Haastattelussa pääpaino on ollut erityisesti vastaajien lähiesimiesten eli tiiminvetäjien johta-mistavassa ja heidän toiminnan arvioinnissa. Tiimiesimiesten lisäksi vastauksissa on käsitelty ylemmän johdon toimintamalleja ja heihin liitettyjä mielikuvia noudatettavista johtamiskäytän-nöistä. Jaottelu johtamistyylin osalta tehtiin haastattelussa ihmiskeskeisen ja asiakeskeisen joh-tajan väliltä. Jako ihmis- ja asiakeskeiseen johtamistyyliin valikoitui haastatteluun erityisesti sen vuoksi, että ero näiden kahden johtamistyylin välillä on selkeä ja jaottelu on ollut vallitseva erityisesti 2000-luvun aikana. Tutkimukseen haastateltiin työntekijöitä seitsemästä eri tiimistä ja erityisesti tämän kysymyksen kohdalla oli havaittavissa, että jokaisella tiimin esimiehellä oli oma tapa toimia ja johtaa muutostilanteessa. Myös yhtäläisiä piirteitä oli paljon havaittavissa ja tässä yhteydessä käsitelläänkin enemmän samankaltaisen tavan tai samankaltaisia luonteenpiir-teitä omaavia esimiehiä joukkona.
Muutosjohtajan toiminnassa työntekijät arvioivat oman esimiehen toimintaa muutostilanteessa sekä heidän vallitsevia luonteenpiirteitä. Kunkin tiimin työntekijöiden vastaukset olivat hyvin yhtäläiset toisten vastaajien kanssa omasta esimiehestä. Tiimeistä kolmen esimiehen nähtiin menevän selkeästi enemmän ihmiskeskeisyyteen painottuvaan toimintamalliin ja työntekijöi-den kuvaukset esimiehistä olivat hyvin samankaltaiset. Tiimin esimiesten erot painottuivat eri-tyisesti viestintään ja tapaan ilmaista asioita sekä siihen, kuinka hän tarttuu toimeen asioissa.
Muutostilanteessa parille esimiehelle annettiin kiitosta rauhallisuudesta. Esimiehet eivät lähte-neet mukaan tiiminjäsenten negatiivisiin mielipiteisiin muutoksista, vaan pysyivät rauhallisina, kuuntelivat ja tämän jälkeen jatkoivat muutoksen käsittelyä tai eteenpäin viemistä. Muutos-myönteisimmän tiimin esimiestä kuvailtiin positiiviseksi, realistiseksi ja järjestelmälliseksi.
Hänen toimintatapaansa pidettiin selkeänä, sillä hän osasi jakaa muutoksen aiheuttamat toimet vielä pienemmiksi prosesseiksi, joita käytiin henkilöstön kanssa läpi asia kerrallaan. Esimiestä pidettiin selkeästi ihmiskeskeisenä johtajana, joka kuitenkin osasi huomioida omassa toimin-nassaan talouspuolen, korostamatta sitä liikaa omalle tiimilleen. Esimiestä kuvailtiin omaa tii-miään osallistavaksi ja hänen kerrottiin käyvän kaikkien kanssa läpi tulevat muutokset, niiden vaiheet sekä konkreettisen vaikutuksen kunkin yksilön työpanokseen tai tehtävänkuvaan. Li-säksi esimiehen kerrottiin arvioivan muutosta myös hänen itse havaitsemiensa hyötyjen kautta
ja jakavan näitä positiivisia näkemyksiä tiimilleen. Ihmisläheisiä johtajia kuvattiin osallista-viksi ja heidän kerrottiin kysyvän paljon työntekijöiden mielipiteitä sekä ottavan tiimiläisiä mu-kaan päätöksentekoon.
”Lähiesimies on toiminut hyvin mun mielestä, että siinä ei oo mitään moitettavaa. Ottaa aika hyvin työntekijänsä huomioon, kyselee paljon mielipiteitä ja koittaa osallistaa päätöksentekoon heitä. Mutta tuntuu, ettei hän välttämättä pääse asioihin vaikuttamaan tarpeeksi.”
”Hän on positiivinen. Yleensä aina yrittää löytää ne positiiviset asiat.”
”Hän on enemmän ihmiskeskeinen, mutta huomaa, että joutuu asemansa ja työpaikan tuoman paineen takia keskittymään numeroihin.”
”On semmonen, että kuuntelee ja on helposti lähestyttävä. Ei oo mikään mörkö, joka istuu jos-sain kopissa.”
”Hän yleensä kertoo asian, että mikä muutos on tulossa ja sitten lähdetään yhdessä miettimään pala kerrallaan sitä asiaa.”
”Se ensireaktio saattaa olla, että taas jotain. Mutta kyllä se sitten aika nopeasti myös kattoo, että mikä se on ja mitä hyötyä siitä on. Punnitsee itsekin sen asian ja kertoo ne omat, mitä hän on ite huomannut, että mitä hyötyä tästä olis ja jakaa ne meille.”
”Mä arvostan ihmisläheisiä johtajia enemmän, koska kun pitää huolta alaisistaan ja heidän hyvinvoinnistaan, niin kyllä ne työntekijät sillon huolehtii siitä tuloksesta.”
”Lähiesimies toimii hyvin. Sillain, että keskittyy toki henkilöön, mutta pitää taustalla, että ne tulokset pitää olla sitä mitä on sovittu. Ehkä yleisempää on, että keskitytään vaan siihen, että tulokset pitää olla kohillaan.”
Muutostilanteessa tärkeäksi koettiin vapauden antaminen työntekijöille. Useampi vastaaja ker-toi arvostavansa sitä, että esimies anker-toi tiiminsä vaikuttaa muutoksen toteuttamiseen. Joidenkin muutoksien osalta olikin toimittu niin, että esimies kertoi toimintatavan muutoksesta ja tiimi oli saanut itse lähteä miettimään, kuinka se olisi järkevin tiimin sisällä toteuttaa. Esimies piti huo-len siitä, että asiat tuli hoidetuksi, mutta ei puuttunut käytännön toteutustapaan juurikaan itse.
Tämän koettiin sujuvoittavan muutosta, koska käsittelijät kokivat olonsa arvostetuksi. Tapaa pidettiin toimivana myös siksi, että työtä suorittavat työntekijät olivat alansa asiantuntijoita, jolloin myös he tiesivät, miten asia olisi järkevin ratkaista asiakkaiden kannalta.
”Yleensä tulee sähköpostia tai palaverissa sanotaan, että tämmönen juttu nyt tuli, että tehkää tämän mukaan sitten jatkossa. Hän antaa aika vapaat kädet ja myös meille vastuuta. Hän niinku kysyy meidän mielipidettä, että miettikää te nyt itse, miten haluatte hoitaa, että ei oo sillee kyt-täämässä. Toki kyttää, että ne asiat tulee hoidetuksi. Jos nyt noita muutosjuttuja on ollu, niin aika pitkälti niihin on saanut sitte itsekin vaikuttaa. Ei oo sillee pakottamassa, että nyt juuri sinä teet tämän asian, vaan sit voi vähän niinku tiimi keskenään sopia niitä toimintatapoja ja muuta. Sillee hyvä systeemi.”
Kuten yllä todettiinkin, yli puolet tiimiesimiehistä arvioitiin puolestaan asiajohtajuuteen pai-nottuvaksi. Pääosin esimiehiä kuvailtiin järjestelmällisiksi ja kirjaimellisiksi. Osa asiajohtajista sai positiivista palautetta empaattisuudestaan sekä helposti lähestyttävyydestään. Kaikki kertoi-vat, että esimiehiltä on helppo pyytää tukea, mutta tuen saaminen tai tapa antaa sitä vaihtelivat suuresti. Muutoksessa arvostettiin esimiehen antavan aikaa työntekijöilleen muutoksen hyväk-symiseen. Kun työntekijät eivät kokeneet oloaan painostetuksi, he kertoivat suhtautuvansa muutokseen myönteisemmin. Asiajohtajien tiimiläiset kuvailivat esimiehiään myös hyvin asia-sisältöön keskittyväksi. Johtajien toiminnassa korostuivat tarkkailu, säännöt ja aktiivinen tiimin työskentelyn seuranta. Tiimeissä käytiin usein läpi tiimin tavoitteet ja saavutetut tulokset sekä lisäksi niistä puhuttiin henkilökohtaisella tasolla tarkasti. Asiakeskeisten tiimien viestintää ku-vailtiin suorasanaiseksi ja ohjeita noudattavaksi. Ensisijaisesti uusia ohjeita toivottiin noudat-tavan aina sellaisenaan ja muutoksiin oletettiin sitoutuvan heti alusta alkaen. Mikäli jokin muu-toksessa havaittiin toimimattomaksi, niin tässä tilanteessa asia otettiin uuteen käsittelyyn. Tii-mien viestintäkanavana oli pääasiassa intra ja epäselväksi jääneitä asioita käytiin läpi yhteisissä tiimipalavereissa.
”Hän ymmärtää sen, että muutoksen hyväksyminen vie aikaa, että hän ei sillä tavalla painosta hyväksymään sitä muutosta heti. Tietysti yleinen mieliala on se, että muutos pitää hyväksyä, mutta hän osaa ottaa huomioon sen niin sanotun kääntöpuolenkin kyllä.”
”Noi tavoitteet ja tulokset käydään läpi, --. Sit me on sovittu niin, että, jos mun tulokset alkaa tippua, niin siinä vaiheessa hän ilmoittaa siitä.”
”Kirjaimellisuus. Elikkä sieltä tulee se sama teksti suodattamatta, minkä hän on mahdollisesti saanut omalta esimieheltänsä. ---, se pitäis muotoilla sillä tavalla mulle ymmärrettävään muo-toon.”
”Hän aika auktoriteettisesti kertoo, että nyt ollaan sovittu näin ja näin toimitaan ja katsotaan, että miten toimii. Kyllä hän ihan niinku johtajana sen kertoo, että tämä on nyt toimintatapa ja
mun mielestä niin kuuluukin tehdä. Mutta ei oo semmonen, että tästä ei tarvi ikinä muuttua, että tää on ainoo oikea tapa. Jos ei toimi, niin voidaan tehdä jotain muutakin. Mutta tavallaan, kun jotain on päätetty, niin siihen sitoudutaan.”
Jokainen vastaaja arvioi esimiehet ja johtajat sitä asiakeskeisemmäksi, mitä korkeammalle or-ganisaatiossa mentiin. Usean vastaajan mielestä organisaation toimintamalli ajoi tiimiesimiehiä asiakeskeiseen suuntaan, vaikka moni esimiehistä lähtökohtaisesti olisi enemmän ihmiskeskei-nen johtaja. Vaikka lähes kaikki toivoivat enemmän ihmisläheisempää johtamistapaa, oli asia-keskeisyys helposti ymmärrettävissä. Asiakeskeisen johtamistavan kasvamista organisaatiossa ylöspäin mentäessä pidettiin loogisena ja toimivana ratkaisuna. Vastaajien mukaan organisaa-tion ylimpien johtajien tulikin olla asiakeskeisiä, mutta sen sijaan tiimiesimiehiltä toivottiin ihmisläheistä johtajuutta. Ihmisläheisiltä johtajilta toivottiin taitoa pystyä muuttamaan numee-riset tavoitteet helpommin ymmärrettäväksi ja jokaiselle henkilökohtaiseksi tavoitteeksi. Tä-män koettiin olevan toimiva malli isoon organisaatioon, jossa toimii useita eri tasoisia johtamis- ja esimiesportaita.
”Kyllä täällä mun mielestä se asiakeskeisyys korostuu. Tietysti meidän esimiehelläkin on omat tavoitteensa ja se on heidän työtään välittää ne ylhäältä tulevat asiat tänne meille alas.”
Yrityksessä pitkään työskennelleet olivat havainneet muutosta asiakeskeisyydestä ihmislähei-sempään, vaikka edelleen asiakeskeisyys oli vahvasti esillä. Johtajien vaihtuessa myös tapa joh-taa on muuttunut organisaatiossa. Erityisesti työntekijät toivoivat ylimmän johdon olevan lä-hellä työntekijöiden normaalia työarkea muutostilanteissa. Tällä tarkoitettiin, että johtopor-taassa toimivat henkilöt tulisivat tarkastelemaan suorittavaa työtä läheltä ja keskustelemaan työntekijöiden kanssa henkilökohtaisesti. Tämän uskottiin myös auttavan tavoitteiden suunnit-telussa, sillä osa vastaajista koki, etteivät asetetut tavoitteet olleet aina realistisia työaikaan tai toimintatapaan nähden. Vastaajat uskoivat, että ymmärtäväisyyttä muutosta kohtaan puolin ja toisin lisäisi juuri tämän kaltainen toimintapa, jossa ylempi johto integroitusi toisinaan seuraa-maan suorittavaa työtä tekevien päivää.
”Sitten ehkä ylempää on se, että keskitytään vaan siihen, että tulokset pitää olla kohillaan.”
”Mun mielestä on hienoo, että noinkin korkeella pallilla istuva henkilö tulee tänne meille, istuu meidän viereen, seuraa meidän työtä, keskustelee mun kanssa asioista. Se on mun mielestä tosi hienoo.”
”Asiakeskeisyyteen painottuu, ihan tietysti esimiehistä itsestäänkin riippumattomista syistä, koska numeerisia asioita paljon korostetaan. ---, mutta en mä nyt mitään omalla esimerkillä innostamista täällä hirveästi nää tai sellasta palkitsemista tai muuta. Kaikissa esimiehissä on kaikkea, mutta se asiakeskeisyys on enemmän vallalla.”
”Mä luulen, että se linja on vielä siellä asiakeskeisellä. Toivoisin, että ois enemmän siellä ih-mis. Mutta on siinä tapahtunut huima muutos sinä aikana ----.”
Tyytymättömyyttä muutostilanteissa oli toisinaan aiheuttanut esimiesten tapa viestiä muutok-sesta työntekijöille. Työntekijät kertoivat tilanteista, joissa esimiehet olivat ymmärtäneet muu-toksen väärin ja kun virheellisesti viestittyä asiaa korjattiin työntekijöille, oli tämä aiheuttanut vaan entistä enemmän hämmennystä ja spekulaatioita. Lisäksi useampi vastaaja koki, etteivät esimiehet suostuneet kertomaan tai myöntämään muutoksen haittapuolia työntekijöille, kun he esittivät näihin liittyviä huoliaan. Toisinaan huolenaiheet saatettiin kiistää, mutta perusteluita asian ratkaisemiselle ei välttämättä ollut esitetty. Tämä sai työntekijät kyseenalaistamaan esi-miestensä rehellisyyttä, vaikka he tiesivät, että heidän tarkoituksensa on kannustaa ja pyrkiä keskittymään positiivisiin puoliin. Asiakeskeisten tiimien osalta työntekijät toivoivat saavansa enemmän tukea muutostilanteisiin. Henkilökohtaisempi ja kasvokkain tapahtuva viestintä ko-ettiin tärkeimmäksi tuen osoittamisen keinoksi. Tukea toivottiin näytettävän myös rohkeuden muodossa. Osan mielestä erityisesti ihmisläheistä johtamistapaa noudattavat esimiehet olivat liian kilttejä viedäkseen eteenpäin työntekijöiltä saatua negatiivista viestiä muutoksesta. Tiimi-läiset kokivat, etteivät he saa aina ääntään kuuluviin, jonka vuoksi he toivoivat erityisesti roh-keutta tämänkaltaisissa tilanteissa. Rohroh-keutta toivottiin myös tilanteisiin, jossa tiiminjäsenet eivät pysty käsittelemään muutosta hyvässä hengessä, vaan palavereissa ajaudutaan seen kierteeseen. Näissä tilanteissa esimiehiltä toivottiin enemmän jämptiyttä saada negatiivi-nen keskustelu päätökseen.
”Mä ite kaipaisin sellasta, että kun tulee joku muutos, et hän ottais tarmokkaammin asian hoi-toon ja sitte välittyis se, että hän on vienyt asian johonkin ja antaa vaikka vastauksen, että asia on näin. Mä tykkään enemmän semmosesta johtajasta, joka tietysti on helposti lähestyttävä, mutta myöskin semmonen selvästi johtaja. Ei vaan yksi meistä, joka hymyilee ja voivottelee.
Vaan tarmokkaampi voisi olla tämmösissä muutostilanteissa.”
”---, jos meillä on joku kehityskeskustelu, ni musta tuntuu, että mä johdan tilannetta välillä, että nyt tehdään näin ja näin ---.”
”Siihen pitäis hänen jossain kohtaa osata laittaa piste, että hei, nää asiat on nyt näin.”
”Toivoisin, että hän olisi rohkeempi myös näissä tilanteissa sanomaan omalle tiimilleen, että tämä jauhaminen ei nyt auta, myös rohkeutta viedä meidän viestiä eteenpäin. Ongelma on se rohkeuden puute.”
Työntekijöitä pyydettiin myös arvioimaan organisaation muutosjohtamista muutoksen eri vai-heissa. Suurin osa vastaajista ei kokenut esimiesten toiminnassa olevan eroavaisuuksia, oli kyse muutoksen suunnittelusta, toteutuksesta tai seurannasta. Muutosjohtamisen toimintamallin us-kottiin myös tulevan suoraan ylemmältä johdolta. Koko muutosjohtamisen osalta toivottiinkin erityisesti tarkkaa suunnitelmallisuutta, jolla voitaisiin ehkäistä muutosvastarintaa ja tavoitella parempia tuloksia nopeammin. Muutoksen alkuvaiheessa toivottiin eniten osallistamista, jotta työntekijät pääsisivät vaikuttamaan muutoksen toteutukseen ja mahdollistamaan sen parhaim-man onnistumisen useammasta näkökulmasta. Lisäksi toivottiin, että etenkin alkuvaiheessa ke-hitysehdotukset otettaisiin vastaan ja kaikki käsiteltäisiin. Muutoksen alussa ja etenkin keski-vaiheilla tärkeimpänä pidettiin kuuntelemisen ja tukemisen taitoa. Tällöin työntekijöiltä tulisi tiedustella, miltä muutos vaikuttaa, onko se muuttanut työntekorutiineja ja onko muutos näky-nyt asiakkaille. Muutoksen loppuvaiheessa puolestaan toivottiin kerrottavan siitä, miten muutos on näkynyt johdolle ja mitä sillä on saatu aikaa; ovatko tavoitteet täyttyneet ja oliko muutos kannattava. Lisäksi viestinnän merkitystä korostettiin jokaisessa muutoksen vaiheessa.
”Mä luulen, että meidän esimiehillä kaikki muutos, mitä tapahtuu, tulee sen myötä, mitä niille sanotaan, ihan 99 prosenttisesti. Nyt te tarkkailette teidän alaisianne kerran kuussa, te käytte havainnoimassa, te teette sitä, käydään näitä ja näitä keskusteluja, niin ne tulee kaikki jostain ylempää.”
”On se siinä alussa tärkeempää se osallistaminen. Sitte, jos asioihin voi vielä siinä vaiheessa vaikuttaa, niin kuunnellaan niittenki mielipiteitä, joihin se muutos vaikuttaa. Sitte viestintä on tärkeetä ihan koko ajan. Että kaikki pysyy ajantasalla ja ei tuu sitten niitä turhia käytäväsupi-noita. Et se on niinku aina tärkeintä.”
”Lopussa tärkeintä on se, että vedetään yhteen se muutos, mitä on tullut ja mitä se on konk-reettisesti aiheuttanut. Ja jos se toivottavasti on aiheuttanut jotakin parempaa, niin kerrotaan se. Alussa se on semmosta niinkun tukemista ja kuuntelemista, vuorovaikutusta ja lopuks nivot-tais yhteen se koko juttu.”
”Kyllä varmaan siinä alussa vois odottaa sellasta ohjausta. Vähän niinku sitä suuntaa ja muuta, että miten se sitten käytännössä tulee tapahtumaan. Ehkei se lopussa oo enään niin
ohjaavaa, ehkä se on sitten enemmän vaan sellasta tarkkailua ja seurailua. Ja sitten sitä pa-lautetta vois mun mielestä siellä loppupäässä myös antaa.”