Parhaimpina tapoina muutosvastarinnan vähentämiseen nähtiin viestinnän kehittäminen ja työntekijöiden osallistaminen muutoksiin. Viestinnän osalta tärkeimpänä nähtiin sen ajoitus, selkeys ja yhtäaikaisuus sekä mahdollisuus vuorovaikutukseen. Muutoksen osallistamisen toi-vottiin tapahtuvan mahdollisen aikaisessa vaiheessa. Tärkeäksi koettiin mielipiteiden kysymi-nen sekä muutosagenttien hyödyntämikysymi-nen.
Viestinnässä tärkeää olisi kiinnittää huomiota viestintäkanaviin, joiden osalta pitäisi tehdä sel-keä linjaus ja viestintä tulisi toteuttaa pääasiallisesti vain 1-2 viestintäkanavaa käyttäen. Haas-tatteluiden perusteella ehdotuksena voisi olla organisaation intran käyttö sekä tiimikohtaiset tiedotukset. Näitä viestintäkanavia voisi hyödyntää yhtäaikaisesti siten, että intrassa julkaistai-siin muutostiedote ja tämän yhteydessä tieto tiimipalaverista, jossa asia käydään läpi. Intran osalta muutoksia tulee tehdä rakenteeseen ja tiedon on löydyttävä helposti, esimerkiksi osas-tosta ”tiedotteet” ja tämän alaosasosas-tosta. Lisäksi intran etusivulle olisi hyvä lisätä huomiokenttä,
jossa muistutetaan julkaistuista tiedotteista. Näin tiedotus voitaisiin pitää samanaikaisena ja työntekijöille annetaan myös mahdollisuus vuorovaikutuksellisuuteen asiaan liittyvällä tiimita-paamisella. Lisäksi tiedotteessa tulee vastata vähintään seuraaviin kysymyksiin: mitä tapahtuu, millä aikavälillä muutos toteutetaan ja miksi muutos tehdään / mitä on muutoksen taustalla.
Intran kautta voisi myös tiedottaa työntekijöille muutoksen välitavoitteiden saavuttamisesta ja muutoksen etenemisestä. Kuten aikaisemmin todettiinkin, hyvällä viestinnällä voidaan vaikut-taa työntekijöiden motivaatioon positiivisesti. (Brooks 2003, 66). Kun työntekijöillä on tiedossa viestintäkanava, josta muutosprosessia voi seurata, vaikuttaa tämä myös työntekijöiden tunne-tiloihin. Kuten aikaisemmin kuvailtiinkin, liittyy muutosprosesseihin myös paljon epävar-muutta ja pelkoa omasta tulevaisuudesta organisaatiossa. Hyvällä ja ajantasaisella viestinnällä voidaankin välttää näitä tunnetiloja ja siten myös vähentää muutosvastarintaa.
Toiseksi tärkeimpänä asian koettiin muutokseen osallistaminen erityisesti mielipiteitä kysy-mällä ja muutosagentteja hyödyntäkysy-mällä. Mielipiteiden huomiointia toivottiin erityisesti konk-reettisesti omaan työhön vaikuttavilta muutoksilta, kuten suurilta ja pysyviltä toimintamalli-muutoksilta. Mielipidekyselyitä voisi toteuttaa esimerkiksi sähköpostitse lähetetyllä anonyy-millä kyselylomakkeella. Kyselylomake voisi pääasiallisesti olla varustettu valmiilla vastaus-vaihtoehdoilla tai arviointiasteikoilla. Tällöin myös vastaukset on helppo kääntää tilastolliseen taulukkomuotoon. Pari kysymystä voisi jättää myös avoimille kentille. Tämä olisi nopea ja helppo tapa päästä katsomaan, miten työntekijät suhtautuvat toteutettavaan muutokseen ja antaa heidän vaikuttaa esimerkiksi siihen, mitkä asiat he kokevat tärkeäksi toteutettavan muutoksen osalta. Samalla organisaatio saisi tärkeää tietoa mahdollisista kehityskohteista muutoksen osalta, joka puolestaan auttaa tavoitteiden saavuttamisessa. Toisena hyvänä osallistamisen kei-nona nähtiin muutosagentit. Osittain tämänkaltaista toimintamallia onkin organisaatiossa hyö-dynnetty, mutta usein työryhmät ajanpuutteen vuoksi lopulta unohtuivat. Muutosta ohjaavat tiimit voisi ottaa mukaan toimintaan siinä vaiheessa, kun muutoksen toteuttaminen on käynnis-tymässä. Muutosagenttien tehtävänä on ylläpitää positiivista ilmapiiriä sekä vastata muutosta koskeviin kysymyksiin yhdessä esimiesten kanssa. Suurimpien organisaatiomuutoksien toteut-tamista suositellaan aloitettavaksi ensin kokeilumuodossa vain osassa organisaatiota. Kun muu-tos saadaan onnistumaan alkuun pienimuotoisesti, on sen läpivienti laajemmassa mittakaavassa helpompaa. Mukana olleet muutosta ohjaavat henkilöt eli muutosagentit ovat usein muutosha-luisempia, kun heidät on osallistettu prosessiin. Heidän kokemuksien avulla on myös mahdol-lista havainnolmahdol-listaa, mistä uudessa toimintamallissa on kyse ja he pystyvät tämän avulla kan-nustamaan muita muutoksessa (Valpola 2004, 45).
Kuten yllä todettiin, muutosjohtajiin kohdistuu useita odotuksia. Kokonaisvaltaisessa muutos-tilanteessa työntekijät odottavat kuitenkin erityisesti perusasioiden, kuten viestinnän, olevan kunnossa. Ensisijaisesti tärkeää onkin lähteä juuri liikkeelle siitä, että viestintää ja muutokseen osallistamista kehitetään, sillä nämä koettiin kaikkien vastaajien osalta suurimmiksi kehitys-kohteiksi. Tämän jälkeen voisi siirtyä miettimään esimerkiksi mahdollisia palkitsemismalleja, perehdyttämiseen käytettävää aikaa sekä perehdyttämistapoja.
Muutosjohtajan tehtävänä on saada henkilö omaksumaan muutos sekä havainnollistaa muutok-sen tarpeellisuus (Aro 2002, 70). Muutosjohtamisessa tulee myös ymmärtää, että siihen sisältyy aina sekä asioiden että ihmisten johtamista (Lämsä & Hautala 2005, 207-208). Johtajien tulee pystyä valitsemaan jokaiseen tilanteeseen sopiva lähestymistapa ja soveltaa eri johtajuustyy-lejä. Johtamistapaa valittaessa tulee huomioida muutosprosessin vaihe, toimintaympäristö sekä yrityskulttuuri. Lisäksi johtajuuteen vaikuttaa aina johtajan oma persoona sekä vastaanottaja eli sen hetken johdettava. (Daft 2008, 589–593). Jokainen eri tilanne vaatii siis erilaista johtajuutta ja eri tilanteille on olemassa siihen sopivat ratkaisut. (Grint 2005, 1470).Tiettyä sopivaa johta-mistyyliä kokonaisvaltaiseen muutostilanteeseen voi olla vaikea määrittää, sillä odotukset vaih-televat muutosprosessin tilanteen sekä vastaajan mukaan. Yhteneväisiä piirteitä kuitenkin löy-tyi tutkimuksessa suhteellisen paljon, jonka perusteella voidaan tehdä olettamuksia tiettyjen johtamistyylien soveltamisesta muutostilanteissa.
Kuten johtajuusteoriaosiossa todettiin, useat tutkijat pitävät transformationaalista johtamistapaa suositeltuna tyylinä sekä erityisesti transformationaalisessa eli kokonaisvaltaisessa muutok-sessa parhaimpana johtamisstrategiana. Transformationaalinen johtamistapa on ihmiskeskei-nen ja sen tarkoituksena on saada työntekijät saavuttamaan parempia tuloksia inspiroimisen kautta. Johtamistavassa korostuu erityisesti esimiehen ja työntekijän henkilökohtainen suhde sekä viestintä. Tässä johtamistavassa pyritään huomioimaan työntekijät yksilöllisesti. Transfor-mationaalista johtajaa kuvaavia adjektiiveja on muun muassa ennakoiva, avoin, luova, rehelli-nen, itsevarma sekä asiantunteva. (Lämsä & Hautala 2005, 240-245). Johtaja pyrkii olemaan ihailtu ja kunnioitettu, he pyrkivät osallistamaan henkilöstöä sekä kuuntelemaan heidän ideoi-taan ja näkemyksiään (Bass 1990, 19-31).
Myös saadut tutkimustulokset puoltavat transformationaalisen johtajuuden sopivuutta koko-naisvaltaisessa muutoksessa. Lähes kaikki vastaajista toivoivat ihmiskeskeisempää johtamista-paa. Työntekijöiden vastaukset osoittivat, että he kokivat tärkeäksi erityisesti tiedon saannin ja
jokainen haastateltava korosti viestinnän tärkeyttä. Viestintä sekä ajantasalla pysyminen koros-tuivat lähes jokaisessa haastattelun osa-alueessa. Useat vastaukset osoittivat, etteivät työntekijät olleet aina tietoisia muutoksen perusteluista. Työntekijät kokivat, että juurikin viestintä oli tär-kein ratkaisu useisiin muutosvastarinnan syihin. Transformationaalinen toimintatapa korostaa erityisesti juuri viestintää, kuten aikaisemmin on todettu. Lisäksi johtamistyyli korostaa henki-lökohtaisuutta ja vuorovaikutuksellisuutta, joka osoittautui myös haastatteluiden puolelta tär-keäksi seikaksi. Vastauksissa korostui, että työntekijät toivoivat yksilöllistä huomiointia sekä esimiehen perehtyneisyyttä ja asiantuntevuutta toteutettavaan muutokseen. Mielipiteiden huo-miointi työntekijöiden kuunteleminen ja heistä välittäminen koettiin muutostilanteissa erityisen tärkeiksi seikoiksi ja useat vastaukset pyörivät näiden teemojen ympärillä. Hyvää muutosjoh-tajaa kuvailtiin myös muun muassa positiiviseksi, helposti lähestyttäväksi, avoimeksi, määrä-tietoiseksi, asiantuntevaksi, ymmärtäväiseksi ja rehelliseksi. Tismalleen samoja luonteenpiir-teitä yhdistetään myös transformationaaliseen johtamiseen.
Ihmisläheiseen johtamistapaan viittaa myös työntekijöiden toive heidän osallistamisesta pää-töksentekoon sekä samoin esimiesten ja johdon näkyvyyden lisäämisestä. Transformationaali-seen johtajuuteen kuuluu työntekijöiden ideoiden ja näkemyksien kuuntelu sekä erityisesti esi-miesten ja alaisten suhteen kehittäminen. Haastatteluiden perusteella sopivina johtamistapoina voitaisiin pitää myös Golemanin demokraattista johtamistapaa sekä osittain myös valmentavaa johtamistyyliä. Kaikki näistä johtamistavoista keskittyvät ihmisläheiseen johtamiseen. Demo-kraattisessa johtamisessa korostuu myös työntekijöiden huomioonottaminen päätöksentekopro-sessissa sekä ideoiden jakaminen. Demokraattinen johtamistyyli on hyvä tapa hyödyntää hen-kilöstön osaamista sekä sitouttaa heidät yhteisiin muutostavoitteisiin. Demokraattinen johta-mistapa voisi sopia erityisesti muutoksen alkuvaiheeseen, kun organisaatio hakee vielä ideoita toteutukselle sekä pyrkii kehittämään muutoksen osa-alueita. Demokraattisessa johtamista-vassa on kuitenkin huomioitava, että se ei sovellu tilanteisiin, joissa tarvitaan nopeaa päätök-sentekoa. Tästä syystä demokraattista johtamistapaa olisi hyvä toteuttaa muutoksen suunnitte-luvaiheessa, jossa muutoksen toteutus ei ole vielä varsinaisesti alkanut. (Goleman 2000, 82-88).
Valmentava johtaminen korostaa myös henkilökohtaista johtamistapaa, jonka tarkoituksena on yksilöiden kehittäminen. Valmentava johtaja pyrkii opastamaan, kuinka työntekijä voi parantaa toimintaa sekä miten henkilöstön jäsenet ovat sidoksissa yrityksen strategisiin tavoitteisiin. Val-mentava johtamistapa toimii parhaiten työntekijöille, jotka ovat osoittaneet halunsa kehittyä.
(Goleman 2000, 82-88). Erityisesti toimenkuvan laajenemista koskevissa muutoksissa valmen-tava tapa voisi olla sopiva. Työntekijät kokivat tärkeänä, että esimiehet olisivat lähellä heitä ja valmentava johtaminen keskittyy juurikin yksilöihin. Koska valmentava johtaminen korostaa yksilön merkitystä yrityksen strategisissa tavoitteissa, voisi tämä lisätä työntekijöiden ymmär-rystä muutoksista. Valmentava johtaminen tukisi myös muutosagenttien hyödyntämistä, sillä valmentavaa johtamista voisi käyttää erityisesti muutosta ohjaaviin tiimin jäseniin. Kun esimer-kiksi muutosagenttien ymmärrys päätöksenteosta kasvaa, on muutoksen läpivieminen helpom-paa. Tällöin yksilöt voivat hyödyntää osaamistaan kokonaisvaltaisesti ja auttaa koko tiimiä muutoksen suhteen. Koska johtamistapa perustuu arvostavalle ja osallistavalle tavalle vaikut-taa, auttaa se myös positiivisen ilmapiirin luomiselle. Myös valmentava johtaminen sopii työn-tekijöiden kuvauksiin osallistavasta, perustelevasta, yksilöllisesti huomioivasta ja kannusta-vasta johtamistakannusta-vasta.
Vaikka muutosvastarintaa esiintyy useimmiten jokaisen muutoksen yhteydessä, on kuitenkin syytä muistaa myös sen positiiviset vaikutukset. Muutosvastarinnasta huolimatta lähes kaikkien vastaajien mielestä organisaatioiden tuli muuttua maailman mukana. Muutoksien nähtiin pa-rantavan kilpailukykyä, laatua ja erottautumista niin asiakkaille kuin työntekijöillekin. Muutos-vastarinta tuo useita etuja organisaatiolle. Vaikka se herättää keskustelua, niin positiivisessa kuin negatiivisessa, on tärkeää huomata, että keskustelu pitää tärkeän asian pinnalla ja saa huo-miota. Keskustelu puolestaan mahdollistaa sen, että asiaa käsitellään monesta eri näkökulmasta ja tämä puolestaan auttaa luomaan ymmärrystä toteutettavalle muutokselle. Muutosvastarinta auttaa myös kehittämään ja parantamaan muutosta tuomalla esiin siihen liittyviä epäkohtia.
Tutkimuksien mukaan muutosvastarintaiset henkilöt ovat useimmiten myös sitoutuneempia myöhempiin muutoksiin, sillä muutosvastarinta saa henkilöt ajattelemaan enemmän kuin muu-tokset heti hyväksyvät henkilöt. Muutosvastarinta saattaa myös rohkaista esimiehiä johtamis-käytäntöjen soveltamisessa ja siten auttaa muutoksen vahvistamisessa. (Ford ym. 2008, 362-377). Onkin siis hyvä huomata, että muutosvastarinnalla on aina myös positiivisia vaikutuksia muutokseen.