopääomaa muutoksessa. Työntekijöillä on paljon hiljaista tietoa, jota muutok- sessa voidaan käyttää apuna ja lisäksi dialogi johtajien ja alaisten välillä auttaa ylläpitämään avointa ilmapiiriä. Kasvokkain tapahtuva keskustelu luo myös mielikuvaa, että johto on hel- posti tavoitettavissa ja aidosti kiinnostunut työntekijöiden mielipiteistä. (Dawson 2003, 83-85;
Järvinen 2001, 16).
Muutosjohtajan tärkeimpänä tehtävänä on saada henkilöstö omaksumaan muutos sen vastusta- misen sijaan. Jotta henkilöstö voi omaksua muutoksen, on heidän ymmärrettävä syyt muutok- sen taustalla sekä se, mikä on yrityksen tavoitetila ja miten muutos auttaa tämän saavuttami- sessa. Johtajan on näin ollen ensisijaisesti havainnollistettava muutoksen tarpeellisuus. Muu- tosjohtajalta vaaditaankin erityisesti vakuuttavaa kommunikointia. Kommunikaatiolla on erit- täin tärkeä rooli muutosprosessissa ja muutosjohtajien tulisi aina informoida työntekijöille, miksi muutosta tarvitaan ja kuinka se toteutetaan. Viestintään on käytettävä aikaa ja tietoa tulisi olla hyvin saatavana, sillä tietämättömyyden tunne lisää usein muutosvastarintaa. (Aro 2002, 69-100). On kuitenkin hyvä muistaa, että eräiden tutkimuksien mukaan johtajien ei tule kuiten- kaan antaa liikaa tietoa muutoksesta, sillä vaikutus voi muuttua negatiiviseksi ja aiheuttaa lisää negatiivisuutta. Tämän perusteella voidaan olettaa, että on olemassa niin sanottu optimaalinen
määrä tietoa, joka muutoksesta voidaan jakaa työntekijöille. (Oreg 2003, 680-693). Viestin- nässä tärkeää on kiinnittää huomiota siihen, että siitä viestitään organisaation eri tasoilla sa- mansuuntaisesti, jotta se myös tukee muutosprosessin tavoitteiden saavuttamista. (Valpola 2004, 62-63).
Muutosta johdettaessa keskeisintä on ymmärtää, että siihen sisältyy sekä asioiden että ihmisten johtamista. Asioiden johtaminen pitää sisällään toimintaprosessien hallintaa sekä näihin liitty- vää päätöksentekoa, joiden avulla yrityksen toimintaa pyritään ylläpitämään sekä luomaan sii- hen vakautta. Asioiden johtaminen koostuu muun muassa budjetoinnista, resurssitarpeen arvi- oinnista, strategian muodostamisesta, järjestelmien hoitamisesta sekä muutoksen kokonaisval- taisesta suunnittelusta. Ihmisten johtaminen sen sijaan käsittää toiminnan, jossa keskitytään toi- mintaympäristön olosuhteiden muuttumiseen ja vakiinnuttamiseen. Ihmisten johtamiseen liit- tyy esimerkiksi tavoitteiden asettaminen, henkilöstön yksilöllisen osaamisen hyödyntäminen, koulutukset ja henkilöstön kehittäminen. (Lämsä & Hautala 2005, 207-208). Johtajien onkin varmistettava, onko henkilöstöllä riittävät taidot ja tiedot muutoksen toteuttamiseen ja selvitet- tävä, mitkä asiat mahdollisesti vaativat kouluttautumista ja johtajien tukea. Kun muutosjohtaja perehtyy työntekijöitä motivoiviin seikkoihin ja luo edellytykset motivoivalle ympäristölle, myös henkilöstön muutokseen suhtautumiseen voidaan vaikuttaa positiivisesti. Tällöin on huo- mioitava, että työntekijöitä motivoi erilaiset tekijät, kuten palkkaus, henkilökohtainen identi- teetti, sosiaalinen status, työyhteisön jäsenien keskinäinen kunnioitus sekä työn haastavuus.
(Dawson 2003, 55-56). Tutkimuksien mukaan muutoksen onnistumisen kannalta organisaa- tiossa tulisi keskittyä erityisesti ihmisten johtamiseen. (Kotter 1996, 23).
Usein muutosjohtamisen yhteydessä puhutaan paljon transaktionaalisesta ja transformationaa- lisesta johtamisesta, jotka molemmat keskittyvät ihmisten johtamiseen, mutta eri menetelmin.
James Burnsin (1978) mukaan erityisesti transformationaalista johtajuutta pyritään hyödyntä- mään transformationaalisen eli kokonaisvaltaisten muutoksien johtamiseen. Transformationaa- lista johtajaa kuvataan tyypillisesti ennakoivaksi, avoimeksi sekä luovaksi esimieheksi, jolta odotetaan erityisesti hyviä viestintätaitoja sekä inspiroivaa lähestymistapaa henkilöstön moti- vointiin. (Lämsä & Hautala, 2005, 240-242). Eräiden tutkimuksien mukaan muita muutosjoh- tajien tärkeimpiin ominaisuuksiin lukeutuvia piirteitä ovat muun muassa rehellisyys, itsevar- muus, avoimuus sekä asiantuntevuus. Tämän lisäksi johtajan olisi kyettävä motivoimaan hen- kilöstä, huomioimaan heidän tunteensa, luomaan kannustavaa ilmapiiriä sekä toimimaan inno- vaattorina. (Senior 2002, 247-250). Transaktionaalinen johtaja sen sijaan pyrkii motivoimaan
henkilöstöä muutokseen palkkioita ja rangaistuksia hyödyntämällä. (Lämsä & Hautala, 2005, 241-242).
Muutosprosessien parissa toimivien esimiesten on hyvä tiedostaa, että useimmiten muutos esiintyy organisaation jäsenille eri tavoin. Haasteena onkin se, että muutos koskettaa usein eri henkilöitä kuin muutoksen suunnitelleita ihmisiä. Tämä saattaa tuoda haasteita esimerkiksi joh- tamistavan ja toimintamallien valintaan. Esimerkiksi työntekijöiden puolelta muutos koetaan usein ennalta-arvaamattomaksi, nopeaksi ja ongelmia tuottavaksi, kun taas johdolle se näyttäy- tyy odotettuna, ajoitettuna, ongelmia ratkaisevana sekä asteittain etenevänä prosessina. Tästä syystä johto kokeekin muutokset useimmiten hyvänä asiana. (Holbeche 2006, 72-74). Koska yrityksen johto on vastuussa muutoksien läpiviennistä, on heidän myös uskottava muutoksiin niin organisaatio- kuin yksilötasolla. (Dawson 2003, 30).
Johtajilla on suuri rooli muutosprosessin läpiviemisen lisäksi myös muutosvastarinnan ehkäi- semisessä. Muutosvastarinta on todella yleistä ja sen voidaankin sanoa ilmenevän jokaisessa muutosprosessissa jollakin tasolla. Koska muutosvastarinta on yleinen ilmiö ja se voi olla es- teenä muutoksen onnistuneelle toteutukselle, on ollut tärkeää tutkia myös muutosvastarinnan vähentämiseen ja siitä ylipääsemiseen vaikuttavia tekijöitä.
Muutos ei ole onnistunut, mikäli organisaation jäsenet eivät hyväksy muutosta. Eräs muutos- vastarinnan tutkijoista, Elizabeth Kübler-Ross (1973), jakaa työntekijöiden kokemukset muu- tosprosessista viiteen kategoriaan; kieltäminen, viha, kaupankäynti / neuvottelut, masennus ja hyväksyminen. Kübler-Ross kuvailee edellä mainittuja tunnetiloja surukäyrän avulla, joka on johdettu kuoleman ja menetyksen aiheuttamasta reaktiosta ihmisessä. Kübler-Rossin mukaan samaa surukäyrää voi soveltaa myös työntekijöiden kokemiin tunnereaktioihin muutostilan- teessa, sillä myös silloin henkilöiden on sopeuduttava uuteen tilanteeseen ja luovuttava jostain aikaisemmasta. Kübler-Rossin surukäyrän ideana onkin auttaa muutosjohtajia toimimaan ja viestimään muutostilanteissa parhaimmalla mahdollisella tavalla sekä tukemaan samalla työn- tekijöitä prosessin eri vaiheissa. (Wiggins 2008, 20-23).
Eräiden tutkimuksien mukaan työntekijät eivät vastusta muutosta automaattisesti, vaan useim- miten sen pohjimmaisena syynä ovat puutteet johtajuudessa. (Burdett 1999, 5-14). Burdetin (1999) mukaan johtajuusongelmien suurimpana syynä ovat rohkeuden puute, huono viestintä, puuttuva visio sekä heikko sitoutuminen johtajuuteen ja sen ymmärtäminen palveluna. Näiden lisäksi muutosvastarintaan vaikuttavat henkilöstön vähäinen osallistaminen muutoksen valmis-
teluun sekä yleinen muutoshaluttomuus. (Perkka-Jortikka 2005, 119). Aikaisemmat tutkimuk- set muutosvastarinnasta ja johtajuudesta ovat osoittaneet, että johtajien ei tulisi yrittää pysäyttää tai estää muutosvastarintaa, sillä usein tämän kaltainen puolustava lähestymistapa ei muuta ti- lannetta ja voi pahimmissa tapauksissa vain vahvistaa sitä. (O`Connor 1993, 25). Myös esimer- kiksi Maurerin (1996, 56-63) mukaan puolustava käytös ei saa aikaan vastarinnan vähentä- mistä, vaan sen sijaan johtajan tulisi osallistaa henkilöstöä ja huomioida heidän näkemyksensä.
Osallistamalla työntekijöitä prosessiin, ei muutoksen myöskään pitäisi tuntua pakotetulta.
Muutosvastarinnan ehkäisemiseksi tuleekin aluksi pyrkiä ymmärtämään, ketkä vastustavat muutosta ja miksi sekä mistä muutosvastarinta johtuu. Tämän jälkeen johtajien tulee valita jo- kaiseen tilanteeseen sopiva yksilöllinen lähestymistapa. Lähestymistapaa valittaessa tulee huo- mioida myös se, missä muutosprosessin vaiheessa ollaan menossa. Toisin sanoen, onko muu- toksen tarve vasta ilmennyt, onko muutoksen sisältö ja toteutus jo suunniteltu vai onko muutos jo edennyt sekä onko prosessi ollut suunnitelmien mukainen vai kohdannut mahdollisesti vas- tarintaa tai takaiskuja. Muutostarpeen ilmetessä on hyvä miettiä, miten muutos saadaan käyn- nistettyä ja mitä riskejä siihen liittyy. Tämän jälkeen tulee varmistaa henkilöstön sitoutuneisuus ja keskittyä tavoitteiden seurantaan sekä mahdollisten ongelmien ilmaantuessa näiden ratkaise- miseen. (Mattila 2007, 30-31).
Muutosvastarinnan vähentämiseen on olemassa useita keinoja, joista johtajien tulisi valita so- pivin olosuhteisiin ja muutoksen luonteeseen nähden (Kotter & Schelsinger 1979, 106–114).
Kotter ja Schelsinger ovat määritelleet erilaisia muutoksen lähestymistapoja, joita ovat esime- riksi koulutus, osallistaminen, helpottaminen, neuvottelu ja pakkovallan käyttäminen. Lähesty- mistavat sekä niiden käyttötarkoitus voidaan nähdä alla olevasta kuviosta.
