Aineiston analyysi toteutettiin sisällönanalyysin keinoin. Sisällönanalyysi soveltuu menetel-mänä hyvin tekstimuotoisten dokumenttien systemaattiseen tarkasteluun. Sisällönanalyysit
voi-daan jakaa myös kategorioihin analyysitavan mukaan. Yleisin tapa on jakaa laadullinen ana-lyysi induktiiviseen, deduktiiviseen tai abduktiiviseen anaana-lyysiin. Induktiivinen eli aineistoläh-töinen päättelytapa pyrkii tekemään johtopäätöksiä pelkästään kerätyn aineiston pohjalta, jol-loin aikaisemmilla tiedoilla, teorioilla tai havainnoilla ei ole merkitystä. Deduktiivisessa eli teo-rialähtöisessä analyysissä tietty teoria ohjaa päättelyä, jolloin myös aineistoa tarkastellaan tästä näkökulmasta. Useimmiten tällöin on kyse jonkin aikaisemman teorian testaamisesta uudessa kontekstissa. Abduktiivinen analyysi puolestaan tarkoittaa teoriaohjaavaa analyysiä, jolloin ai-kaisemmat teoriat ohjaavat päättelyä ja analysointia, mutta se ei ole analyysin ainut lähtökohta.
Valmiit teoriat voivat esimerkiksi vaihdella aineiston analyysissä sen mukaan, mikä on tarkoi-tuksenmukaista. (Tuomi & Sarajärvi 2012, 96-116).
Tässä tutkimuksessa sisällönanalyysin keinona on käytetty teoriaohjaavaa eli abduktiivista päättelyä. Abduktiivinen sisällönanalyysi aloitettiin aineiston litteroimisella, jonka jälkeen siir-ryttiin suoraan ryhmittelyyn ja luokitteluun. Tarkoituksena oli löytää samankaltaisuuksia, eroa-vaisuuksia sekä erilaisia yhteyksiä ja merkityksiä vastauksien välillä, joka mahdollisti johto-päätöksien tekemisen. Sisällönanalyysin kulku litteroinnista johtopäätöksiin noudatti perin-teistä induktiivista mallia, joka on myös abduktiiviselle päättelylle ominainen. (Miles & Hu-berman 1984, 21-22).
Taulukossa 1 on kuvattu aineiston analyysissä käytettyä teemoittelua ja luokittelua. Litte-roidusta aineistosta on poimittu työntekijöiden suoria sitaatteja, jotka on ryhmitelty eri katego-rioihin. Pääteemoiksi nousivat viestintä, perehdytys ja tukeminen, osallistaminen, palkitsemi-nen, muutosjohtaminen sekä muutosvastarinta. Nämä pääteemat luokiteltiin myöhemmin tar-kempiin alakategorioihin työntekijöiden vastauksissa nousseiden asioiden pohjalta. Alakatego-rioiden avulla yksittäisen teeman samankaltaisuuksien ja eroavaisuuksien havaitseminen oli helpompaa. Esimerkiksi viestinnän osalta alakategoriaksi muodostui muun muassa samanaikai-suus, viestintäkanava ja viestin muotoilu. Luokittelun pohjalta tutkimuksessa nostetaan esiin merkittävimmät muutosjohtamiseen ja muutosvastarintaan vaikuttavat tekijät. Tutkimustulok-set on esitetty luokittelun avulla koottujen teemojen mukaan. (Taulukko 1).
Taulukko 1. Esimerkki teemoittelusta.
Luokka Alakategoria Aineistositaatteja
Vi es ti ntä ti edon ka tta vuus , a voi muus
”Mä kaipaan enemmänkin niitä perusteluita asialle, että miks jotain asiaa tehdään.”
Pa l ki ts emi nen a i neel l i nen ”Jos esimerkiks laitetaan uusia haasteita eteen ja työnkuva muuttuu ja siihen tulee lisää, niin tuntus ihan luonnolliselta, että se huomioitais palkassa myöskin.”
Pa l ki ts emi nen a i neeton
”Semmosia yksittäisiä pienempiä juttuja sais olla enemmän. Ja mä en tarkoita tässä, että sen tarvis vält-tämättä olla rahaa. Edellinen esimieheni käytti pikapalkkioita todella hyvin hyväkseen, ---. Noissa monissa muissa tiimeissä esimies paljon enemmän taas osallistuu siihen tekemiseen.”
Vi es ti ntä s a ma na i ka i s uus ”On toivottu, että aina, kun tulee joku muutos, niin kaikki sais siitä tiedon samaan aikaan.”
Johta mi nen hel pos ti l ä hes tyttä vyys , kuuntel u
”Niiden (johtoryhmä) pitäis olla enemmän läsnä. Niiden pitäis olla säännöllisesti kuuntelemassa puheluita, käydä juttelemassa, ois vaikka jotain pieniä kahviryhmiä. Ei se riitä, että käydään täällä kerran vuodssa tai on joku kahvitilaisuus. Se on silloin ihan liian etäinen ihminen, eihän siellä kukaan sille uskalla mitään sanoa. Vaan se pitäis käydä kerran kuussa kahvilla tai kuuntelemassa puheluita olla useammin läsnä. Seurata ihan konkreettisesti sitä työtä, tiimipalavereissa, kahvilla, avoimissa tilaisuuksissa. Ne on liian kaukasia.”
Vi es ti ntä vi es ti ntä ka na va ”Palautteen antamisessahan kasvokkain on paras tapa, mutta sitten se yleinen informaatio, niin kyllä se sieltä intran kautta kulkee.”
Johta mi nen kuuntel u
"Meidän esimies on siinä mielessä hyvä, että se kuuntelee meidän kaikki mouhoukset, valitukset ja meidän epävarmuudet ja pelot sitä asiaa kohtaan. Se ei
torju niitä eikä väheksy niitä, vaan ihan oikeasti kuuntelee ne. Sitten hän vastaa niiltä osin, mihin hän osaa ja missa tilanteissa pistää eteenpäin niitä kysymyksiä.
Hän osaa ottaa sen toisen huolen ja ahdistuksen tosissaan."
Johta mi nen kuuntel u, a kti i vi s uus
"Hän kävi kyselee, että mitä mieltä te ootte tästä ja onko jotain, mitä hän vois välittää eteenpäin. Kyllä hän kierteli siellä ja otti palautteet vastaan. Vaikutti siltä,
että on kiinnostunut siitä, että mitä me siitä tuumitaan ja miten me sen parissa jaksetaan.”
Johta mi nen a s i a ntuntevuus
”Kyllähän se (valmentava johtaminen) on ihan hyvä idea. Mut sitten taas jotenkin itellä on sellanen ajatus, että ois kiva, että esimies nyt ees jollain tasolla tuntis sen mun työn ennen kuin tulee siitä kauheesti sanomaan mitään. Jotenkin tuntuu, että miten mä voin ottaa palautetta vastaan mun työstä sellaselta ihmiseltä, joka ei oikein edes tiedä, mitä mä teen. Pitäis kuitenkin olla joku perustuntemus siitä, ennenkä sitä vois ajatella. Että siinä olis sellasta todellista valmentamista sitten,
mistä olisi hyötyä itselle.”
Os a l l i s ta mi nen mi el i pi tei den kuuntel u
Mun mielestä vois olla mielenkiintoista, että joskus kokeltaisiin sitä, että olis tiedossa jokin muutostarve, johonkin toimintapaan vaikka. Sitten meille heitettäis palloa siinä, että miten se käytännössä vois tapahtua ja miten te ite sen koette.
Niiden mielipiteiden pohjalta esimiehet vois tuumia, että mikä se lopullinen päätös olis.”
Johta mi nen i hmi s kes kei s yys
”Lähiesimies toimii hyvin. Sillain, että keskittyy toki henkilöön, mutta pitää taustalla, että ne tulokset pitää olla sitä mitä on sovittu. Ehkä yleisempää on, että keskitytään vaan siihen, että tulokset pitää olla kohillaan.”