Johtamistyylejä tutkivat suuntaukset keskittyvät määrittelemään ja tunnistamaan kuhunkin ti-lanteeseen sopivimman johtamistavan. Yksi tunnetuimmista johtamistyylien tutkijoista on Kurt Lewin. Vuonna 1939 Kurt Lewin tunnisti kolme johtamistyyppiä; autoritaarinen, demokraatti-nen ja laissez-faire –johtajuus, joita pidetään perinteisinä johtamistyyleinä. Autoritaaridemokraatti-nen joh-taja tekee päätökset itsenäisesti, huomioimatta työntekijöiden neuvoja ja ideoita. Johtamistyyli on sopiva erityisesti tilanteissa, joissa päätöksiä on tehtävä nopeasti. Johtamistapa tulkitaan kui-tenkin helposti liian määräileväksi ja se voi johtaa huonoihin suhteisiin johtajan ja työntekijöi-den välillä. Tutkijoityöntekijöi-den mukaan, autoritaarinen johtaja ei yleensä myöskään keksi luovia rat-kaisuja ongelmiin, mikä puolestaan voi vaikuttaa negatiivisesti tiimin suorituskykyyn. Demo-kraattinen, tai toiselta nimeltään osallistava johtamistapa, ottaa työntekijät huomioon päätök-sentekoprosessissa ja kannustaa heitä jakamaan ideoitaan. Lopullinen päätöksenteko on kuiten-kin johtajan vastuulla. Tällä tavalla työntekijät kokevat tulevansa huomioiduksi ja tuntevat olonsa motivoituneimmaksi ja luovimmiksi. Demokraattisen johtamistavan on havaittu johta-van suurempaan tuottavuuteen sekä sitouttamaan työntekijöitä paremmin. Laissez-faire eli de-legoivaa johtamistapaa noudattavat johtajat eivät puolestaan tarjoa mitään ohjeistusta työnteki-jöille, vaan jättävät päätökset heille. Edellä kuvatun kaltainen delegoiva johtamistapa voi olla tehokas joissakin tilanteissa, mutta tutkimuksien mukaan johtamistapa johtaa useimmiten mo-tivaation puutteeseen ja ilmenee heikkoina tuloksina. (Bass & Bass 2008, 142-150).
Yksi uusimpien ja modernien johtajuustyylien tutkimuksista on Daniel Golemanin kehittämä teoria, jonka mukaan johtamistyylit voidaan jakaa kuuteen kategoriaan. Golemanin kuusi joh-tamistyyliä pitää sisällään myös uusimpia johtajuussuuntauksia, kuten valmentavan johtamis-tyylin. Kokonaisuudessaan Golemanin määrittelemät johtamistyylit ovat pakottava, visionääri-nen, yhdistävä, demokraattivisionääri-nen, tahdin määrävä ja valmentava. Pakottava johtajuus rinnaste-taan usein klassiseen sotilasjohtamiseen, jossa vaadirinnaste-taan ohjeiden tarkkaa noudattamista. Tyy-liä noudattavat johtajat eivät yleensä ylistä tai kehu henkilökunnan jäseniä vaan keskittyvät ennemmin kritiikkiin, pakottamiseen ja määräyksiin. Pakottava johtamistyyli luo usein kaunaa ja Golemanin mukaan tätä johtamistapaa pitäisikin käyttää ainoastaan kriisitilanteissa, joissa
edellytetään nopeaa ohjausta ja muutosta. Visionääriset johtajat pyrkivät tavoittelemaan tiettyä luotua visiota. Johtajat ovat usein innostavia ja luottavat tiimityöskentelyyn. Visiojohtajat mää-rittelevät organisaation tulevaisuuden tilan, vision, mutta eivät sitä, miten siihen päädytään. Vi-siojohtajien käytäntöihin kuuluu useimmiten tiimin taitojen ja resurssien monipuolinen hyö-dyntäminen. Yhdistävä johtamistyyli on sen sijaan suunniteltu luomaan vahvoja emotionaalisia siteitä ja se perustuu yhteistyöhön eri tiimien kesken. Johtamistyyli toimii erityisesti silloin, kun organisaatio pyrkii parantamaan harmoniaa, viestintää ja korjaamaan luottamusta. Golemanin mukaan yhdistävän johtamistyylin riskinä on kuitenkin sen mahdollisesti välittämä viesti kes-kinkertaisen suorituksen riittävyydestä. Parhaimmillaan se sen sijaan luo vahvemman siteen työntekijöiden ja organisaation välille ja tehostaa toimintaa. Demokraattinen johtaja pyrkii puo-lestaan rakentamaan yhteisymmärrystä kannustamalla osallistumaan. Demokraattisella tyylillä pyritään hyödyntämään henkilöstön osaamista ja sitouttamaan heidät organisaation tavoittei-siin. Tyyli on tehokkain silloin, kun yrityksen suunta on epäselvä ja organisaatio voi hyötyä käyttämällä henkilöstön taitoja, kykyjä ja mielipiteitä. Lähestymistapa ei kuitenkaan sovi krii-seihin tai muihin kiireellisiin tilanteisiin, joissa tarvitaan nopeaa päätöksentekoa. Tahdin mää-räävälle johtamistavalle on ominaista esimerkillä johtaminen ja sen avulla työntekijöiden suo-rituskyvyn parantaminen. Johtamistavassa korostuu korkeat suoritusvaatimukset ja jatkuva toi-minnan parantaminen tiukkojen määräaikojen puitteissa. Tahdin määräävä johtaja odottaa työn-tekijöiden olevan itseohjautuvia ja he vaativat samaa erinomaista laatua niin itseltään kuin muil-takin henkilöiltä. Tahdin määräävässä johtamistyylissä riskinä on kuitenkin se, että se voi ai-heuttaa negatiivista ilmapiiriä. Johtamistapa vaikuttaa erityisesti työmoraaliin ja tiimin saavu-tuksista kokemiin tunteisiin, joten sitä on käytettävä säästeliäästi. Viimeisimpänä johtamista-pana on valmentava johtaminen. Valmentava johtaminen, coaching, on hyvin henkilökohtainen johtamistapa, jonka tavoitteena on kehittää ihmisiä tulevaisuuteen. Menestyvä johtaminen ei vain ohjaa henkilökuntaa, vaan pyrkii myös opastamaan, kuinka he voivat parantaa toimin-taansa ja kehittyä. Valmentavan johtamistavan yksi peruspilareista on selventää työntekijöille sitä, miten henkilöstön jäsenet ovat sidoksissa yrityksen strategisiin tavoitteisiin. Valmentava johtamistapa toimii parhaiten työntekijöille, jotka ovat osoittaneet halunsa kehittyä ammatilli-sesti. Valmentavan johtajan on kuitenkin varottava havainnoimasta ja kontrolloimasta työnte-kijöitä liikaa. Tiivistelmät Golemanin johtamistyylien luokituksista voidaan nähdä alla olevasta kuviosta. (Goleman 2000, 82-83).
Pakottava Vaikutus Negatiivinen Erittäin
positiivinen
Positiivinen Positiivinen Negatiivinen Positiivi-nen Kuvio 1. Golemanin johtamistyylit (Goleman 2000, 83).
Golemanin kuuden johtamistyylin lisäksi on olemassa myös muita modernimpaa linjaa noudat-tavia johtamistapoja, kuten transformationaalinen tapa johtaa, jota jo sivuttiinkin johtajuusteo-riat –osiossa. Transformationaaliselle johtajalle tyypillistä on pyrkiä inspiroimaan tiimiään te-kemään parhaansa. Heidän tavoitteena on saada aikaan muutosta, oli se sitten yksilö-, tiimi-, organisaatio- tai strategiatasolla. Transformationaalisessa johtajuudessa voidaan erottaa neljä ensisijaista käyttäytymispiirrettä, jotka ovat ihanteellinen vaikutus, inspiroiva motivaatio, älyl-linen haastaminen ja yksilölälyl-linen huomio. (Bass 1990, 19-31). Ihanteellisella vaikutuksella tar-koitetaan johtajan karismaa, jolloin johtajan pyrkimyksenä on toimia ihailtuna ja kunnioitettuna roolimallina henkilöstön silmissä. (Stone, Russell, Patterson 2004, 349-361). Transforma-tionaaliset johtajat motivoivat henkilöstöä nimenomaan inspiroinnin kautta, joka näkyy kan-nustavana toimintana ja pyrkimyksenä kehittää vastavuoroisuuteen perustuva suhde. Älyllisellä
haastamisella johtajat sen sijaan haluavat kasvattaa henkilöstön osallistumista ongelmanratkai-sutoimintaan kuuntelemalla heidän ideoitaan ja näkemyksiään. Transformationaalisen johtajuu-den tavoitteena on luoda yhteinen visio, mutta kuitenkin siten, että jokainen henkilö huomioi-daan yksilöllisesti.(Bass 1990, 19-31.).
Yksi uusista johtamistyyleistä on myös palveleva johtaminen, jonka käsitteen loi ensimmäisenä Robert GreenLeaf jo vuonna 1970. Tähän alettiin kiinnittämään huomiota vasta kymmeniä vuo-sia myöhemmin, jonka vuoksi sitä voidaan myös pitää yhtenä uusista johtajuustyyleistä. Palve-levat johtajat määritellään henkilöiksi, jotka keskittyvät palvelemaan seuraajiaan eli työnteki-jöitä. Tällöin johtajat asettavat työntekijöiden tarpeet, toiveet ja intressit omiensa yläpuolelle.
Palvelevan johtajan tulee omaksua kymmenen ominaisuuta, jotka liittyvät työvoiman tehok-kaaseen johtamiseen. Näihin piirteisiin lukeutuu muun muassa kuunteleminen, empatia, paran-taminen, tietoisuus, suostuttelu, käsitteellistäminen, ennakointi, vastuullinen työn suunnittelu ja johtaminen, sitoutuminen henkilöiden kasvuun ja yhteisön rakentaminen. Johtajan on sitou-duttava kuuntelemaan työntekijöitä ja oltava tietoinen työntekijöiden ajatuksista toimiakseen eettisesti kaikissa tilanteissa. Empatialla sen sijaan tarkoitetaan, että johtaja hyväksyy jät sellaisena kuin he ovat ja parantamisominaisuus viittaa johtajan kykyyn parantaa työnteki-jöitä, jotka kärsivät tunnekivuista työssä. Suostuttelun avulla johtaja vakuuttaa työntekijät auk-toriteetin sijaan hyväksymään organisaatiomuutokset. Johtajan on myös omaksuttava laajempi käsitteellinen ajattelu suunnitellakseen päivittäisiä toimintoja. Ennakoinnilla tarkoitetaan joh-tajan kykyä nähdä tilanteen mahdollinen lopputulos hyödyntämällä muistoja aiemmista vastaa-vista tilanteista ja niiden tuloksista. Vastuullisuus näkyy palvelevassa johtajuudessa luottamuk-sena, jota on osoitettava työntekijöille. Lisäksi johtajan on sitouduttava työntekijöiden henkilö-kohtaiseen, henkiseen ja ammatilliseen kasvuun. Viimeisin ominaisuus, työyhteisön rakenta-minen, tarkoittaa, että johtajan on pyrittävä rakentamaan yhteisö, jossa työntekijät voivat olla sosiaalisessa vuorovaikutuksessa. (Bocarnea & Dennis 2005, 600-615).
Innovatiiviset johtajat ovat luovia, dynaamisia ja riskinottavia yksilöitä, jotka ylittävät tavan-omaiset visiot. He ovat usein menestyksekkäitä tuottamaan parempia tuloksia, uusia tuotteita tai muutoksia soveltamalla uusia menetelmiä ja ideoita. Innovatiiviselle johtajille on tyypillistä arvioida tilanteita uudelleen ja kehittää uusia tapoja ongelmien ratkaisuihin. Innovatiivinen joh-tamistyyli on käytännöllinen etenkin silloin, kun organisaation toimintaympäristö tarvitsee in-nostuksen luovuuteen. (Sloane 2007, 108; Apilo, Taskinen, Salakari 2007, 37-40).
Karismaattinen johtaja johtaa puolestaan persoonallisuuden ja viehätysvoimansa avulla eivätkä luota auktoriteettiin. Karismaattiset johtajat pyrkivät saavuttamaan organisaation tavoitteet omistautumalla työhönsä. He lukevat toimintaympäristöä ja kiinnittävät huomiota työntekijöi-den mielialoihin ja huoliin, jonka jälkeen he hiovat toimintansa ja sanansa kuhunkin tilantee-seen sopivaksi. Karismaattiset johtajat ansaitsevat luottamuksen näkyvällä toiminnalla ja otta-vat henkilökohtaisia riskiä omiin uskomuksiinsa nojautuen. Myös karismaattisella johtajalla on tiettyjä käyttäytymisominaisuuksia, joista tunnistettavimpia piirteitä ovat herkkyys ympäris-töön ja henkilöstön tarpeisiin, tilanteen muokkaama visio, kehonkielen ja verbaalisen kielen tehokas käyttö, henkilökohtainen riskinotto, korkea itsetunto sekä uskominen työntekijöiden kykyihin. Karismaattisilla johtajilla on iso potentiaali yrityksen muuttamisessa ja sen toiminnan parantamisessa, mutta riskinä on, että johtaja luo pelkästään omaan persoonallisuuteensa pe-rustuvan työyhteisön, joka saattaa johtaa työntekijöitä ja toimintaa myös harhaan. (Aaltio 2008, 165-179).
Visionäärinen johtajuus on myös yksi moderneista johtajuussuuntauksista. Visionäärinen joh-taja haaveilee tulevaisuudesta ja pyrkii muodostamaan niistä saavutettavissa olevia tavoitteita.
Johtajalla on kyky välittää tavoitteet inspiroivasti työntekijälle ja saavuttaa tällä tavalla henki-löstön sitoutuneisuus. Visionääriset johtajat ennakoivat muutoksia ja pyrkivät myös toimimaan ennakoivasti eri tilanteissa. Visionääriselle johtajalle tunnusomaista on positiivisuus, itsevar-muus, avoimuus ja usko omaan visioon. Johtamistyyli sopii monenlaisiin tilanteisiin erityisesti positiivisen suuntauksensa ansiosta ja sitä tulisi hyödyntää erityisesti, kun tarvitaan uutta visiota tai suurta muutosta aikaisempiin toimintatapoihin. (Goleman, Boyatzis, McKee 2013, 57–59.)
3 ORGANISAATIOMUUTOS JA SEN JOHTAMINEN 3.1 Organisaatiomuutos
Organisaatiomuutoksella tarkoitetaan, että organisaation tavoitteena on liikkua sen nykyisestä tilasta kohti tavoitetilaa kasvattaakseen tehokkuuttaan. (Lunenburg 2010, 1). Organisaatiomuu-tos on kokonaisvaltainen prosessi, jossa jokin kokonaisuus muuttaa muotoaan, toimintojaan tai tilaansa (Stevenson & Greenberg 1998, 742). Toteutettavalla muutoksella pyritään yleisesti ot-taen sopeutumaan muuttuvaan ympäristöön, vastaamaan kilpailuun, saamaan uusia ajattelu- ja toimintatapoja tai tehostamaan yrityksen toimintaa. (Pardo del Val, Martinez Fuentes & Roig-Dobón 2012, 1845). Organisaatiomuutosta voidaan myös kuvata absoluuttiseksi ja suhteel-liseksi tapahtumaksi. Absoluuttisuus tarkoittaa, ettei muutosta voi estää tai pysäyttää ja se ku-vaa myös muutoksien jatkuvuutta. Suhteellisuudella viitataan siihen, että muutokset ovat näh-tävissä ja niihin voidaan suhtautua eri tavoin. (Juuti & Virtanen 2009, 12-14).
Organisaatiomuutoksia on olemassa erilaisia ja niitä on mahdollisuus tarkastella eri näkökul-mista. Yksi tapa lähteä tarkastelemaan muutosta on katsoa, mistä muutos lähtee yrityksessä liikkeelle – toisin sanoen, onko kyseessä sisältäpäin alkunsa saava muutos vai ulkopuolisten ärsykkeiden pakottama muutos. Ulkoisia muutosta vaativia tekijöitä voivat olla esimerkiksi kil-pailuympäristön muutos, asiakkaiden vaatimuksien muuttuminen, sidosryhmien muuttuminen, lainsäädännön muutokset tai markkinatilanteen vaihtelut. Sisältäpäin alkunsa saavia muutoksia voi olla esimerkiksi organisaation kasvu tai toiminnan pieneneminen, automaatiot ja tietotek-niikan kehittyminen, sukupolven vaihdokset, uusi toiminta-alue tai organisaation rakenteellinen uudistuminen. (Kanter, Stein & Jick 1992, 34–46). Organisaatiomuutoksia voidaan myös jakaa niiden aikajänteen tai kokoluokan perusteella. Kyseessä voi esimerkiksi olla pitkällä tai lyhyellä aikavälillä tapahtuva muutos, olemassa olevien toimintatapojen kehittämiseen liittyvä tai sy-vemmälle organisaatioon menevä strateginen muutos. Esimerkiksi Stenvall & Virtanen (2007, 24-27) jakavat organisaatiomuutoksen neljään eri kategoriaan niiden aikahorisontin ja kohdis-tamisen perusteella, jolloin voidaan puhua inkrementaalisista sekä radikaaleista muutostyy-peistä. Inkrementaalinen muutos tarkoittaa suppeaa muutostyyppiä, jolloin organisaatio muut-tuu vain osittain ja nopeassa aikataulussa. Tällöin tavoitteena voi olla esimerkiksi toimintata-pojen kehittäminen tai muu tiettyyn tilanteeseen vaikuttava muutos. Radikaaleissa muutoksissa sen sijaan puhutaan pitkällä aikavälillä tapahtuvasta laaja-alaisesta muutoksesta, joka käsittää koko organisaation sekä sen kulttuurin ja strategian. Tämänkaltaisilla muutoksilla haetaan usein
uutta kilpailuetua sekä pyritään vaikuttamaan organisaation perusominaisuuksiin. (Juuti & Vir-tanen 2009, 13–15).
Organisaatiomuutosta voidaan kuvailla myös erilaisten mallien avulla. Tunnetuin muutospro-sessien kuvaaja on Lewinin 1950-luvulla kehittämä 3-portainen malli, joka jakaa muutoksen sulattamis-, muuttumis- ja uudelleenjäädyttämisen vaiheisiin (Burnes 2004, 313). Lewinin ke-hittämän mallin jälkeen muutoksia on alettu kuvaamaan lineaarisina sekä vaiheittain etenevinä prosesseina, mutta nykyään muutokset nähdään ennemmin jaksoittaisina tai jatkuvina proses-seina. Jaksottaisella muutoksella tarkoitetaan epäsäännöllisiä ja lyhyitä, usein harkittuja orga-nisaatiomuutoksia. Jatkuvalla muutoksella puolestaan tarkoitetaan jatkuvasti käynnissä olevia ja kehittyviä organisaatiomuutoksia, joiden tarkoituksena on työprosessien sekä sosiaalisten käytäntöjen päivittäminen. (Weick & Quinn 1999, 365, 375).
Vaikka muutokset voidaan jakaa erilaisiin prosesseihin ja niitä voidaan tutkia eri näkökulmista, on muutoksien tarkka määrittely kuitenkin haastavaa, sillä muutoksen taustalla voi olla useita eri syitä ja muutokset voidaan myös kokea eri tavoin. Esimerkiksi muutoksen luonne ja nopeus voivat vaihdella riippuen siitä, tarkastellaanko muutosta yksilön, ryhmän vai koko organisaa-tion näkökulmasta. (Whelan-Berry & Gordon 2000, 1–5). Usein yrityksen eri elinkaaren vai-heissa on tapahduttava erilaisia muutoksia, joilla pyritään varmistamaan yrityksen kehitys muuttuvilla markkinoilla. Organisaatiomuutoksesta puhuttaessa onkin syytä erotella organisaa-tion evolutiivinen, eli toisin sanoen yhtiön eri elinkaaren vaiheiden kautta tapahtuva kehittymi-nen organisaatiomuutoksien toteuttamistavoista. (Juuti & Virtakehittymi-nen 2009, 15). Organisaa-tiomuutosta voidaan myös tarkastella neljän erilaisen ulottuvuuden avulla, joita ovat muutoksen alkuperä, tarpeellisuus, nopeus sekä syvyys. Muutoksen alkuperästä puhuttaessa, muutokset voidaan jakaa reaktiivisiin sekä proaktiivisiin muutoksiin. Reaktiivisilla muutoksilla pyritään vastaamaan ulkopuolelta tuleviin ärsykkeisiin ja proaktiivisella muutoksella sen sijaan tarkoi-tetaan muutoksen toteuttamista ennen kuin ulkopuoliset ärsykkeet sitä vaativat. Tarpeellisuu-teen perustuvat muutokset voidaan sen sijaan jakaa välttämättömiin muutoksiin sekä muutok-siin, joiden toteuttaminen ei ole organisaation selviytymisen kannalta tarpeellista. Muutoksen nopeudella viitataan muutoksen toteuttamiseen, joka voi tapahtua joko nopeasti, useimmiten lyhyellä määritellyllä aikavälillä tai hitaammin, jolloin muutos toteutetaan organisaatiossa puo-lestaan pidemmällä aikajaksolla. Syvyyden perusteella organisaatiomuutokset voidaan jaotella edellä mainittuun evoluutiomuutokseen eli vain vähäisesti organisaatiota muuttaviin muutok-siin tai radikaaleihin, organisaation strategiaan ulottuviin muutokmuutok-siin. (Pardo del Val ym. 2012, 1845–1846).
Yhtenä tärkeänä muutokseen vaikuttavana tekijänä pidetään organisaation sisäistä tilannetta.
Muutokseen vaikuttaa muun muassa se, kuinka uudistushalukkaana organisaatiota pidetään sekä mikä on sen strateginen suunta. Mikäli organisaation sisäinen tilanne on pysähtynyt, val-litsee yrityksessä epäluottamus eikä yhtiöllä ole energiaa muuttaa sen toimintatapoja, vaan tästä syystä pidättäydytään vanhoissa toimintamalleissa. Jos organisaatio on puolestaan niin sano-tussa kiehuntatilassa, on uudistushalu korkea, mutta usein näkökulmat organisaation tulevai-suuden suunnasta ja siihen vaikuttavista menetelmistä eroavat yrityksen sisällä. Kiehuntatilan vastakohtana on lepokitkasta kärsivä organisaatio, jossa näkemys yrityksen tulevaisuuden suunnasta on yhtenevä, mutta organisaatiosta puuttuu uudistumishalu. Flow-organisaatiossa uudistumishalu sekä näkemykset organisaation tulevaisuuden suunnasta ovat yhtenevät. (Juuti
& Virtanen 2009, 25-27).
Kuten yllä todetaan, muutos tarkoittaa aina vanhoista ajattelu- ja toimintatavoista siirtymistä uusiin tapoihin. Muutoksien taustalla saattaa olla useita eri sisäisiä tai ulkoisia tekijöitä, jotka ajavat organisaation tarkastelemaan nykyistä tilaansa ja sijoittumistaan esimerkiksi kilpailijoi-den suhteen. Muutoksen onnistumisen kannalta on erittäin tärkeää, että se hyväksytään ja sillä koetaan olevan positiivista merkitystä organisaation tulevaisuuden kannalta. Muutos onkin aina samalla mahdollisuus kehittää organisaatiota, sen rakennetta, tekniikkaa sekä työntekijöitä ja heidän tehtäviään. (Holbeche 2006, 233).
3.2 Muutostyypit
Yllä olevien näkemyksien lisäksi muutokset voidaan jakaa erilaisiin kategorioihin niiden luon-teen perusteella. Ackerman (1997, 1-8) jakaa muutokset kehittävään, inkrementaliseen sekä ko-konaisvaltaiseen muutokseen. Kehittävästä muutoksesta puhutaan, kun organisaatio pyrkii ke-hittämään olemassa olevia käytäntöjään. Esimerkiksi myynnin kasvattaminen tai työprosessien tehostaminen ovat esimerkkejä kehittävästä muutoksesta. Inkrementaalinen muutos tarkoittaa puolestaan siirtymistä vanhoista käytännöistä täysin uusiin toimintatapoihin. Muutos voi olla tällöin strateginen tai rakenteellinen, mutta tarkoituksena on korvata vanhat tavat uusilla. Ko-konaisvaltainen muutos on muutostyypeistä radikaalein ja sen lopputulosta voi olla vaikea mää-rittää. (Ackerman 1997, 1-8). Kokonaisvaltainen muutos tarkoittaa aina suuria muutoksia myös henkilöiden ajatus- ja käyttäytymismalleissa ja se on usein vaikein henkilökunnalle. (Hender-son 2002, 189). Jotta muutos voidaan toteuttaa menestyksekkäästi, sekä ihmisten että yritys-kulttuurin on muututtava yhdessä ja johtajien tulee käyttää luovuutta sekä pyrkiä nopeisiin
pää-töksiin. Koska kokonaisvaltainen muutos vaikuttaa työntekijöihin myös henkilökohtaisesti, tu-lisi johtajien osallistaa työntekijät muutokseen mahdoltu-lisimman aikaisessa vaiheessa. Muutos-vastarintaa esiintyy usein juuri tilanteessa, jossa työntekijät ovat epätietoisuudessa eivätkä osal-listu muutosprosessiin. (Henderson 2002, 207; Lämsä & Hautala 2005, 184-186).
3.3 Muutosprosessi ja muutoksen johtaminen
Muutosprosessin kulusta, onnistuneen muutoksen läpiviennistä sekä muutoksen haasteista on tutkijoiden keskuudessa useita erilaisia näkemyksiä, joista aikaisemmin mainittua Lewinin mal-lia voidaan pitää muutosprosessin havainnollistamisen perustana. Lewinin kehittämän organi-saation muutosprosessia käsittelevän mallin mukaan, muutos voidaan jakaa kolmeen osa-alu-eeseen: sulatus (unfreezing), muutos (moving) ja uudelleen jäädyttäminen (refreezing). Ensim-mäisessä vaiheessa organisaatio tunnistaa tarpeen muutokselle sekä aloittaa muutoksen valmis-telut. Tällöin erityisesti viestinnän merkitys korostuu, sillä työntekijöiden muutosvastarintaa saattaa esiintyä etenkin tässä vaiheessa. Sulatusvaiheessa on tärkeää tiedottaa, miksi muutosta tarvitaan sekä pyrkiä luomaan positiivinen kuva muutoksesta. Mallin seuraavassa vaiheessa, muutosprosessissa, suunniteltu muutos toteutetaan ja uudet toimintamallit esitellään organisaa-tion jäsenille. Muutosvaiheessa erityisesti johtajien läsnäolo on tärkeää, sillä heidän tehtävä-nään on huolehtia, että yrityksen uudet toimintatavat toteutuvat ja samalla muistuttaa työnteki-jöitä muutoksen tärkeydestä sekä siitä, miksi muutosta tarvitaan. Tällöin on myös tärkeää seu-rata, miten muutos vaikuttaa koko organisaatioon ja sen jäseniin. Viimeisessä, uudelleen jää-dyttämisen vaiheessa, uusia toimintatapoja ja käyttäytymismalleja vahvistetaan. Tällöin on eri-tyisen tärkeää pitää huolta siitä, että organisaatiossa ei palata vanhoihin käytäntöihin, vaan py-ritään varmistamaan toteutetun muutoksen kestävyys sekä seuraamaan saavutettuja tuloksia.
(Medley & Akan 2008, 485-496).
Lewinin malli on saanut osakseen kuitenkin myös paljon kritiikkiä, sillä sitä on pidetty liian lineaarisena ja yksinkertaisena kuvauksena muutosvaiheista. Lewinin mallia kritisoivien tutki-joiden mielestä muutosprosessin vaiheet ovat kompleksisia prosesseja, joita voi olla myös erit-täin vaikea jakaa yksioikoisesti kolmeen osa-alueeseen. (Kanter ym. 1992, 10).
Lewinin mallin ohella toinen tunnetuimmista muutosjohtamisen malleista on John P. Kotterin kehittämä kahdeksan askeleen malli, joka myös pohjautuu Lewinin kolmiportaiseen mallinnuk-seen. Kotterin mallin mukaan muutosprosessin vaiheet ovat:
1. Kiireellisyyden ja välttämättömyyden tunteen luominen 2. Muutosta johtavan tiimin rakentaminen
3. Vision ja strategian laatiminen ja kehittäminen 4. Muutosviestintä
5. Muutoksen esteenä olevien rakenteiden poistaminen sekä kannustaminen uusiin ajatte-lutapoihin
6. Hankkeiden kehittäminen ja onnistumisten varmistaminen 7. Muutoksen ylläpitäminen
8. Uusien toimintatapojen vakiinnuttaminen
Kotterin luoman mallin mukaan on erittäin tärkeää edetä prosessissa näiden kahdeksan vaiheen mukaisessa järjestyksessä sekä käydä läpi jokainen vaihe muutosprosessin onnistumisen takaa-miseksi. Kotterin mukaan yleisin syy muutoksen epäonnistumiseen on juurikin se, etteivät yri-tykset etene määrätyssä järjestyksessä tai laiminlyövät jonkin vaiheen osana muutosprosessia.
(Kotter 1996, 2–20.)
Myöskin Kotterin luoma malli on saanut osakseen kritiikkiä liiallisen lineaarisuuden noudatta-misesta (Sarala & Sarala 1996, 60). Joidenkin tutkijoiden mukaan lineaaristen mallien ja työ-järjestyksien soveltaminen on käytännössä mahdotonta aika- ja resurssikysymyksien vuoksi.
Lisäksi tulisi ottaa huomioon, että muutosprosessien vaiheet voivat poiketa toisistaan ja muu-tokseen osallisten reaktiot saattavat vaihdella. Kriitikoiden mukaan muutosprosessia on pidet-tävä ennustamattomana, joten kaikkia Kotterin mallin vaiheita ei välttämättä voida soveltaa juuri kyseisessä järjestyksessä. (Buchanan & Badham 2008, 249.)
4 MUUTOSVASTARINTA 4.1 Muutosvastarinnan määritelmä
Usein puhuttaessa organisaatiomuutoksesta eteen tulee myös muutosvastarinta, jota pidetään yhä yhtenä organisaation arkipäiväisimmistä ilmiöistä. Muutosvastarinta on moninainen käsite, joka useimpien määritelmien mukaan on yleinen termi vastustukselle, joka ilmenee kriittisyy-tenä muutosta kohtaan ja sen tavoitteena on pyrkiä säilyttämään organisaation nykytila. Muu-tosvastarinta liitetäänkin usein työntekijöiden käytökseen, joka haastaa tai häiritsee meneillään olevaa tai alkavaa muutosta. (Valtee 2002, 24). Muutosvastarinta korostuu erityisesti organi-saatiomuutoksissa, sillä silloin työntekijät reagoivat voimakkaimmin yrityksen toimintatapoi-hin sekä johdon määräysvaltaan. (Novelli, Kirkman & Shapiro 1995, 16-17). Vastarinta voi ilmetä esimerkiksi välinpitämättömyytenä uusia toimintatapoja kohtaan, kieltäytymisenä yh-teistyöhön tai muuna toimintana, joka ymmärretään muutoksen haastamisena, viivyttämisenä, pysäyttämisenä tai sabotoimisena. Muutosvastarinnasta puhuttaessa käsitelläänkin usein työn-tekijöiden negatiivisia asenteita ja heidän haitallista toimintaansa. Muutosvastarinta saattaa ai-heuttaa viivästyksiä, epävakautta ja toisinaan tätä kautta myös lisäkustannuksia. (Sohal & Wad-delin 1998, 543-548).
Muutosvastarinta voi olla tahallista, tahatonta, peiteltyä tai avointa. Peitelty vastarinta ei tue muutosta näkyvästi tai muutoksen tuen puute on määrittelemätöntä. Peitellysti muutosta vas-tustavat välttävät paljastumista ja pyrkivät toimimaan salaa ajaakseen ja suojellakseen omia intressejään. Tällainen muutosvastarinnan muoto on haasteellista organisaation kannalta, sillä johtajat eivät välttämättä ehdi korjaamaan vastarinnasta aiheutuneita ongelmia ajoissa. Avoi-messa vastarinnassa sen sijaan vastustetaan muutosta näkyvästi, jolloin omat näkemykset il-maistaan selkeästi ja avoimesti sekä tuodaan esille syyt erimielisyyteen. Avoimessa vastarin-nassa saattaa esiintyä konflikteja, mutta se myös luo keskustelua aiheesta, joka puolestaan tekee siitä helpommin hallittavan kuin piilotetusta vastarinnasta. Kuullessaan henkilöstön mielipiteet, on myös johdon helpompi tarttua ongelmiin ja ratkaista niitä. Tahattomassa eli tiedostomatto-massa muutosvastarinnassa työntekijät eivät välttämättä ymmärrä heidän käyttäytymisensä vai-kutusta muutoksen toteuttamiseen. Tällöin työntekijöiden toiminnan taustalla on useimmiten väärää tietoa tai vakiintuneet toimintatavat työrutiineissa. Samoin kuin piilotettu vastarinta, myös tiedostomaton muutosvastarinta aiheuttaa haasteita johdolle, sillä vastustajat eivät näe vaikeuttavansa muutosta. Samoin tiedostettu eli tahallinen muutosvastarinta on suuri haaste
Muutosvastarinta voi olla tahallista, tahatonta, peiteltyä tai avointa. Peitelty vastarinta ei tue muutosta näkyvästi tai muutoksen tuen puute on määrittelemätöntä. Peitellysti muutosta vas-tustavat välttävät paljastumista ja pyrkivät toimimaan salaa ajaakseen ja suojellakseen omia intressejään. Tällainen muutosvastarinnan muoto on haasteellista organisaation kannalta, sillä johtajat eivät välttämättä ehdi korjaamaan vastarinnasta aiheutuneita ongelmia ajoissa. Avoi-messa vastarinnassa sen sijaan vastustetaan muutosta näkyvästi, jolloin omat näkemykset il-maistaan selkeästi ja avoimesti sekä tuodaan esille syyt erimielisyyteen. Avoimessa vastarin-nassa saattaa esiintyä konflikteja, mutta se myös luo keskustelua aiheesta, joka puolestaan tekee siitä helpommin hallittavan kuin piilotetusta vastarinnasta. Kuullessaan henkilöstön mielipiteet, on myös johdon helpompi tarttua ongelmiin ja ratkaista niitä. Tahattomassa eli tiedostomatto-massa muutosvastarinnassa työntekijät eivät välttämättä ymmärrä heidän käyttäytymisensä vai-kutusta muutoksen toteuttamiseen. Tällöin työntekijöiden toiminnan taustalla on useimmiten väärää tietoa tai vakiintuneet toimintatavat työrutiineissa. Samoin kuin piilotettu vastarinta, myös tiedostomaton muutosvastarinta aiheuttaa haasteita johdolle, sillä vastustajat eivät näe vaikeuttavansa muutosta. Samoin tiedostettu eli tahallinen muutosvastarinta on suuri haaste