Muutosprosessin kulusta, onnistuneen muutoksen läpiviennistä sekä muutoksen haasteista on tutkijoiden keskuudessa useita erilaisia näkemyksiä, joista aikaisemmin mainittua Lewinin mal-lia voidaan pitää muutosprosessin havainnollistamisen perustana. Lewinin kehittämän organi-saation muutosprosessia käsittelevän mallin mukaan, muutos voidaan jakaa kolmeen osa-alu-eeseen: sulatus (unfreezing), muutos (moving) ja uudelleen jäädyttäminen (refreezing). Ensim-mäisessä vaiheessa organisaatio tunnistaa tarpeen muutokselle sekä aloittaa muutoksen valmis-telut. Tällöin erityisesti viestinnän merkitys korostuu, sillä työntekijöiden muutosvastarintaa saattaa esiintyä etenkin tässä vaiheessa. Sulatusvaiheessa on tärkeää tiedottaa, miksi muutosta tarvitaan sekä pyrkiä luomaan positiivinen kuva muutoksesta. Mallin seuraavassa vaiheessa, muutosprosessissa, suunniteltu muutos toteutetaan ja uudet toimintamallit esitellään organisaa-tion jäsenille. Muutosvaiheessa erityisesti johtajien läsnäolo on tärkeää, sillä heidän tehtävä-nään on huolehtia, että yrityksen uudet toimintatavat toteutuvat ja samalla muistuttaa työnteki-jöitä muutoksen tärkeydestä sekä siitä, miksi muutosta tarvitaan. Tällöin on myös tärkeää seu-rata, miten muutos vaikuttaa koko organisaatioon ja sen jäseniin. Viimeisessä, uudelleen jää-dyttämisen vaiheessa, uusia toimintatapoja ja käyttäytymismalleja vahvistetaan. Tällöin on eri-tyisen tärkeää pitää huolta siitä, että organisaatiossa ei palata vanhoihin käytäntöihin, vaan py-ritään varmistamaan toteutetun muutoksen kestävyys sekä seuraamaan saavutettuja tuloksia.
(Medley & Akan 2008, 485-496).
Lewinin malli on saanut osakseen kuitenkin myös paljon kritiikkiä, sillä sitä on pidetty liian lineaarisena ja yksinkertaisena kuvauksena muutosvaiheista. Lewinin mallia kritisoivien tutki-joiden mielestä muutosprosessin vaiheet ovat kompleksisia prosesseja, joita voi olla myös erit-täin vaikea jakaa yksioikoisesti kolmeen osa-alueeseen. (Kanter ym. 1992, 10).
Lewinin mallin ohella toinen tunnetuimmista muutosjohtamisen malleista on John P. Kotterin kehittämä kahdeksan askeleen malli, joka myös pohjautuu Lewinin kolmiportaiseen mallinnuk-seen. Kotterin mallin mukaan muutosprosessin vaiheet ovat:
1. Kiireellisyyden ja välttämättömyyden tunteen luominen 2. Muutosta johtavan tiimin rakentaminen
3. Vision ja strategian laatiminen ja kehittäminen 4. Muutosviestintä
5. Muutoksen esteenä olevien rakenteiden poistaminen sekä kannustaminen uusiin ajatte-lutapoihin
6. Hankkeiden kehittäminen ja onnistumisten varmistaminen 7. Muutoksen ylläpitäminen
8. Uusien toimintatapojen vakiinnuttaminen
Kotterin luoman mallin mukaan on erittäin tärkeää edetä prosessissa näiden kahdeksan vaiheen mukaisessa järjestyksessä sekä käydä läpi jokainen vaihe muutosprosessin onnistumisen takaa-miseksi. Kotterin mukaan yleisin syy muutoksen epäonnistumiseen on juurikin se, etteivät yri-tykset etene määrätyssä järjestyksessä tai laiminlyövät jonkin vaiheen osana muutosprosessia.
(Kotter 1996, 2–20.)
Myöskin Kotterin luoma malli on saanut osakseen kritiikkiä liiallisen lineaarisuuden noudatta-misesta (Sarala & Sarala 1996, 60). Joidenkin tutkijoiden mukaan lineaaristen mallien ja työ-järjestyksien soveltaminen on käytännössä mahdotonta aika- ja resurssikysymyksien vuoksi.
Lisäksi tulisi ottaa huomioon, että muutosprosessien vaiheet voivat poiketa toisistaan ja muu-tokseen osallisten reaktiot saattavat vaihdella. Kriitikoiden mukaan muutosprosessia on pidet-tävä ennustamattomana, joten kaikkia Kotterin mallin vaiheita ei välttämättä voida soveltaa juuri kyseisessä järjestyksessä. (Buchanan & Badham 2008, 249.)
4 MUUTOSVASTARINTA 4.1 Muutosvastarinnan määritelmä
Usein puhuttaessa organisaatiomuutoksesta eteen tulee myös muutosvastarinta, jota pidetään yhä yhtenä organisaation arkipäiväisimmistä ilmiöistä. Muutosvastarinta on moninainen käsite, joka useimpien määritelmien mukaan on yleinen termi vastustukselle, joka ilmenee kriittisyy-tenä muutosta kohtaan ja sen tavoitteena on pyrkiä säilyttämään organisaation nykytila. Muu-tosvastarinta liitetäänkin usein työntekijöiden käytökseen, joka haastaa tai häiritsee meneillään olevaa tai alkavaa muutosta. (Valtee 2002, 24). Muutosvastarinta korostuu erityisesti organi-saatiomuutoksissa, sillä silloin työntekijät reagoivat voimakkaimmin yrityksen toimintatapoi-hin sekä johdon määräysvaltaan. (Novelli, Kirkman & Shapiro 1995, 16-17). Vastarinta voi ilmetä esimerkiksi välinpitämättömyytenä uusia toimintatapoja kohtaan, kieltäytymisenä yh-teistyöhön tai muuna toimintana, joka ymmärretään muutoksen haastamisena, viivyttämisenä, pysäyttämisenä tai sabotoimisena. Muutosvastarinnasta puhuttaessa käsitelläänkin usein työn-tekijöiden negatiivisia asenteita ja heidän haitallista toimintaansa. Muutosvastarinta saattaa ai-heuttaa viivästyksiä, epävakautta ja toisinaan tätä kautta myös lisäkustannuksia. (Sohal & Wad-delin 1998, 543-548).
Muutosvastarinta voi olla tahallista, tahatonta, peiteltyä tai avointa. Peitelty vastarinta ei tue muutosta näkyvästi tai muutoksen tuen puute on määrittelemätöntä. Peitellysti muutosta vas-tustavat välttävät paljastumista ja pyrkivät toimimaan salaa ajaakseen ja suojellakseen omia intressejään. Tällainen muutosvastarinnan muoto on haasteellista organisaation kannalta, sillä johtajat eivät välttämättä ehdi korjaamaan vastarinnasta aiheutuneita ongelmia ajoissa. Avoi-messa vastarinnassa sen sijaan vastustetaan muutosta näkyvästi, jolloin omat näkemykset il-maistaan selkeästi ja avoimesti sekä tuodaan esille syyt erimielisyyteen. Avoimessa vastarin-nassa saattaa esiintyä konflikteja, mutta se myös luo keskustelua aiheesta, joka puolestaan tekee siitä helpommin hallittavan kuin piilotetusta vastarinnasta. Kuullessaan henkilöstön mielipiteet, on myös johdon helpompi tarttua ongelmiin ja ratkaista niitä. Tahattomassa eli tiedostomatto-massa muutosvastarinnassa työntekijät eivät välttämättä ymmärrä heidän käyttäytymisensä vai-kutusta muutoksen toteuttamiseen. Tällöin työntekijöiden toiminnan taustalla on useimmiten väärää tietoa tai vakiintuneet toimintatavat työrutiineissa. Samoin kuin piilotettu vastarinta, myös tiedostomaton muutosvastarinta aiheuttaa haasteita johdolle, sillä vastustajat eivät näe vaikeuttavansa muutosta. Samoin tiedostettu eli tahallinen muutosvastarinta on suuri haaste or-ganisaation johdolle, sillä tällöin muutoksen vastustajat ovat harkinneet muutosta, mutta eivät
siitä huolimatta tue sitä, vaan ovat valinneet vastakkaisen kannan. Tällöin henkilöstö saattaa myös kärsiä tiedonpuutteesta tai tavoitella omaa etuaan. Tällöin on erittäin tärkeää, että johto kuuntelee ja huomioi henkilöstä, sillä muutoin se saattaa aiheuttaa vastarinnan voimistumista.
(O’Connor 1993, 25-29).
4.2 Muutosvastarinnan syyt
Samoin kuin johtajuusteorioita, on myös muutosvastarinnan syitä tutkittu paljon ja niistä on olemassa useita erilaisia tulkintoja. Muutosvastarinnan syissä esiintyy kuitenkin pääpiirteittäin yhdistäviä teemoja, kuten viestintä, työntekijöiden epäoikeudenmukaiset kokemukset, puutteet johtajuudessa sekä tietämättömyys. Muutosvastarinnan alkuperän ymmärtäminen on erittäin tärkeää, sillä se auttaa ymmärtämään ilmiötä sekä avaa keskustelua työntekijöiden huolista ja muutoksen haasteista. Lisäksi se auttaa organisaatiota kehittämään muutosstrategiaansa vastai-suuden varalle (O’Connor 1993 25-29).
Yksi yleisimmistä muutosvastarinnan syistä työntekijöiden näkökulmasta on henkilöstön epä-oikeudenmukaiset kokemukset muutoksesta. Esimerkiksi tietämättömyys, sen tuoma epävar-muus ja pelko muutoksen vaikutuksesta tulevaan lisäävät muutosvastarintaa henkilöstön kes-kuudessa. Tällöin muutos koetaan uhkana, joka saa työntekijät ajattelemaan ja toisinaan myös käyttäytymään negatiivisesti. Useimmiten kielteiset tunteet perustuvat muutoksen todettuihin vaikutuksiin tai sen kuviteltuihin seurauksiin. Osa työntekijöistä vastustaa muutosta myös siksi etteivät he näe muutosta hyödyllisenä. (Ford, Ford, & McNamara 2002, 105-109). Esimerkiksi rakenteellisessa muutoksessa työntekijät saattavat kokea, että heidän asemansa ei pysy samana ja se voi häiritä henkilöiden välisiä suhteita. Taloudelliseen ja tehokkuuteen vaikuttavat muu-tokset sen sijaan herättävät useimmiten pelkoa työpaikkojen vähentämisestä. Teknologinen muutos saattaa myös saada henkilöstön pelkäämään oman työpaikkansa puolesta ja työntekijät voivat kokea, ettei heidän työllään tai taidoillaan ole enää merkitystä. (Heffronin 1989, 154).
Tutkijat ovat esittäneet, että mikäli työntekijät kokevat tulevansa kohdelluksi oikeudenmukai-sesti, tulevat he todennäköisemmin tukemaan muutosta. Mikäli työntekijät sen sijaan kokevat olonsa epäoikeudenmukaiseksi, näkyy se useimmiten muutosvastarintana. (Cobb, Wooten, &
Folger 1995, 244-290).
Muutosvastarintaan keskittyneissä tutkimuksissa on havaittu kommunikaatiolla olevan erittäin suuri rooli työntekijöiden kokemuksissa toteutettavasta tai jo tapahtuneesta muutoksesta. Muu-toksissa molemminsuuntainen kommunikointi johdon ja muun henkilöstön välillä on erityisen
tärkeässä asemassa työntekijöiden tyytyväisyyden kannalta. (O`Connor 1993, 26-29). Aikai-semmat tutkimukset muutosvastarinnasta myös osoittavat, että viestintä ja vaikutusmahdolli-suudet ovat läheisesti kytköksissä toisiinsa. Kommunikaatio ja työntekijöiden mielipiteiden huomioonottaminen puolestaan lisäävät työntekijöiden sitoutuneisuutta, mikä on tärkeää onnis-tuneen muutosprosessin kannalta. (Kotter, Schlesinger, & Sathe 1986, 355).
Muutosvastarintaa käsiteltäessä on hyvä tiedostaa myös muutosvastarinnan suhteellisuus. Tällä tarkoitetaan, että hyvin monenlainen toiminta voidaan yhdistää muutosvastarintaan ja monesti tulkinta riippuu vastaanottavasta henkilöstä ja muutoksen osapuolista. Tutkimuksien mukaan esimerkiksi johtajat tulkitsevat muutosvastarinnaksi usein käytöksen, josta he eivät henkilökoh-taisesti pidä. Joidenkin mielestä muutosvastarinnaksi voidaan esimerkiksi katsoa muutoksen estäminen toimimalla ohjeistuksien vastaisesti tai sanallisilla epäilyksillä ja negatiivisuudella.
Toisen mielestä sen sijaan muutosvastarintaa voi olla henkilöstön epäaktiivisuus keskusteluti-lanteissa, vaikkei varsinaista vastustusta edes ilmenisi. (Ford & Ford 2009, 102).
Muutosvastarintaa käsiteltäessä on syytä huomioida, ettei henkilöstö vastusta muutosta luon-nostaan, vaan siihen vaikuttaa aina ihmisten omat elämänkokemukset, tulevaisuudenodotukset, koulutus ja persoonallisuus (Järvinen 2000, 53). Muutostilanteessa jokainen työntekijä joutuu käymään läpi vahvuuksiaan, kehityskohteitaan, voimavarojaan sekä sitä, millaisessa roolissa henkilö tulee olemaan muutoksen jälkeen. (Mattila 2008, 37, 58). Muutos saakin henkilöstön pohtimaan sen negatiivisia ja positiivisia vaikutuksia. Muutokseen suhtautumiseen vaikuttaa sen sijaan se, näkeekö yksittäinen henkilö muutoksella olevan enemmän myönteisiä vai kieltei-siä seurauksia. Mikäli henkilön ajattelussa painottuvat pelot, epäilyt ja uhkakuvat, aletaan muu-tokseen suhtautumaan kielteisesti ja seurauksena on muutosvastarintaa. (Valtee 2002, 30-32).
Muutoksen vastaanottamiseen vaikuttaa lisäksi se, millaisia kokemuksia henkilöstöllä on en-tuudestaan muutoksista. Aikaisempien tutkimuksien mukaan ihmiset odottavat kohtaavansa sa-moja asioita uudessa muutostilanteessa kuin aikaisemmissakin muutoksissa. Tämän vuoksi on-kin ensiarvoisen tärkeää kiinnittää huomiota koko muutosprosessin läpiviemiseen onnistu-neesti. Onnistuneet kokemukset ja positiiviset tunteet aikaisemmista muutoksista saavat henki-löstön vastaanottavaisemmiksi, kun taas huonot kokemukset saattavat aiheuttaa stressiä pitkäl-läkin aikavälillä ja purkautua muutosvastarinnan muodossa. (Arikoski & Sallinen 2007, 51-68).
Omien kokemuksien lisäksi henkilöstön ajattelutapaan vaikuttaa myös heidän lähipiirinsä ko-kemukset sekä median uutisoinnit organisaatiomuutoksista. Ratkaisevassa merkityksessä muu-tosvastarinnan osalta onkin myös työntekijöiden luottamus oman organisaation johtajiin. (Val-tee 2002, 30-32).
4.3 Muutosvastarinnan vaikutukset organisaatioon
Muutosvastarinta voi heijastua organisaatiossa usealla eri tavalla ja sen vaikutukset voivat olla sekä positiivisia että negatiivisia. Muutosvastarinnan vaikutuksien ymmärtäminen on ensisijai-sen tärkeä askel muutokensisijai-sen onnistumiensisijai-sen kannalta. Muutosvastarinnasta aiheutuvat merkittä-vimmät haitat ovat muutoksen epäonnistuminen tai hidastuminen. Vastarinta saattaa ilmetä mo-nella eri tavalla ja se voi olla joko suoraa tai epäsuoraa. Erilaiset vastarinnan muodot voivat aiheuttaa esimerkiksi tuottavuuden tai työn laadun heikkenemistä, lakkoja ja mielenilmauksia, irtisanoutumisia tai lisääntyviä poissaoloja, viivyttelyä, väittelyitä ja riitoja sekä luottamuspulaa työntekijöiden ja johdon välillä. Nämä puolestaan voivat aiheuttaa yritykselle myynnillisiä me-netyksiä, kilpailuedun heikkenemistä tai työvoiman resurssien hyödyntämisen vai-keutta.(Sharma 2006, 105). Yllä olevat vastarinnan muodot voivat siis olla näkyviä, näkymät-tömiä tai aktiivisia ja passiivisia sekä pitävät sisällään negatiivisia tunteita, jotka vaikuttavat työympäristöön aina kokonaisvaltaisesti. (Ford ym. 2008 368-377).
Muutosvastarinnalla on kuitenkin myös paljon positiivisia vaikutuksia, jotka tulisi ottaa huo-mioon vastarintaa käsiteltäessä ja siihen suhtauduttaessa. Vastarintaa voidaankin hyödyntää muutosprosessin kehittämisessä ja onnistuneen muutoksen edistämisessä. Kuuntelemalla työn-tekijöiden mielipiteitä sekä erityisesti heidän näkemyksiään muutoksen huonoista puolista, voi organisaatio onnistua tunnistamaan paremmin prosessin epäkohtia. Onkin hyvä huomioida, että useimmiten muutosta vastustavat työntekijät pyrkivät löytämään muutoksesta toimimattomia piirteitä ja tämä puolestaan tarjoaa yritykselle mahdollisuuden kehitykseen. Vaikka vastarin-nalla pyritään usein tulevan muutoksen kumoamiseen, on johtajien hyvä pyrkiä tunnistamaan työntekijöiden mielipiteistä ne, joista organisaatio voi hyötyä. Onnistuneen muutoksen kannalta erittäin tärkeää onkin korjata havaitut epäkohdat jo ennen kyseisen muutoksen toteuttamista.
(Sharma 2006, 88–89).
4.4 Muutosjohtaminen ja sen vaikutus vastarintaan
Viimeisimmät vuosikymmenet ovat olleet radikaalien muutoksien aikaa ja maailma muuttuu yhä jatkuvasti. Tämän perusteella voidaan sanoa, että myös johtajilta vaaditaan muutosjohta-misen taitoja kaiken aikaa. (Hellbom, Mauro & Salo 2006, 137). Muutosjohtamiseen sisältyy useampia johtamisen osa-alueita ja muutosta tulisi tarkastella aina kokonaisvaltaisesti eri näkö-kulmista onnistuneen lopputuloksen saavuttamiseksi. Johtajan tuleekin hallita strategisen
joh-tamisen lisäksi myös henkilöstöjohtaminen ja havainnoida tilanteita organisaatiokulttuurin, yri-tyksen rakenteen sekä henkilö- ja valtasuhteiden näkökulmista. (Juuti & Virtanen 2009, 160–
161.)
Muutosjohtajuutta tarvitaan jo muutoksen suunnittelun ensi metreiltä alkaen. Kun tarve muu-tokselle on ilmennyt ja yritys on luonut kuvan tulevaisuuden tavoitetilasta, tulee tämän jälkeen johtajien suunnitella, kuinka henkilöstö sitoutetaan muutokseen ja miten mahdollisista haas-teista selvitään. Tällöin johtajien tulee miettiä kokonaisvaltainen strategia muutoksen vakiin-nuttamisesta, joka puolestaan edellyttää, että johtajat tietävät, mistä muutoksessa on kyse ja miten se vaikuttaa organisaatioon. Muutosprosessia on tuettava koko sen keston ajan, sillä lop-puvaiheessa henkilöstön kokemukset nousevat pintaan vahvemmin. Tällöin heillä on enemmän näkemyksiä siitä, onko muutos ollut onnistunut ja mitkä ovat sen hyvät ja huonot puolet. Näin ollen alkusuunnittelun lisäksi tulee kiinnittää huomiota koko prosessin valmisteluun. (Mayhew 2006, 105).
Muutosjohtajan tehtäviin kuuluu toimintamallin esittelyn lisäksi muutokseen sitouttaminen, uu-sien arvojen ja strategioiden jalkauttaminen sekä muutosprosessin eri vaiheista informoiminen.
(Peltonen 2008, 132). Johtajien tulee myös kuulla henkilöstöä muutoksesta hyödyntääkseen henkilöstön tietopääomaa muutoksessa. Työntekijöillä on paljon hiljaista tietoa, jota muutok-sessa voidaan käyttää apuna ja lisäksi dialogi johtajien ja alaisten välillä auttaa ylläpitämään avointa ilmapiiriä. Kasvokkain tapahtuva keskustelu luo myös mielikuvaa, että johto on hel-posti tavoitettavissa ja aidosti kiinnostunut työntekijöiden mielipiteistä. (Dawson 2003, 83-85;
Järvinen 2001, 16).
Muutosjohtajan tärkeimpänä tehtävänä on saada henkilöstö omaksumaan muutos sen vastusta-misen sijaan. Jotta henkilöstö voi omaksua muutoksen, on heidän ymmärrettävä syyt muutok-sen taustalla sekä se, mikä on yritykmuutok-sen tavoitetila ja miten muutos auttaa tämän saavuttami-sessa. Johtajan on näin ollen ensisijaisesti havainnollistettava muutoksen tarpeellisuus. Muu-tosjohtajalta vaaditaankin erityisesti vakuuttavaa kommunikointia. Kommunikaatiolla on erit-täin tärkeä rooli muutosprosessissa ja muutosjohtajien tulisi aina informoida työntekijöille, miksi muutosta tarvitaan ja kuinka se toteutetaan. Viestintään on käytettävä aikaa ja tietoa tulisi olla hyvin saatavana, sillä tietämättömyyden tunne lisää usein muutosvastarintaa. (Aro 2002, 69-100). On kuitenkin hyvä muistaa, että eräiden tutkimuksien mukaan johtajien ei tule kuiten-kaan antaa liikaa tietoa muutoksesta, sillä vaikutus voi muuttua negatiiviseksi ja aiheuttaa lisää negatiivisuutta. Tämän perusteella voidaan olettaa, että on olemassa niin sanottu optimaalinen
määrä tietoa, joka muutoksesta voidaan jakaa työntekijöille. (Oreg 2003, 680-693). Viestin-nässä tärkeää on kiinnittää huomiota siihen, että siitä viestitään organisaation eri tasoilla sa-mansuuntaisesti, jotta se myös tukee muutosprosessin tavoitteiden saavuttamista. (Valpola 2004, 62-63).
Muutosta johdettaessa keskeisintä on ymmärtää, että siihen sisältyy sekä asioiden että ihmisten johtamista. Asioiden johtaminen pitää sisällään toimintaprosessien hallintaa sekä näihin liitty-vää päätöksentekoa, joiden avulla yrityksen toimintaa pyritään ylläpitämään sekä luomaan sii-hen vakautta. Asioiden johtaminen koostuu muun muassa budjetoinnista, resurssitarpeen arvi-oinnista, strategian muodostamisesta, järjestelmien hoitamisesta sekä muutoksen kokonaisval-taisesta suunnittelusta. Ihmisten johtaminen sen sijaan käsittää toiminnan, jossa keskitytään toi-mintaympäristön olosuhteiden muuttumiseen ja vakiinnuttamiseen. Ihmisten johtamiseen liit-tyy esimerkiksi tavoitteiden asettaminen, henkilöstön yksilöllisen osaamisen hyödyntäminen, koulutukset ja henkilöstön kehittäminen. (Lämsä & Hautala 2005, 207-208). Johtajien onkin varmistettava, onko henkilöstöllä riittävät taidot ja tiedot muutoksen toteuttamiseen ja selvitet-tävä, mitkä asiat mahdollisesti vaativat kouluttautumista ja johtajien tukea. Kun muutosjohtaja perehtyy työntekijöitä motivoiviin seikkoihin ja luo edellytykset motivoivalle ympäristölle, myös henkilöstön muutokseen suhtautumiseen voidaan vaikuttaa positiivisesti. Tällöin on huo-mioitava, että työntekijöitä motivoi erilaiset tekijät, kuten palkkaus, henkilökohtainen identi-teetti, sosiaalinen status, työyhteisön jäsenien keskinäinen kunnioitus sekä työn haastavuus.
(Dawson 2003, 55-56). Tutkimuksien mukaan muutoksen onnistumisen kannalta organisaa-tiossa tulisi keskittyä erityisesti ihmisten johtamiseen. (Kotter 1996, 23).
Usein muutosjohtamisen yhteydessä puhutaan paljon transaktionaalisesta ja transformationaa-lisesta johtamisesta, jotka molemmat keskittyvät ihmisten johtamiseen, mutta eri menetelmin.
James Burnsin (1978) mukaan erityisesti transformationaalista johtajuutta pyritään hyödyntä-mään transformationaalisen eli kokonaisvaltaisten muutoksien johtamiseen. Transformationaa-lista johtajaa kuvataan tyypillisesti ennakoivaksi, avoimeksi sekä luovaksi esimieheksi, jolta odotetaan erityisesti hyviä viestintätaitoja sekä inspiroivaa lähestymistapaa henkilöstön moti-vointiin. (Lämsä & Hautala, 2005, 240-242). Eräiden tutkimuksien mukaan muita muutosjoh-tajien tärkeimpiin ominaisuuksiin lukeutuvia piirteitä ovat muun muassa rehellisyys, itsevar-muus, avoimuus sekä asiantuntevuus. Tämän lisäksi johtajan olisi kyettävä motivoimaan hen-kilöstä, huomioimaan heidän tunteensa, luomaan kannustavaa ilmapiiriä sekä toimimaan inno-vaattorina. (Senior 2002, 247-250). Transaktionaalinen johtaja sen sijaan pyrkii motivoimaan
henkilöstöä muutokseen palkkioita ja rangaistuksia hyödyntämällä. (Lämsä & Hautala, 2005, 241-242).
Muutosprosessien parissa toimivien esimiesten on hyvä tiedostaa, että useimmiten muutos esiintyy organisaation jäsenille eri tavoin. Haasteena onkin se, että muutos koskettaa usein eri henkilöitä kuin muutoksen suunnitelleita ihmisiä. Tämä saattaa tuoda haasteita esimerkiksi joh-tamistavan ja toimintamallien valintaan. Esimerkiksi työntekijöiden puolelta muutos koetaan usein ennalta-arvaamattomaksi, nopeaksi ja ongelmia tuottavaksi, kun taas johdolle se näyttäy-tyy odotettuna, ajoitettuna, ongelmia ratkaisevana sekä asteittain etenevänä prosessina. Tästä syystä johto kokeekin muutokset useimmiten hyvänä asiana. (Holbeche 2006, 72-74). Koska yrityksen johto on vastuussa muutoksien läpiviennistä, on heidän myös uskottava muutoksiin niin organisaatio- kuin yksilötasolla. (Dawson 2003, 30).
Johtajilla on suuri rooli muutosprosessin läpiviemisen lisäksi myös muutosvastarinnan ehkäi-semisessä. Muutosvastarinta on todella yleistä ja sen voidaankin sanoa ilmenevän jokaisessa muutosprosessissa jollakin tasolla. Koska muutosvastarinta on yleinen ilmiö ja se voi olla es-teenä muutoksen onnistuneelle toteutukselle, on ollut tärkeää tutkia myös muutosvastarinnan vähentämiseen ja siitä ylipääsemiseen vaikuttavia tekijöitä.
Muutos ei ole onnistunut, mikäli organisaation jäsenet eivät hyväksy muutosta. Eräs muutos-vastarinnan tutkijoista, Elizabeth Kübler-Ross (1973), jakaa työntekijöiden kokemukset muu-tosprosessista viiteen kategoriaan; kieltäminen, viha, kaupankäynti / neuvottelut, masennus ja hyväksyminen. Kübler-Ross kuvailee edellä mainittuja tunnetiloja surukäyrän avulla, joka on johdettu kuoleman ja menetyksen aiheuttamasta reaktiosta ihmisessä. Kübler-Rossin mukaan samaa surukäyrää voi soveltaa myös työntekijöiden kokemiin tunnereaktioihin muutostilan-teessa, sillä myös silloin henkilöiden on sopeuduttava uuteen tilanteeseen ja luovuttava jostain aikaisemmasta. Kübler-Rossin surukäyrän ideana onkin auttaa muutosjohtajia toimimaan ja viestimään muutostilanteissa parhaimmalla mahdollisella tavalla sekä tukemaan samalla työn-tekijöitä prosessin eri vaiheissa. (Wiggins 2008, 20-23).
Eräiden tutkimuksien mukaan työntekijät eivät vastusta muutosta automaattisesti, vaan useim-miten sen pohjimmaisena syynä ovat puutteet johtajuudessa. (Burdett 1999, 5-14). Burdetin (1999) mukaan johtajuusongelmien suurimpana syynä ovat rohkeuden puute, huono viestintä, puuttuva visio sekä heikko sitoutuminen johtajuuteen ja sen ymmärtäminen palveluna. Näiden lisäksi muutosvastarintaan vaikuttavat henkilöstön vähäinen osallistaminen muutoksen
valmis-teluun sekä yleinen muutoshaluttomuus. (Perkka-Jortikka 2005, 119). Aikaisemmat tutkimuk-set muutosvastarinnasta ja johtajuudesta ovat osoittaneet, että johtajien ei tulisi yrittää pysäyttää tai estää muutosvastarintaa, sillä usein tämän kaltainen puolustava lähestymistapa ei muuta ti-lannetta ja voi pahimmissa tapauksissa vain vahvistaa sitä. (O`Connor 1993, 25). Myös esimer-kiksi Maurerin (1996, 56-63) mukaan puolustava käytös ei saa aikaan vastarinnan vähentä-mistä, vaan sen sijaan johtajan tulisi osallistaa henkilöstöä ja huomioida heidän näkemyksensä.
Osallistamalla työntekijöitä prosessiin, ei muutoksen myöskään pitäisi tuntua pakotetulta.
Muutosvastarinnan ehkäisemiseksi tuleekin aluksi pyrkiä ymmärtämään, ketkä vastustavat muutosta ja miksi sekä mistä muutosvastarinta johtuu. Tämän jälkeen johtajien tulee valita jo-kaiseen tilanteeseen sopiva yksilöllinen lähestymistapa. Lähestymistapaa valittaessa tulee huo-mioida myös se, missä muutosprosessin vaiheessa ollaan menossa. Toisin sanoen, onko muu-toksen tarve vasta ilmennyt, onko muumuu-toksen sisältö ja toteutus jo suunniteltu vai onko muutos jo edennyt sekä onko prosessi ollut suunnitelmien mukainen vai kohdannut mahdollisesti vas-tarintaa tai takaiskuja. Muutostarpeen ilmetessä on hyvä miettiä, miten muutos saadaan käyn-nistettyä ja mitä riskejä siihen liittyy. Tämän jälkeen tulee varmistaa henkilöstön sitoutuneisuus ja keskittyä tavoitteiden seurantaan sekä mahdollisten ongelmien ilmaantuessa näiden ratkaise-miseen. (Mattila 2007, 30-31).
Muutosvastarinnan vähentämiseen on olemassa useita keinoja, joista johtajien tulisi valita so-pivin olosuhteisiin ja muutoksen luonteeseen nähden (Kotter & Schelsinger 1979, 106–114).
Kotter ja Schelsinger ovat määritelleet erilaisia muutoksen lähestymistapoja, joita ovat esime-riksi koulutus, osallistaminen, helpottaminen, neuvottelu ja pakkovallan käyttäminen. Lähesty-mistavat sekä niiden käyttötarkoitus voidaan nähdä alla olevasta kuviosta.
Menetelmä Kuinka
käyte-tään? Milloin
käyte-tään? Edut Haitat
Koulutus Viesti halutuista muutoksista ja Helpottaminen Tarjoa koulutusta
ja henkistä tukea Muutosta vas-tustetaan, koska Kuvio 2. Menetelmät muutosvastarinnan vähentämiseksi. (Kotter & Schelsinger, 1979).
Muutosjohtamisessa on tärkeää ymmärtää organisaatiomuutoksen luonne menestyksekkään johtamisen takaamiseksi. Kuten yllä jo todetaankin, muutosjohtajilta vaaditaan paljon ja heidän tulee kyetä ottamaan erilaisia rooleja riippuen muutosprosessin vaiheesta ja henkilöstön suh-tautumisesta. Onnistuneen muutoksen takaamiseksi johdon olisi kyettävä tunnistamaan muu-tosta ajavat ja vastustavat voimat. (Dawson 30-32, 2003). Muutosvastarinnan osalta on kuiten-kin syytä huomata, että kyseessä on ennen kaikkea henkilöstön tunnereaktio, johon hyvä infor-maatio, avoin dialogi tai muut muutokseen liittyvät toiminnat eivät välttämättä vaikuta. Työn-tekijöitä voikin olla hyvin haastava saada muuttumaan heidän työympäristössään ja työntekijät saattavat vastustaa muutosta, vaikka johtajat toimisivat ”oikein”. (Holbeche 2006, 71-74).
5 TUTKIMUKSEN KESKEINEN TAUSTATEORIA JA TUTKIMUSKYSYMYKSET
5 TUTKIMUKSEN KESKEINEN TAUSTATEORIA JA TUTKIMUSKYSYMYKSET