Tutkimuksen tarkoituksena on vähentää muutosvastarintaa erityisesti johtamisen keinoin.
Vaikka työntekijöiden vastaukset antavat mahdollisuuden tulkita johtamisella saavutettavia po-sitiivisia vaikutuksia, saatiin työntekijöiltä myös heidän näkemyksiään siihen, mistä muutos-vastarinnan uskottiin johtuvan ja miten sitä voitaisiin heidän mielestään parhaiten vähentää.
Muutosvastarinnan suurimpina syinä uskottiin olevan ihmisten asenne ja pelot ja tapa viestiä muutoksesta etenkin ennen toteutusta ja sen jälkeen. Parhaimpana tapana vähentää muutosvas-tarintaa nähtiinkin viestinnän kehittäminen, osallistaminen sekä työntekijöiden mielipiteiden kysyminen.
Useampi vastaajista koki, ettei muutosvastarinta johdu tiimiesimiesten tai ylemmän johdon joh-tamistavasta, vaan pelkästään siitä, että ihmiset yhdistävät epävarmuuden muutoksiin. Työnte-kijät kokivat pelkoa siitä, mitä muutos tuo tullessaan ja miten se vaikuttaa heidän tulevaisuu-teensa. Lisäksi muutosvastarinnan koettiin olevan usean vastaajan mielestä myös asennekysy-mys ja sisäänrakennettu reaktio. Muutosvastarintaa pidettiin seurauksena siitä, että työntekijät halusivat puolustaa tuttua ja turvallista toimintaa. Osa vastaajista uskoi, että oli muutos ja sen toteutustapa millainen tahansa, on ihmisen ensimmäinen suhtautuminen useimmiten negatiivi-nen. Kun asialle annetaan aikaa ja henkilöillä on mahdollisuus käsitellä muutoksen mahdolli-sesti tuomia hyviä puolia, niin useimmiten suhtautuminenkin alkaa muuttua positiivisempaan.
Esille otettiin myös aikaisemmat organisaatiossa esiintyneet kehityskohteet ja työntekijöiden henkilökohtaiset haasteet. Mikäli työntekijät kokivat olonsa kuormittuneeksi, ottivat he muu-tokset vastaan negatiivisemmin, vaikka kuormitustekijät eivät liittyisikään suoranaisesti uuteen toteutettavaan muutokseen. Tästä syystä henkilöstön hyvinvoinnista huolehtiminen koettiin myös erittäin tärkeäksi vastaajien keskuudessa.
”Se on se pelko, että työtehtävät muuttuu ja lähityökaverit muuttuu, mihin on jo tottunut. Pelko, että mitä se muutos tuo tullessaan.”
”Osittain siitä, että ihmiset eivät halua mukavuusalueeltaan pois. Kun tulee jotain uutta, niin se tarkottaa sitä, että sun rutiinit hajoo. Sit osittain siitä, että ei perustella, miksi muutetaan jotain. Sun vaan käsketään toimia toisin, joka ei sun mielestä ehkä oo järkevää. Sä et välttä-mättä nää sitä muutosta, että miksi se olisi tarpeellinen, koska sä katsot sitä asiaa siltä kan-nalta, miten on aina ennen tehty. Ku tulee se uus tapa, niin mä joudun miettimään, että mitä mä teen, miks mä teen ja mites tää nyt menikään, niin seon mun mielestä totta kai huono tapa, koska mä en osaa sitä, mä en ymmärrä sitä. Jos mulle perustellaan asioita, miksi näin, niin sit mun on helpompi ymmärtää, että okei, tää on ehkä ihan hyvä juttu, kokeillaan ainaki.”
”Ihmiset pelkää muutosta ihan periaatteesta. Mun mielestä muutos on ihan hyvästä, mutta aina ei ois pakko vaan muuttua. Musta tuntu, että tällä hetkellä täällä esimiehillä ja kaikilla meidän esimiehiä ylemmilläkin tahoilla on tarve löytää joku ahaa-idea, millä me selvitään tästä ruuh-kasta tällä henkilömäärällä. Sit me koitetaan tosi paljon eri asioita, mikä on hyvä, mutta nyt, kun me ollaan kolme neljä vuotta koetettu kaikenlaisia asioita, niin toivois, että ei aina koiteta sitä ensimmäistä ideaa. Et pilotointi ois semmonen. Ehkä se isoin on just se, että ihmiset pelkää sen oman työpaikan puolesta.”
”Mä oon vähän sitä mieltä, että jos on asioita, mitkä mättää töissä tai työyhteisössä, niin vaikka joku muutos ei suoranaisesti siihen liittyis, niin sitten ne kaikki yhdessä varmasti lisää sitä vas-tarintaa.”
”Muutosvastarinta on ihmisen sisäänrakennettu reaktio. Mä itse oon semmonen hyvin musta-valkonen ja sit mun täytyy ensin meuhkata joko mustan tai valkosen puolella, ennen kuin mä rupean näkee niitä harmaan sävyjä. Se ensimmäinen reaktio on aina se, että ei, ei muuteta sitä.
Musta se on sisään rakennettu reaktio, joka tavallaan puolustaa sitä tuttua ja turvallista, koska minä osaan sen jo, mä tiedän miten tässä pitää toimia. Uus on aina vierasta.”
Useat vastaajat nostivat esiin myös muutosviestinnän. Mikäli muutosta ei perusteltu tai se he-rätti kysymyksiä työntekijöiden keskuudessa, koettiin sen aiheuttavan negatiivista suhtautu-mista muutokseen. Työntekijät kokivat tärkeäksi muutoksen taustalla olevan kokonaiskuvan ymmärtämisen, jonka osalta toivottiinkin laajempaa viestintää. Tämä auttaisi muutokseen si-toutumisessa ja oman työnkuvan toteuttamisessa. Lisäksi erityisen tärkeänä pidettiin muutok-sen sisäistämiseen annettavaa aikaa. Mikäli muutosviestintää ei aloitettu hyvissä ajoin ennen muutosta, otettiin muutokset vaikeammin vastaan. Alkuviestinnän ohella yhtä tärkeäksi koettiin muutoksen jälkiseuranta ja siitä tiedottaminen. Työntekijät eivät uskoneet muutoksiin, mikäli he eivät saaneet tietoa siitä, miten muutos on onnistunut ja saavutettiinko sillä asetettuja tavoit-teita. Mikäli muutoksiin ei uskottu, ei niiden eteen myöskään nähty yhtä paljon vaivaa. Tämä ilmeni organisaatiossa muutosvastarintana.
”Jos joku muutos tuodaan huonosti, että sitä ei tuoda perustellen tai joku iso muutos tuodaan sähköpostilla. Joku semmonen, että se jättää tosi paljon aukkoja ja kysymyksiä, tottakai sella-nen herättää vastarintaa. Ja osittain myös se, että ollaan niin juurtuneita niihin omiin tiettyihin toimintatapoiihin eikä välttämättä olla valmiita siirtymään niistä joihinkin uusiin. Tai että ei nähdä jollain muutoksella olevan jotain isompaa merkitystä kokonaiskuvalle. Nähdään vain, että sillä on ikään kuin haittaa tai hidastetta omalle työlle, mutta ei nähdä sen oman työn ulko-puolelta.”
”Varmaan siitä, että asioista ei tunnuta tiedottavan tarpeeksi ja tarpeeksi aikaisin. Varmaan myös tosta palkasta. Et tavallaan koko ajan pitää omaksua uusia asioita, oppia uusia lajeja, oppia uusia käytäntöjä. Koko ajan pitää tavallaan laajentaa sitä omaa osaamistaan ja jousta-vuutta, mutta se ei näy ikinä missään palkassa. Mä uskon, että ihmiset ärsyyntyy siitä, että taa tulee muutos, miksei tästä kerrottu, miks kerrotaan vasta nyt ja miksei tämä nosta palkkaa.”
”Samantyyppisiä muutoksia tulee tiuhaan ilman, että on katsottu, miten se edellinen muutos toimii tai ei toimi. Ja ne perustelut jää puuttumaan.”
Parhaimpana keinona muutosvastarinnan vähentämiseen pidettiin asioiden esittämistapaa.
Viestintään toivottiin aikaisuutta, selkeyttä, yhtäaikaisuutta, laajuutta ja yksityiskohtaisuutta.
Kuten aikaisemmin todettiinkin, muutosviestinnässä koettiin tärkeäksi myös mahdollisuus vuo-rovaikutukseen. Tällöin henkilöstö saisi kysyä kysymyksiä ja pyytää tarkempaa tietoa epäsel-väksi jääneisiin asioihin. Jotta muutoksen tarkoitus voidaan ymmärtää kokonaisvaltaisesti, sen taustalla olevat syyt tulisi kertoa suoraan ja niiden tulisi olla loogisia. Työntekijät toivoivat tieto erityisesti siihen miksi muutos tehdään, mitä sillä tavoitellaan ja miten se tulee vaikuttamaan nyt ja tulevaisuudessa henkilöstöön sekä heidän työnkuviinsa. Tämän lisäksi toiveena oli, että esimiehet kertoisivat muutoksen haasteista rehellisesti, mutta viestinnän painotus olisi erityi-sesti sen positiivissa vaikutuksissa. Muutosviestinnän esittämisen osalta hyväksi tavaksi vähen-tää muutosvastarintaa nähtiin myös se, että viestintä tulisi tiimiesimiesten lisäksi myös ylem-mältä johdolta. Tämä koettiin tärkeäksi etenkin suurissa, kokonaisvaltaisissa muutoksissa, jotka vaikuttivat suuresti työntekijöiden päivittäisiin työrutiineihin, vastuualueisiin ja työn suoritta-miseen. Henkilöstö piti tärkeänä, että viestintä olisi yhdenmukaista ja se olisi tuettua ylemmältä johdolta tiimiesimiehille ja jälleen heiltä tiimiläisille. Ylimmän johdon osallistuminen viesti-nään loisi luottamusta työntekijöiden ja johtoportaan välille. Yhtenä omana kokonaisuutena muutosvastarinnan vähentämiseksi nähtiin lisäksi työntekijöiden työnkuvan ymmärtäminen esimiesten ja ylemmän johdon puolesta. Mikäli esimiehet ja johto osallistuisivat toisinaan työn-tekijöiden työpäiviin ja seuraisivat heidän konkreettista tekemistään, uskottiin tämän helpotta-van muutoksiin suhtautumista.
”Sellainen kokonaiskuvan selittäminen. Ei niinku pelkästään kerrota sitä, että nyt nää asiat muuttuu näin, vaan enemmän miks ja mihin se homma tähtää, mikä siinä on idea. Tuntuu vä-lillä, että työntekijät ei hahmota sitä kokonaisuutta, et miksi jotakin tehdään.”
”Viesti sen kuulijakunnan mukaan tai sen, jotka sitä viestiä lukee. On eri asia jos esimerkiks mun esimiehen esimeis lähettää hänelle viestiä. Se pitää olla ihan erilainen kun se viesti, joka tulee sitten mulle. Tuli se sitten kummalta esimieheltä tahansa.”
”Kyllä se on se tiedottaminen. Kerrotaan avoimesti, et minkälainen muutos on tulossa ja miten se vaikuttaa sun työhön, työpaikkaan tai työtehtäviin. Sillon kun ei oo mitään epäselvää, niin ei oo mun mielestä pelkoakaan.”
”Kun niitä muutoksia tulee, niin sillon olis hyvä, että ihan sieltä johtoportaasta tulis joku konk-reettisesti ihan livenä kertomaan niistä. Ei ilmestyis vaan intraan jotain uutista tai esimieheltä sähköpostia. Jotenkin arvostaa enemmän, että joku tulee kasvokkain sulle kertomaan ja vastaa sun kysymyksiin.”
”Mun mielestä se, että perustelee sen muutoksen, miks tää muutos on tarpeen. Ettei tehdä sitä muutosta ihan vaan muutoksen vuoks. Jos ei kerrota perusteluita tai ne perustelut ontuu, niin tottakai tulee sellanen, että miks ja en halua sitoutua tähän.”
Toisena keinona muutosvastarinnan vähentämiseksi nähtiin työntekijöiden osallistaminen. Ku-ten aikaisemmissa kappaleissa todettiinkin, työntekijöiden mielipiteiden kysyminen koettiin yhdeksi parhaimmista tavoista vaikuttaa muutoksen toteutukseen positiivisesti. Osallistaminen tulisi työntekijöiden mukaan tapahtua mahdollisimman aikaisessa vaiheessa, mutta viimeistään silloin, kun päätös toteutuksesta oli tehty, mutta muutosta ei ole vielä aloitettu. Tällöin työnte-kijöillä olisi vielä mahdollisuus antaa oma näkemys ja kehitysehdotukset muutoksen toteutuk-seen. Toisena osallistaminen keinona koettiin muutosagenttien hyödyntäminen. Jokaisesta tii-mistä otettaisiin henkilöitä, jotka pääsisivät mukaan kehittämään ja testaamaan muutosta. Li-säksi nämä tiimin jäsenet auttaisivat muutosviestinnän toteuttamisessa ja positiivisten koke-musten jakamisessa.
”Otettais huomioon näissä muutoksissa, kysyttäis hyvissä ajoin, että miten ja mitä voitais tehdä paremmin myös työntekijöiltä. Otettais huomioon niitä toiveita myöskin. Kaikki tiedotus ja muu yhtenäisesti ja hyvissä ajoin tähän asiaan liittyen.”
”Ihan sellanen varmasti, että jos on vaikka joku iso porukka, et siellä ois tietty määrä henki-löitä, jotka alkuun lähtis sitä muutosta omassa työssään testaamaan tai tekemään ja sitä kautta sais levitettyä sitä sitten myös muihin. Että se ei tulis niinku kaikille semmosena isona shokkina, vaan ikään kuin pikku hiljaa ja semmosten tiettyjen avaintyyppien kautta, ketä tiimissä vaikka ois. Ja toki myös mikä vois vähentää tai lievittää, niin se, että asioita perusteltais jotenkin mei-dän työntekijöiden kannalta. Että minkä takia näitä muutoksia on tehty ja miten ne tulee vai-kuttamaan. Semmonen niinkun perustelu ja se, että annetaan kysymyksille ja kommenteille ja ehkä myös mielipiteille tilaa. Sit niitä asioita vois vaikka purnata sen yhden kerran ja sitten yrittää hyväksyä se asia eikä nousta mihinkään suureen kapinaan.”
”Älä vastusta sitä muutosvastarintaa, vaan ota mukaan joku, joka on vähän vähemmän muu-tosvastarintainen. Käykää sen kanssa sitä asiaa läpi ja sen kanssa jutteltte siitä tiimille tai ite juttelet siitä. Tuot sieltä ne positiiviset asiat, mutta myönnät, että siinä muutoksessa on aina
myös heikkouksia. Muutos vie aina aikaa, ennenku se toiimi, ennen kuin uus asia lähtee kun-nolla toimimaan. Se vie aikaa, myönnä se, äläkä sano, että tää on parasta, mitä meille on ikinä sattunut. Ei se alussa oo niin. Tavallaan uskaltaa sanoo sen, että tää ei heti varmaan toimi ihan oikein, tää ei heti tunnu teille tutulta, mutta uskokaa pois, tällä haetaan parempaa meille kai-kille.”
Työntekijöiden asenteen vaikuttamista pidettiin suurimpana haasteena muutosvastarinnan vä-hentämisen osalta. Asenteen uskottiin kuitenkin muuttuvan parhaiten, kun muita kehityskoh-teita, kuten viestintää, saadaan ensin parannettua. Mielipiteiden kysymisen nähtiin vaikuttavan asenteisiin suuresti ja se linkittyi työntekijöillä usein arvostuksen tunteen kokemiseen.
”Enemmän mun mielestä pitäis sanoo, että nyt riitti, tää ei auta ketään, että te purnaatte. Vaan koittakaapas kaikki vaikka sanoo esimerkki, miten voitais sopeutua tähän muutokseen, mikä olis se sun keino, miten sä sopeudut tähän. Että yrittäkää ennemmin löytää niitä keinoja sillon, kun ne päätökset ei ole kuitenkaan susta itsestä kiinni. Sä luot ihan hirveesti vaan ittelles nega-tiivista energiaa sillä, että sä lähdet siihen mukaan. Mun mielestä enemmän se, että nyt mä en enää kuuntele tätä. Että nyt tässä on tää mahdollisuus, että kerrotte ja voitte laittaa sähköpos-tilla vaikka kaikki asiat, mitkä teitä tässä ärsyttää ja siinä se rohkeus esimiehellä myös, että mä välitän ne eteenpäin, lupaan välittää. Tällöin tulee myös sille työntekijälle se olo, että oikeestu mua kuunnellaan.”
”Työntekijöille verkkokurssit, että näin toimit muutostilanteessa. Koska ollaan mekin aika kriit-tisiä tietyiltä osin. En sano, että tässä se on vaan sen johtamisen syytä, että saatetaan ottaa muutokset raskaasti, vaan myös meidän työntekijöiden oma asennoituminen siinä. Mut sitten myös, että muutoksen tekemiseen on joku syy ja selvitetään meille. Perustettais niitä työryhmiä ja infottais niin, että olemme suunnitelleet tällaista ja tällaista muutosta, että muutos astuu voimaan vuoden alusta ja sitä varten on nyt perustettu työryhmät. Ennakointia sille muutok-selle.”