Viimeisimmät vuosikymmenet ovat olleet radikaalien muutoksien aikaa ja maailma muuttuu yhä jatkuvasti. Tämän perusteella voidaan sanoa, että myös johtajilta vaaditaan muutosjohta-misen taitoja kaiken aikaa. (Hellbom, Mauro & Salo 2006, 137). Muutosjohtamiseen sisältyy useampia johtamisen osa-alueita ja muutosta tulisi tarkastella aina kokonaisvaltaisesti eri näkö-kulmista onnistuneen lopputuloksen saavuttamiseksi. Johtajan tuleekin hallita strategisen
joh-tamisen lisäksi myös henkilöstöjohtaminen ja havainnoida tilanteita organisaatiokulttuurin, yri-tyksen rakenteen sekä henkilö- ja valtasuhteiden näkökulmista. (Juuti & Virtanen 2009, 160–
161.)
Muutosjohtajuutta tarvitaan jo muutoksen suunnittelun ensi metreiltä alkaen. Kun tarve muu-tokselle on ilmennyt ja yritys on luonut kuvan tulevaisuuden tavoitetilasta, tulee tämän jälkeen johtajien suunnitella, kuinka henkilöstö sitoutetaan muutokseen ja miten mahdollisista haas-teista selvitään. Tällöin johtajien tulee miettiä kokonaisvaltainen strategia muutoksen vakiin-nuttamisesta, joka puolestaan edellyttää, että johtajat tietävät, mistä muutoksessa on kyse ja miten se vaikuttaa organisaatioon. Muutosprosessia on tuettava koko sen keston ajan, sillä lop-puvaiheessa henkilöstön kokemukset nousevat pintaan vahvemmin. Tällöin heillä on enemmän näkemyksiä siitä, onko muutos ollut onnistunut ja mitkä ovat sen hyvät ja huonot puolet. Näin ollen alkusuunnittelun lisäksi tulee kiinnittää huomiota koko prosessin valmisteluun. (Mayhew 2006, 105).
Muutosjohtajan tehtäviin kuuluu toimintamallin esittelyn lisäksi muutokseen sitouttaminen, uu-sien arvojen ja strategioiden jalkauttaminen sekä muutosprosessin eri vaiheista informoiminen.
(Peltonen 2008, 132). Johtajien tulee myös kuulla henkilöstöä muutoksesta hyödyntääkseen henkilöstön tietopääomaa muutoksessa. Työntekijöillä on paljon hiljaista tietoa, jota muutok-sessa voidaan käyttää apuna ja lisäksi dialogi johtajien ja alaisten välillä auttaa ylläpitämään avointa ilmapiiriä. Kasvokkain tapahtuva keskustelu luo myös mielikuvaa, että johto on hel-posti tavoitettavissa ja aidosti kiinnostunut työntekijöiden mielipiteistä. (Dawson 2003, 83-85;
Järvinen 2001, 16).
Muutosjohtajan tärkeimpänä tehtävänä on saada henkilöstö omaksumaan muutos sen vastusta-misen sijaan. Jotta henkilöstö voi omaksua muutoksen, on heidän ymmärrettävä syyt muutok-sen taustalla sekä se, mikä on yritykmuutok-sen tavoitetila ja miten muutos auttaa tämän saavuttami-sessa. Johtajan on näin ollen ensisijaisesti havainnollistettava muutoksen tarpeellisuus. Muu-tosjohtajalta vaaditaankin erityisesti vakuuttavaa kommunikointia. Kommunikaatiolla on erit-täin tärkeä rooli muutosprosessissa ja muutosjohtajien tulisi aina informoida työntekijöille, miksi muutosta tarvitaan ja kuinka se toteutetaan. Viestintään on käytettävä aikaa ja tietoa tulisi olla hyvin saatavana, sillä tietämättömyyden tunne lisää usein muutosvastarintaa. (Aro 2002, 69-100). On kuitenkin hyvä muistaa, että eräiden tutkimuksien mukaan johtajien ei tule kuiten-kaan antaa liikaa tietoa muutoksesta, sillä vaikutus voi muuttua negatiiviseksi ja aiheuttaa lisää negatiivisuutta. Tämän perusteella voidaan olettaa, että on olemassa niin sanottu optimaalinen
määrä tietoa, joka muutoksesta voidaan jakaa työntekijöille. (Oreg 2003, 680-693). Viestin-nässä tärkeää on kiinnittää huomiota siihen, että siitä viestitään organisaation eri tasoilla sa-mansuuntaisesti, jotta se myös tukee muutosprosessin tavoitteiden saavuttamista. (Valpola 2004, 62-63).
Muutosta johdettaessa keskeisintä on ymmärtää, että siihen sisältyy sekä asioiden että ihmisten johtamista. Asioiden johtaminen pitää sisällään toimintaprosessien hallintaa sekä näihin liitty-vää päätöksentekoa, joiden avulla yrityksen toimintaa pyritään ylläpitämään sekä luomaan sii-hen vakautta. Asioiden johtaminen koostuu muun muassa budjetoinnista, resurssitarpeen arvi-oinnista, strategian muodostamisesta, järjestelmien hoitamisesta sekä muutoksen kokonaisval-taisesta suunnittelusta. Ihmisten johtaminen sen sijaan käsittää toiminnan, jossa keskitytään toi-mintaympäristön olosuhteiden muuttumiseen ja vakiinnuttamiseen. Ihmisten johtamiseen liit-tyy esimerkiksi tavoitteiden asettaminen, henkilöstön yksilöllisen osaamisen hyödyntäminen, koulutukset ja henkilöstön kehittäminen. (Lämsä & Hautala 2005, 207-208). Johtajien onkin varmistettava, onko henkilöstöllä riittävät taidot ja tiedot muutoksen toteuttamiseen ja selvitet-tävä, mitkä asiat mahdollisesti vaativat kouluttautumista ja johtajien tukea. Kun muutosjohtaja perehtyy työntekijöitä motivoiviin seikkoihin ja luo edellytykset motivoivalle ympäristölle, myös henkilöstön muutokseen suhtautumiseen voidaan vaikuttaa positiivisesti. Tällöin on huo-mioitava, että työntekijöitä motivoi erilaiset tekijät, kuten palkkaus, henkilökohtainen identi-teetti, sosiaalinen status, työyhteisön jäsenien keskinäinen kunnioitus sekä työn haastavuus.
(Dawson 2003, 55-56). Tutkimuksien mukaan muutoksen onnistumisen kannalta organisaa-tiossa tulisi keskittyä erityisesti ihmisten johtamiseen. (Kotter 1996, 23).
Usein muutosjohtamisen yhteydessä puhutaan paljon transaktionaalisesta ja transformationaa-lisesta johtamisesta, jotka molemmat keskittyvät ihmisten johtamiseen, mutta eri menetelmin.
James Burnsin (1978) mukaan erityisesti transformationaalista johtajuutta pyritään hyödyntä-mään transformationaalisen eli kokonaisvaltaisten muutoksien johtamiseen. Transformationaa-lista johtajaa kuvataan tyypillisesti ennakoivaksi, avoimeksi sekä luovaksi esimieheksi, jolta odotetaan erityisesti hyviä viestintätaitoja sekä inspiroivaa lähestymistapaa henkilöstön moti-vointiin. (Lämsä & Hautala, 2005, 240-242). Eräiden tutkimuksien mukaan muita muutosjoh-tajien tärkeimpiin ominaisuuksiin lukeutuvia piirteitä ovat muun muassa rehellisyys, itsevar-muus, avoimuus sekä asiantuntevuus. Tämän lisäksi johtajan olisi kyettävä motivoimaan hen-kilöstä, huomioimaan heidän tunteensa, luomaan kannustavaa ilmapiiriä sekä toimimaan inno-vaattorina. (Senior 2002, 247-250). Transaktionaalinen johtaja sen sijaan pyrkii motivoimaan
henkilöstöä muutokseen palkkioita ja rangaistuksia hyödyntämällä. (Lämsä & Hautala, 2005, 241-242).
Muutosprosessien parissa toimivien esimiesten on hyvä tiedostaa, että useimmiten muutos esiintyy organisaation jäsenille eri tavoin. Haasteena onkin se, että muutos koskettaa usein eri henkilöitä kuin muutoksen suunnitelleita ihmisiä. Tämä saattaa tuoda haasteita esimerkiksi joh-tamistavan ja toimintamallien valintaan. Esimerkiksi työntekijöiden puolelta muutos koetaan usein ennalta-arvaamattomaksi, nopeaksi ja ongelmia tuottavaksi, kun taas johdolle se näyttäy-tyy odotettuna, ajoitettuna, ongelmia ratkaisevana sekä asteittain etenevänä prosessina. Tästä syystä johto kokeekin muutokset useimmiten hyvänä asiana. (Holbeche 2006, 72-74). Koska yrityksen johto on vastuussa muutoksien läpiviennistä, on heidän myös uskottava muutoksiin niin organisaatio- kuin yksilötasolla. (Dawson 2003, 30).
Johtajilla on suuri rooli muutosprosessin läpiviemisen lisäksi myös muutosvastarinnan ehkäi-semisessä. Muutosvastarinta on todella yleistä ja sen voidaankin sanoa ilmenevän jokaisessa muutosprosessissa jollakin tasolla. Koska muutosvastarinta on yleinen ilmiö ja se voi olla es-teenä muutoksen onnistuneelle toteutukselle, on ollut tärkeää tutkia myös muutosvastarinnan vähentämiseen ja siitä ylipääsemiseen vaikuttavia tekijöitä.
Muutos ei ole onnistunut, mikäli organisaation jäsenet eivät hyväksy muutosta. Eräs muutos-vastarinnan tutkijoista, Elizabeth Kübler-Ross (1973), jakaa työntekijöiden kokemukset muu-tosprosessista viiteen kategoriaan; kieltäminen, viha, kaupankäynti / neuvottelut, masennus ja hyväksyminen. Kübler-Ross kuvailee edellä mainittuja tunnetiloja surukäyrän avulla, joka on johdettu kuoleman ja menetyksen aiheuttamasta reaktiosta ihmisessä. Kübler-Rossin mukaan samaa surukäyrää voi soveltaa myös työntekijöiden kokemiin tunnereaktioihin muutostilan-teessa, sillä myös silloin henkilöiden on sopeuduttava uuteen tilanteeseen ja luovuttava jostain aikaisemmasta. Kübler-Rossin surukäyrän ideana onkin auttaa muutosjohtajia toimimaan ja viestimään muutostilanteissa parhaimmalla mahdollisella tavalla sekä tukemaan samalla työn-tekijöitä prosessin eri vaiheissa. (Wiggins 2008, 20-23).
Eräiden tutkimuksien mukaan työntekijät eivät vastusta muutosta automaattisesti, vaan useim-miten sen pohjimmaisena syynä ovat puutteet johtajuudessa. (Burdett 1999, 5-14). Burdetin (1999) mukaan johtajuusongelmien suurimpana syynä ovat rohkeuden puute, huono viestintä, puuttuva visio sekä heikko sitoutuminen johtajuuteen ja sen ymmärtäminen palveluna. Näiden lisäksi muutosvastarintaan vaikuttavat henkilöstön vähäinen osallistaminen muutoksen
valmis-teluun sekä yleinen muutoshaluttomuus. (Perkka-Jortikka 2005, 119). Aikaisemmat tutkimuk-set muutosvastarinnasta ja johtajuudesta ovat osoittaneet, että johtajien ei tulisi yrittää pysäyttää tai estää muutosvastarintaa, sillä usein tämän kaltainen puolustava lähestymistapa ei muuta ti-lannetta ja voi pahimmissa tapauksissa vain vahvistaa sitä. (O`Connor 1993, 25). Myös esimer-kiksi Maurerin (1996, 56-63) mukaan puolustava käytös ei saa aikaan vastarinnan vähentä-mistä, vaan sen sijaan johtajan tulisi osallistaa henkilöstöä ja huomioida heidän näkemyksensä.
Osallistamalla työntekijöitä prosessiin, ei muutoksen myöskään pitäisi tuntua pakotetulta.
Muutosvastarinnan ehkäisemiseksi tuleekin aluksi pyrkiä ymmärtämään, ketkä vastustavat muutosta ja miksi sekä mistä muutosvastarinta johtuu. Tämän jälkeen johtajien tulee valita jo-kaiseen tilanteeseen sopiva yksilöllinen lähestymistapa. Lähestymistapaa valittaessa tulee huo-mioida myös se, missä muutosprosessin vaiheessa ollaan menossa. Toisin sanoen, onko muu-toksen tarve vasta ilmennyt, onko muumuu-toksen sisältö ja toteutus jo suunniteltu vai onko muutos jo edennyt sekä onko prosessi ollut suunnitelmien mukainen vai kohdannut mahdollisesti vas-tarintaa tai takaiskuja. Muutostarpeen ilmetessä on hyvä miettiä, miten muutos saadaan käyn-nistettyä ja mitä riskejä siihen liittyy. Tämän jälkeen tulee varmistaa henkilöstön sitoutuneisuus ja keskittyä tavoitteiden seurantaan sekä mahdollisten ongelmien ilmaantuessa näiden ratkaise-miseen. (Mattila 2007, 30-31).
Muutosvastarinnan vähentämiseen on olemassa useita keinoja, joista johtajien tulisi valita so-pivin olosuhteisiin ja muutoksen luonteeseen nähden (Kotter & Schelsinger 1979, 106–114).
Kotter ja Schelsinger ovat määritelleet erilaisia muutoksen lähestymistapoja, joita ovat esime-riksi koulutus, osallistaminen, helpottaminen, neuvottelu ja pakkovallan käyttäminen. Lähesty-mistavat sekä niiden käyttötarkoitus voidaan nähdä alla olevasta kuviosta.
Menetelmä Kuinka
käyte-tään? Milloin
käyte-tään? Edut Haitat
Koulutus Viesti halutuista muutoksista ja Helpottaminen Tarjoa koulutusta
ja henkistä tukea Muutosta vas-tustetaan, koska Kuvio 2. Menetelmät muutosvastarinnan vähentämiseksi. (Kotter & Schelsinger, 1979).
Muutosjohtamisessa on tärkeää ymmärtää organisaatiomuutoksen luonne menestyksekkään johtamisen takaamiseksi. Kuten yllä jo todetaankin, muutosjohtajilta vaaditaan paljon ja heidän tulee kyetä ottamaan erilaisia rooleja riippuen muutosprosessin vaiheesta ja henkilöstön suh-tautumisesta. Onnistuneen muutoksen takaamiseksi johdon olisi kyettävä tunnistamaan muu-tosta ajavat ja vastustavat voimat. (Dawson 30-32, 2003). Muutosvastarinnan osalta on kuiten-kin syytä huomata, että kyseessä on ennen kaikkea henkilöstön tunnereaktio, johon hyvä infor-maatio, avoin dialogi tai muut muutokseen liittyvät toiminnat eivät välttämättä vaikuta. Työn-tekijöitä voikin olla hyvin haastava saada muuttumaan heidän työympäristössään ja työntekijät saattavat vastustaa muutosta, vaikka johtajat toimisivat ”oikein”. (Holbeche 2006, 71-74).
5 TUTKIMUKSEN KESKEINEN TAUSTATEORIA JA TUTKIMUSKYSYMYKSET Tutkimuksen keskiössä on muutosvastarinta ja siihen vaikuttaminen johtamiskäytäntöjä kehit-tämällä. Tutkimuksen keskeisen viitekehyksen muodostaa organisaatiomuutoksen käsite, eri-laisten muutoksien määrittely, muutosvastarinnan syyt ja vaikutukset sekä johtamisteoriat. Tut-kimuskonteksti muodostuu kokonaisvaltaisesta muutostilanteesta. Johtamisteorioiden osalta keskeiseksi nousee erityisesti käyttäytymisteoria, sen jako kahteen suuntaukseen asiajohtami-seen ja ihmisten johtamiasiajohtami-seen sekä kontingenssiteoria. Johtamistyylien osalta keskeisenä näh-dään erityisesti uudemmat teoriat, kuten transformationaalinen ja transaktionaalinen johtamis-tapa. (Kuvio 3).
KUVIO 3. Keskeiset taustateoriat.
Organisaatiomuutos Sisäinen & ulkoinen muutos,
inkrementaalinen muutos,
Kuten teoriakatsaus osoittaa, johtamistapoja on useita ja johtajat toimivat työntekijöiden kanssa eri tavoin. Useat tutkimukset ovat käsitelleet muutosvastarinnan syitä, erilaisia johtamistapoja sekä muutosvastarinnan vähentämistä. Moni tutkimuksista on syventynyt myös ”oikeaan” joh-tamistapaan. Muutosjohtaminen ja muutosvastarinta ovat kokonaisuudessaan hyvin laaja-alai-sesti tutkittu osa-alue. Koska muutoksen onnistumiseen ja muutoskokemukseen vaikuttaa useat asiat, kuten yrityksen toimiala, tehty muutos, johtamistapa ja työntekijöiden henkilökohtainen suhtautuminen asiaan, on tässä tutkimuksessa päätetty keskittyä nimenomaan johtamistavan ja muutosvastarinnan yhteyteen kokonaisvaltaisessa muutoksessa.
Edellä mainituista syistä johtuen on tärkeää saada lisätietoa siitä, millaisia johtamiskäytäntöjä työntekijät haluaisivat nähdä kokeakseen kokonaisvaltaiset muutokset positiivisemmin. Tä-mänhetkinen muutoskirjallisuus osoittaa sen, että kokonaisvaltaisten muutoksien toteutuksissa on suuri epäonnistumisaste etenkin suurissa organisaatioissa (Beer & Nohria 2000). Koska muutosvastarinnassa on kyse työntekijöiden kokemuksista, on myös tässä tutkimuksessa pää-dytty käsittelemään asiaa ensisijaisesti työntekijöiden näkökulmasta.
Tutkimus keskittyy muutokseen, joka tapahtuu organisaatiossa ylhäältä alaspäin. Tarkoituksena on tutkia, kuinka johtamistavat vaikuttavat muutosvastarintaan työntekijöiden näkökulmasta.
Tutkimuksessa on tärkeää ymmärtää, että johtajuuskäsitys on monimutkainen eikä sille ole ole-massa vain yhtä määritelmää. Tutkimusta lähestytän työntekijöiden näkökulmasta selvittä-mällä, millaiset johtamistavat vaikuttavat muutosvastarintaan sitä vähentävästi tai lisäävästi.
Päätutkimuskysymys on:
1. Millaiset johtamiskäytännöt vähentävät muutosvastarintaa kokonaisvaltai-sessa muutokkokonaisvaltai-sessa?
Tutkimusongelmaa lähestytään lisäksi seuraavien sivututkimuskysymyksien avulla:
1. Millaiset tekijät vaikuttavat muutosvastarintaan?
2. Millaiset esimiehen toimintatavat tukevat positiivista kokemusta muutostilan-teessa?
3. Mitä työntekijät odottavat johtajilta muutostilanteessa?
Tarkoituksena on selvittää, kuinka organisaation esimiehet toimivat ja käyttäytyvät erilaisissa muutostilanteissa, mitä he tekivät hyvin ja mitkä asiat vaativat mahdollisesti kehitystä. Kysy-myspatteriston avulla on tarkoitus kartoittaa, ovatko työntekijät olleet tyytyväisiä muutoksiin vai haluaisivatko he palata ennemmin takaisin vanhoihin toimintamalleihin. Vastauksien avulla
analysoidaan työntekijöiden muutosvastarintaa, jonka jälkeen vastauksia verrataan myös hei-dän toiveisiinsa noudatettavista johtamiskäytännöistä. Jotta päätutkimuskysymykseen voidaan vastata, on myös selvitettävä, millaisia odotuksia työntekijöillä on johtajia kohtaan ja millaisia piirteitä tai toimintatapoja he arvostavat. Tutkimuksessa annetaan myös huomiota sille, poik-keavatko muutosta vastustavien työntekijöiden odotukset muutoksiin tyytyväisten henkilöiden kanssa. Pääpaino tutkimuksessa annetaan erityisesti positiivisille kokemuksille sekä muutosti-lanteissa onnistuneisiin esimiestyöskentelytapoihin.
6 METODOLOGIA, AINEISTO JA ANALYYSITAPA 6.1 Tutkimuksellinen lähestymistapa
Tutkimus toteutetaan laadullisena eli kvalitatiivisena tutkimuksena. Laadullisien tutkimusme-netelmien tarkoituksena on kuvailla ja ymmärtää ilmiöitä sekä tarjota merkityksellisiä tulkin-toja. Laadullisen tutkimuksen avulla on mahdollista tutkia syitä, miksi asioita tapahtuu ja miksi ne toimivat tietyllä tavalla. Kvalitatiivinen tutkimus on valittu menetelmäksi myös siksi, ettei sen tarkoituksena ole todentaa olemassa olevia väittämiä tai pyrkiä tilastolliseen yleistykseen, vaan tuoda esiin uusia havaintoja aiheesta ja pyrkiä saavuttamaan syvä ymmärrys tutkitusta kohteesta. (Hirsjärvi, Remes, Sajavaara 2000, 152).
Tässä tutkimuksessa käytetään laadullisena menetelmänä tapaustutkimusta. Tapaustutkimuk-selle on tyypillistä, että se voidaan määritellä ajan ja paikan mukaan. Tapaustutkimus voi olla joko intensiivinen tai ekstensiivinen. Intensiivinen tapaustutkimus pyrkii tutkimaan tapausta sisältä ja tuottamaan kokonaisvaltaisen kuvauksen käsiteltävästä asiasta. Ekstensiivinen tapaus-tutkimus pohjautuu sen sijaan testaamaan yleistettävissä olevia teoreettisia rakenteita vertaile-malla useita tapauksia. (Eriksson & Kovalainen, 2008, 115-122). Tässä tutkielmassa käytetään intensiivistä tapaustutkimusta, joka keskittyy yhden vakuutusyhtiön tutkimiseen. Organisaa-tiosta tutkimukseen on valittu yhden yrityksen alueellisen yksikön työntekijät tietyiltä organi-saation osastoilta. Tutkimuksen tarkoituksena on tutkia kohdeyritystä yksityiskohtaisesti ja si-sällyttää tutkimukseen useampia tiedonlähteitä. Tarkoituksena ei ole yleistää tutkimustuloksia, vaikkakin yksittäisen tapauksen tutkiminen auttaa ymmärtämään tapausta myös muissa kon-teksteissa (Stake 1995, 4).
6.2 Aineisto ja sen kerääminen
Tutkimusaineisto kerättiin tapaustutkimuksillekin ominaista haastattelua sekä havainnointia käyttäen (Eriksson & Kovalainen 2008, 82, 125-126). Organisaation työntekijät haastateltiin ja täydentävänä menetelmänä käytettiin havainnointia heidän työympäristössään. Organisaatio koostuu useammasta asiantuntijatiimistä ja jokaisella tiimillä on oma esimies. Tutkimukseen haastateltiin eri tiimien jäseniä tarkoituksena selvittää, kuinka työntekijät näkevät muutospro-sessin, kuinka tietyt johtamistavat ovat toimineet ja kuinka johtajien pitäisi työntekijöiden nä-kökulmasta toimia. Tutkimukseen haastateltiin yhteensä 22 organisaation työntekijää.
Haastatteluissa käytettiin puolistrukturoitua haastattelua, joka koostui useammasta kysymyk-sestä. Haastattelut ovat yleinen tapa tutkia työntekijöiden näkemyksiä ja uskomuksia, sillä se tarjoaa yksityiskohtaisempaa tieota tutkitusta aiheesta (Eriksson & Kovalainen, 2008 82-83).
Havainnointia käytetään tutkimuksessa täydentävänä menetelmänä, jonka tarkoituksena on tu-kea tutkimustuloksia (Eriksson & Kovalainen, 2008, 125-126). Yksi haastattelun eduista on, että tutkija voi valita haastateltavan henkilön. Tällä tavalla on helpompi varmistaa, että haasta-teltavalla on tietoa ja kokemusta tutkittavasta ilmiöstä. Tutkimuksen haastateltavat valittiin sa-tunnaisesti eri tiimeistä. Tiimejä oli yhteensä seitsemän ja jokaisesta tiimistä kutsuttiin haastat-teluihin vähintään kolme henkilöä. Tutkija ei tunne kaikkia organisaation tiimin jäseniä, joten haastatteluvalinnat tehtiin satunnaisesti saadun työntekijälistauksen pohjalta. Ennakkotietona oli saatu myös arvio siitä, kuinka kauan kukin tiimin jäsen oli työskennellyt organisaatiossa.
Tämän avulla pystyttiin varmistumaan siitä, että haastateltavat olivat kokeneet ainakin osan organisaatiossa viiden vuoden akselilla toteutetuista muutoksista. Lisäksi pystyttiin varmistu-maan siitä, että haastateltavien joukossa oli eripituisen työjakson omaavia henkilöitä. Haasta-teltaviin valitut henkilöt toimivat kaikki asiantuntijatehtävissä ilman esimiesvastuuta. Kestol-taan nauhoitetut haastattelut olivat 25-60 minuuttia, keskiarvon ollessa noin 45 minuuttia. Yh-teensä haastattelumateriaalia nauhoitettuna oli 16,8 tuntia ja haastattelulitterointiaineistoa ker-tyi yhteensä 107 sivua. Haastattelut toteutettiin kolmen kuukauden ajanjakson aikana, kesällä 2016.
Haastattelu on myös joustava tapa kerätä tietoa, sillä se sallii yksityiskohtaisten kysymyksien esittämisen sekä keskustelun haastateltavan kanssa. Haastattelutilanteessa tutkijalla on myös mahdollisuus havainnoida haastateltavia ja merkitä heidän reaktionsa kysymyksiin. (Tuomi &
Sarajärvi 2009, 97-117). Havainnoinnin osalta merkintöjä tehtiin haastatteluiden yhteydessä.
Havainnot kirjoitettiin haastattelun yhteydessä käytettyyn muistioon aineiston analysointia var-ten. Havainnoinnissa kiinnitettiin huomiota haastateltujen käytökseen sekä heidän reaktioihin esitetyistä kysymyksistä. Havainnoimalla tehtyjä huomioita käytettiin osana aineiston analyy-siä. Havainnoissa huomioitiin esimerkiksi haastateltavien puheen tauotusta, äänenpainoa sekä kehon viestintää kokonaisuutena. Havainnoinnin ansiosta saatiin esimerkiksi selville, mitkä asiat johtajien toiminnassa aiheuttivat enemmän tunnekuohuntaa vastaajien keskuudessa. Ha-vainnoinnin ansiosta saatiin myös vahvistusta sille, kuinka suuresta muutosvastarinnasta oli tietyn asian osalta kyse. Pääpaino analyysissä on kuitenkin annettu vastauksille ja havainnoin-nin tarkoituksena on ollut lisätä luotettavuutta.
Haastattelussa tärkeää on erityisesti luottamuksellisuus. Luottamuksellisuutta on pyritty var-mistamaan tutkimuksessa haastateltavien anonyymiydellä (Ruusuvuori & Tiittula 2005, 41).
Haastateltavilta kysyttiin suostumus tutkimukseen osallistumisesta eikä haastateltavien nimiä julkisteta. Haastattelut toteutettiin siten, ettei haastateltavien esimiehillä ole tietoa, ketkä osal-listuivat tutkimukseen. Myös haastatteluiden nauhoittamiseen pyydettiin lupa, mutta nauhoit-teet on pidetty vain tutkijan hallussa ja kuunneltavana. Litteroinnissa tulee huomioida, että se vastaa haastateltavien kertomaa ilman muutoksia tai lisäyksiä. (Vilkka 2005, 116). Tutkimuk-sessa käytettyjä sitaatteja on kuitenkin saatettu yksinkertaistaa sanomaa muuttamatta siten, että sanojen toistoja on joiltakin osin karsittu. Tällöin vastaajan lausuman tarkoitus ei myöskään muutu tai vääristy alkuperäisestä, mutta se tekee sitaatista helpommin luettavan. Tutkimusky-symyksien suunnittelu on perustunut aikaisempiin tutkimuksiin sekä kirjallisuuteen aiheesta ja tutkimuksen aihepiirit on käyty läpi kaikkien haastateltavien kanssa.
6.2.1 Tutkimuskontekstin esittely
Kohdeorganisaationa on yksi Suomen suurimpiin kuuluva vakuutusorganisaatio. Tutkimus to-teutettiin vakuutusorganisaation yhteen alueyksikköön sekä tämän yksikön eri osastoihin. Koh-deorganisaation vakuutusosasto koostuu henkilö- ja yritysasiakkuuksista. Nämä asiakkuudet voidaan puolestaan jakaa vakuutusten myynti- ja korvausosastoihin. Organisaatiossa on käy-tössä useita eri johtamiskäytäntöjä ja myös toteutetut muutokset heijastuvat eri osastoihin eri tavalla. Tässä tutkimuksessa on keskitytty henkilöasiakkaiden korvausosastolla toteutettuihin muutoksiin ja henkilökuntaan tällä osa-alueella. Korvausosasto puolestaan koostuu yksittäisistä tiimeistä, jotka eroavat osittain toisistaan työntekijöiden lajiosaamisen mukaan. Lajiosaamisella tarkoitetaan korvausosaston jakoa esimerkiksi omaisuusvahinko- ja henkilövahinkotiimeihin sekä näiden alalajeihin.
Tutkimuksessa on käytetty tutkimusmateriaalina myös organisaation sisäisiä tutkimustuloksia muutosjohtamisen onnistumisesta. Kohdeorganisaatio valikoitui kirjoittajan työskennellessä kohdeorganisaatiossa työntekijänä ja ollen näin osa henkilökuntaa, joita muutosprosessit kos-kivat. Koska kohdeorganisaatio on kirjoittajalle tuttu, on tutkimuksen pääpaino pystytty anta-maan muutosjohtamiselle, sillä aikaa ei ole mennyt muutoksien läpikäymiseen tai organisaation käytäntöjen kartoittamiseen. Kohdeorganisaation muutokset ovat olleet suuria strategisia muu-toksia, jotka ovat kohdistuneet muun muassa asiakaspalvelumalliin, toimintatapoihin, tiimien ja esimiesten vaihtumiseen, työnkuvan laajenemiseen sekä tätä kautta eri roolien osittaiseen
yhdistymiseen. Tämän lisäksi muutoksia on tullut yrityksen sisäisiin järjestelmiin sekä työs-kentelymalleihin.
Tutkimuksessa on keskitytty vuoden 2014 vuoden jälkeen tapahtuneisiin muutoksiin. Tutki-muksen aikana osa muutoksista oli jo toteutettu, osa oli parhaillaan toteutusvaiheessa ja osa puolestaan alku- tai suunnitteluvaiheessa olevia hankkeita. Osa muutoksista erosi hieman toi-sistaan riippuen korvausosaston tiimistä.
Kohdeorganisaation asiakaspalvelumalliin ja toimintatapoihin liittyvät muutokset ovat olleet tiimeissä samankaltaiset. Muutokset ovat liittyneet asiakkaan vahinkoprosessin hoitoon, palve-luaikoihin ja työajan käyttämiseen. Organisaatiolta on muun muassa annettu tarkka ohjeistus työntekijöille siitä, kuinka esimerkiksi verkko-ja puhelintyöskentely jakautuvat ajallisesti työ-päivänä johtuen palveluaikojen muutoksesta asiakkaille. Käytännössä tämä näkyy työntekijöi-den arjessa tarkkoina ruokataukoaikojen noudattamisena, rajallisina liukumamahdollisuuksina työaikojen suhteen sekä oman työajan tarkkana kontrollointina. Työnkuvan laajenemiseen liit-tyvä muutos on sen sijaan käsitellyt lajiosaamisten yhdistämistä sekä lisäämistä. Esimerkiksi aikaisemmin vain omaisuusvahinkojen yhdestä lajista vastanneet henkilöt saattavat joutua hoi-tamaan myös toisen osaamisalueen vahinkoja, kun ne aikaisemmin ohjattiin suoraan kyseiselle osastolle. Organisaation tavoitteena on lisätä niin sanottua hybridiosaamista, jolloin yksi hen-kilö pystyisi hoitamaan mahdollisimman monia ja erilaisia vahinkotapahtumia. Lisäksi muu-toksia on tullut myös järjestelmäteknisiin asioihin, mutta tämä muutos on koskenut suuremmin vain tiettyjä korvausosaston tiimejä. Järjestelmämuutokset ovat pääasiassa liittyneet kokonaan vanhan tekniikan korvaamiseen uudella.
Kohdeorganisaation muutokset on esitetty yleisesti, sillä muutokset liittyvät suurelta osin yri-tyksen kilpailustrategioihin. Strategioita ei ole tutkimusraportissa avattu kirjallisesti yksityis-kohtaisemmin, sillä tämä paljastaisi kohdeorganisaation tärkeitä kilpailuetuja. Lisäksi tutki-muksen kannalta on oleellisempaa, että toteutettujen muutoksien keskeisin asia ja sen vaikutus on kerrottu. Tämä riittää avaamaan lukijalle sitä, kuinka kokonaisvaltaisista muutoksista on kyse ja millaisia asioita se on vaatinut työntekijöiltä ja heidän osaamiseltaan.
6.3 Aineiston analyysitapa
Aineiston analyysi toteutettiin sisällönanalyysin keinoin. Sisällönanalyysi soveltuu menetel-mänä hyvin tekstimuotoisten dokumenttien systemaattiseen tarkasteluun. Sisällönanalyysit
voi-daan jakaa myös kategorioihin analyysitavan mukaan. Yleisin tapa on jakaa laadullinen ana-lyysi induktiiviseen, deduktiiviseen tai abduktiiviseen anaana-lyysiin. Induktiivinen eli aineistoläh-töinen päättelytapa pyrkii tekemään johtopäätöksiä pelkästään kerätyn aineiston pohjalta, jol-loin aikaisemmilla tiedoilla, teorioilla tai havainnoilla ei ole merkitystä. Deduktiivisessa eli
voi-daan jakaa myös kategorioihin analyysitavan mukaan. Yleisin tapa on jakaa laadullinen ana-lyysi induktiiviseen, deduktiiviseen tai abduktiiviseen anaana-lyysiin. Induktiivinen eli aineistoläh-töinen päättelytapa pyrkii tekemään johtopäätöksiä pelkästään kerätyn aineiston pohjalta, jol-loin aikaisemmilla tiedoilla, teorioilla tai havainnoilla ei ole merkitystä. Deduktiivisessa eli